نموذج قياس القيادة الأصيلة وثقة الموظفين خلال جائحة كوفيد-19

1. الملخص

يُعد نموذج قياس القيادة الأصيلة وثقة الموظفين خلال جائحة كوفيد-19 (Authentic Leadership and Employee Trust During COVID-19—Measurement Model)، الذي طوره الباحثون تشي تشنغ (Qi Zheng)، وتشو تشينغ دونغ (Chuqing Dong)، ويافاي تشانغ (Yafei Zhang) عام 2024، أداة سيكومترية متقدمة صُممت لتقييم التأثيرات المتعددة لسلوكيات القيادة الأصيلة (Authentic Leadership) على تعزيز ثقة العاملين وتوافقهم المؤسسي (Employee-Organization Fit) في بيئات العمل المعقدة التي فرضتها أزمة جائحة كورونا. يستند المقياس إلى توليفة منهجية دقيقة من المقاييس الراسخة في أدبيات السلوك التنظيمي، ولا سيما أعمال نايدر وشريشيم (Neider & Schriesheim, 2011) وريغو وزملائه (Rego et al., 2022) وأوسار وزملائه (Ausar et al., 2016)، حيث تمت مواءمة الفقرات لتلائم سياق إدارة الأزمات الصحية والاقتصادية الحادة.

يتكون النموذج من 19 فقرة موزعة على ستة أبعاد بنائية مترابطة تشمل أربعة أبعاد أساسية للقيادة الأصيلة: الوعي بالذات (Self-Awareness)، والشفافية العلائقية (Relational Transparency)، والمعالجة المتوازنة للمعلومات (Balanced Processing)، والمنظور الأخلاقي المستبطن (Internalized Moral Perspective)، بالإضافة إلى بعدين رئيسيين للنواتج التنظيمية هما: التوافق بين الموظف والمنظمة (Employee-Organization Fit) وثقة الموظف (Employee Trust). يتم قياس استجابات الأفراد باستخدام مقياس ليكرت السباعي (Seven-point Likert scale)، متدرجاً من الرفض التام إلى الموافقة التامة.

أظهرت التحليلات السيكومترية التي أُجريت على عينة واسعة من الموظفين في الولايات المتحدة الأمريكية تمتع المقياس بخصائص قياسية استثنائية؛ حيث تجاوزت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ والوثوقية المركبة CR) حاجز 0.80 لجميع المتغيرات الكامنة. كما أثبت التحليل العاملي التوكيدي (CFA) مطابقة ممتازة لبيانات النموذج القياسي بستة عوامل (χ²(137) = 436.7, p < 0.001, SRMR = 0.04, NNFI = 0.95, TLI = 0.95, CFI = 0.96, RMSEA = 0.07). يقدم هذا النموذج إضافة نوعية للباحثين والممارسين في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي والاتصال المؤسسي، متيحاً فهماً معمقاً لكيفية تأثير الشفافية والسلوكيات القيادية الأخلاقية في استقرار رأس المال الاجتماعي أثناء الأزمات الشاملة.

2. الكلمات المفتاحية

القيادة الأصيلة، ثقة الموظفين، جائحة كوفيد-19، التوافق المهني والمؤسسي، الشفافية العلائقية، المعالجة المتوازنة، الوعي بالذات، المنظور الأخلاقي، التحليل العاملي التوكيدي، السلوك التنظيمي، إدارة الأزمات، الصدق التقاربي، الاتساق الداخلي.

3. المؤلفون

تم تطوير هذا النموذج وتطبيقه الميداني من قِبل فريق بحثي متعدد التخصصات يجمع بين دراسات الاتصال الاستراتيجي، والإعلان، والعلاقات العامة، والسلوك التنظيمي:

• تشي تشنغ (Qi Zheng): قسم الإعلان والعلاقات العامة، كلية فنون وعلوم الاتصال، جامعة ولاية ميشيغان (Michigan State University)، إيست لانسنغ، الولايات المتحدة الأمريكية.
• تشو تشينغ دونغ (Chuqing Dong): أستاذ مساعد في قسم الإعلان والعلاقات العامة، جامعة ولاية ميشيغان، الولايات المتحدة الأمريكية. الباحثة الرئيسية المتخصصة في الاتصال المؤسسي والمسؤولية الاجتماعية للشركات. (المعرف الأكاديمي ORCID: 0000-0003-1522-7577)، البريد الإلكتروني: [email protected].
• يافاي تشانغ (Yafei Zhang): كلية الصحافة والاتصال، جامعة رنمين الصينية (Renmin University of China)، بكين، جمهورية الصين الشعبية. باحثة متخصصة في الاتصال الرقمي وتأثيرات الأزمات المؤسسية.

4. الغرض

تتمثل الغاية الجوهرية لـ نموذج قياس القيادة الأصيلة وثقة الموظفين خلال جائحة كوفيد-19 في تقديم إطار قياسي كمي مقنن ومتماسك سيكومترياً لاستكشاف الكيفية التي تُسهم بها الأنماط القيادية الأصيلة في تشكيل وإعادة بناء الثقة المؤسسية لدى القوى العاملة أثناء الصدمات والاضطرابات واسعة النطاق. لقد فرضت جائحة كوفيد-19 تحولات هيكلية مفاجئة في بيئات العمل، كالانتقال القسري إلى العمل عن بُعد، والتهديدات المستمرة للاستقرار الوظيفي، وتصاعد مستويات القلق والاحتراق النفسي، مما وضع مصداقية القيادة التنظيمية وشفافيتها على المحك الحقيقي.

يسعى هذا النموذج إلى تحقيق جملة من الأهداف البحثية والتطبيقية، من أبرزها تفكيك العلاقة المركبة وغير الخطية بين مكونات القيادة الأصيلة ونواتج الموظفين السلوكية والوجدانية؛ حيث لاحظ الباحثون أن بعض السلوكيات، وتحديداً «الشفافية العلائقية» المفرطة أثناء الأزمات، قد تأتي بنتائج عكسية (Backfire effect) إذا لم تكن مدعومة بتوافق قيمي ومعالجة متوازنة للقرارات الصعبة. ومن هنا، يهدف المقياس إلى فحص الدور الوسيط لـ التوافق بين الموظف والمنظمة في نقل التأثيرات الإيجابية للقيادة إلى ثقة الموظف.

على الصعيد التطبيقي والإكلينيكي التنظيمي، يوفر النموذج أداة تشخيصية لا غنى عنها لأقسام إدارة الموارد البشرية وخبراء التطوير المؤسسي لرصد صحة المناخ القيادي ومستويات الارتياب التنظيمي. يساعد المقياس في تصميم برامج التدريب الإداري الموجّهة لتعزيز الوعي الذاتي الأخلاقي للقادة وتدريبهم على موازنة الإفصاح عن المعلومات دون إثارة الهلع بين المرؤوسين. كما يُتيح المقياس استكشاف الفروق الفردية في إدراك القيادة والثقة بناءً على النوع الاجتماعي والمستوى الوظيفي داخل الهرم التنظيمي، مما يسهم في صياغة استراتيجيات اتصالية تراعي التنوع والشمول أثناء مواجهة الأزمات المهددة للبقاء المؤسسي.

5. البناء النفسي

يقوم النموذج على تفكيك دقيق لمفهومين نفسيين وتنظيميين مركزيين هما: القيادة الأصيلة وثقة الموظف، مدعومين بمتغير وسيط حاسم هو التوافق بين الموظف والمنظمة. يتألف النموذج من ستة متغيرات كامنة مشتقة من أدبيات علم النفس الإداري:

أولاً: أبعاد القيادة الأصيلة (Authentic Leadership Dimensions)

• الوعي بالذات (Self-Awareness): يُشير إلى مدى إدراك القائد لنقاط قوته ونقاط ضعفه، وقيمه ودوافعه الأساسية، وتأثير سلوكياته وتعبيراته الانفعالية على مرؤوسيه. يعكس هذا البعد قدرة القائد على التأمل الذاتي الصادق والاعتراف بمحدودية معرفته في أوقات الغموض الشديد كالجائحة.
• الشفافية العلائقية (Relational Transparency): تعبر عن الانفتاح والمصداقية في التفاعل مع الموظفين، ومشاركة المعلومات الحقيقية دون زيف أو إخفاء متعمد، والتعبير الصريح عن الأفكار والمشاعر الحقيقية لبناء علاقات مهنية تتسم بالأصالة والاتساق.
• المعالجة المتوازنة للمعلومات (Balanced Processing): قدرة القائد على التحليل الموضوعي والشامل لجميع البيانات والآراء المتاحة قبل اتخاذ القرارات المصيرية، وتشجيع الموظفين على إبداء آرائهم المخالفة لوجهة نظره وتقبل الانتقادات البناءة دون تحيز مسبق.
• المنظور الأخلاقي المستبطن (Internalized Moral Perspective): يُمثل التوجيه الذاتي الأخلاقي الراسخ، حيث تُحكم قرارات القائد وسلوكياته معايير أخلاقية وقيم داخلية ثابتة، تظل متماسكة ولا تخضع للضغوط التنظيمية الخارجية أو الإكراهات الظرفية العابرة.

ثانياً: النواتج التنظيمية (Organizational Outcomes)

• التوافق بين الموظف والمنظمة (Employee-Organization Fit): بناء يعكس مدى التطابق والانسجام بين قيم الموظف الشخصية وأهدافه ومبادئه من جهة، وثقافة المنظمة وقيمها وأسلوب عملها من جهة أخرى؛ وهو العامل الحاسم الذي يحدد شعور الفرد بالانتماء والأمان الوجودي داخل المنظومة.
• ثقة الموظف (Employee Trust): حالة سيكولوجية إيجابية تتضمن استعداد الموظف ليكون في موضع ضعف بناءً على توقعات إيجابية مستندة إلى إدراكه لكفاءة المنظمة وقادتها ونزاهتهم وصدق نواياهم وحرصهم على حماية مصالح العاملين.

6. الإطار النظري

يستند النموذج القياسي إلى جذور راسخة في علم النفس الإيجابي ونظرية القيادة الإيجابية التي بلورها رواد هذا المجال، مثل فريد لوتانز (Fred Luthans)، وبروس أفوليو (Bruce Avolio)، وبيل جورج (Bill George)، ووليام غاردنر (William Gardner) في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. تفترض نظرية القيادة الأصيلة أن القادة الأصلاء يتسمون باتساق عميق بين أقوالهم وأفعالهم، ويسترشدون بمنظومة قيمية جوهرية تعزز التنمية النفسية الإيجابية والمناخ الأخلاقي الداعم للنمو لدى الأتباع.

بالإضافة إلى ذلك، يستمد النموذج أسسه من نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory) التي صاغها جورج هومانز (George Homans) وبيتر بلاو (Peter Blau)، والتي تفترض أن العلاقات داخل بيئة العمل تتطور بمرور الوقت إلى التزامات ثقة متبادلة عندما يشعر الأفراد بأن الطرف الآخر يقدم رعاية صادقة وشفافية مسؤولة. في أوقات الأزمات الوجودية مثل جائحة كوفيد-19، يُعاد تعريف العقد النفسي بين العامل ومؤسسته؛ إذ يُنظر إلى سلوكيات القائد باعتبارها تجسيداً مادياً لالتزام المؤسسة بأكملها.

كما يدمج النموذج مفاهيم من نظرية ملاءمة الفرد والبيئة (Person-Environment Fit Theory)، وتحديداً التوافق التكميلي والقيمي بين الموظف وبيئته التنظيمية؛ حيث تُشير الأدلة النظرية التي صاغها كريستوف-براون (Kristof-Brown) إلى أن وضوح المنظور الأخلاقي للقائد والوعي الذاتي يعززان وضوح الرسائل الثقافية للمنظمة، مما يُمكّن الموظف من إدراك الانسجام القيمي، وهو ما يُترجم بدوره إلى مستويات مرتفعة من الثقة التنظيمية والولاء الوظيفي.

7. الصدق

خضع نموذج القياس لفحوصات إحصائية مكثفة للتحقق من مختلف أشكال صدق البناء (Construct Validity)، مسجلاً نتائج قوية تؤكد سلامته السيكومترية:

أولاً: الصدق التقاربي (Convergent Validity)

تم تقييم الصدق التقاربي عبر فحص تشبعات الفقرات على عواملها المفترضة والتباين المستخلص. أظهرت النتائج أن جميع تشبعات الفقرات العاملية (Factor Loadings) للمؤشرات الـ 19 كانت ذات دلالة إحصائية عند مستوى (p < 0.001)، وتجاوزت جميعها العتبة المعيارية الموصى بها إحصائياً وهي (0.50). كما تراوحت قيم التباين المستخلص المفسر (AVE) للمتغيرات الكامنة فوق المستويات المقبولة، مما يشير إلى أن المتغيرات الملاحظة تفسر قدراً جوهرياً ومكثفاً من تباين المتغير الكامن المقاس.

ثانياً: الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

للتحقق من استقلالية الأبعاد وعدم تداخلها المفاهيمي، استخدم الباحثون أسلوب الفروق في اختبار مربع كاي (Chi-Square Difference Test)، حيث جرت مقارنة النموذج الأساسي سداسي العوامل مع نموذجين بنائيين بديلين يتم فيهما دمج بعض العوامل المتقاربة. وأظهرت النتائج تفوقاً قاطعاً للنموذج المقترح ذي العوامل الستة:

• مقارنة مع النموذج البديل الأول: (χ²(152) = 2201.2, p < 0.001, CFI = 0.72, RMSEA = 0.18)، حيث أظهر النموذج المقترح انخفاضاً جوهرياً دالاً في قيمة مربع كاي وتحسناً بارزاً في مؤشرات المطابقة.
• مقارنة مع النموذج البديل الثاني: (χ²(158) = 2038.5, p < 0.001, CFI = 0.74, RMSEA = 0.17).

أكدت هذه الفروق الدالة إحصائياً عند مستوى (p < 0.001) أن الأبعاد الستة (الوعي بالذات، الشفافية، المعالجة المتوازنة، المنظور الأخلاقي، التوافق، الثقة) تُمثل أبنية نفسية وتنظيمية منفصلة ومستقلة، مما يوفر دليلاً سيكومترياً قاطعاً على الصدق التمايزي للمقياس.

8. الثبات

أثبتت التحليلات الإحصائية تمتع المقياس بدرجات فائقة من الاتساق الداخلي (Internal Consistency) عبر جميع الأبنية المقاسة. وقد تم استخدام مؤشرين رئيسيين للتحقق من الاستقرار والصلابة السيكومترية:

• معامل ألفا كرونباخ (Cronbach's Alpha): تجاوزت قيم ألفا كرونباخ لجميع العوامل الستة عتبة 0.80، وهي قيمة تدل على اتساق داخلي ممتاز يتخطى الحد الأدنى الموصى به في البحوث السيكومترية والتطبيقية المتقدمة (0.70)، ما يضمن خلو الفقرات من التناقض الداخلي وتجانسها العالي.
• الوثوقية المركبة (Composite Reliability – CR): بالنظر إلى الانتقادات الموجهة لمعامل ألفا لقابليته للتأثر بعدد الفقرات وافتراضه تساوي الأوزان العاملية، قام الباحثون باحتساب الوثوقية المركبة لجميع البُنى، وجاءت جميع قيم (CR) متجاوزة عتبة 0.80 أيضاً، مؤكدة أن المؤشرات تسهم بفاعلية عالية في قياس المتغيرات الكامنة دون تباين خطأ مرتفع.

9. التحليل العاملي

اعتمدت الدراسة المنهجية الصارمة باستخدام التحليل العاملي التوكيدي (CFA) عبر حزم النمذجة بالمعادلات البنائية (Structural Equation Modeling – SEM)، لاختبار مدى تطابق البيانات الميدانية مع البنية النظرية المفترضة للنموذج المكون من 6 عوامل كامنة تغطي 19 مؤشراً ملاحظاً.

كشفت مؤشرات حسن المطابقة (Goodness-of-Fit Indices) عن مطابقة متميزة لنموذج القياس مع البيانات المجمعة من العينة الأمريكية، كما هو مبين في المعايير الإحصائية التالية:

• مربع كاي ودرجات الحرية: χ²(137) = 436.7 (p < 0.001). على الرغم من الدلالة الإحصائية لمربع كاي (وهي ظاهرة شائعة في العينات الكبيرة)، فإن النسبة بين مربع كاي إلى درجات الحرية (χ²/df = 3.18) وقعت ضمن النطاق المقبول أكاديمياً.
• مؤشر المطابقة المقارن (CFI): بلغ 0.96، وهو أعلى بكثير من الحد المعياري الأدنى (0.90) ويتجاوز المستوى الصارم (0.95)، مما يؤكد تفوق النموذج في تفسير التباين المشترك مقارنة بنموذج الاستقلال التام.
• مؤشر تاكر-لويس (TLI): بلغ 0.95، مؤكداً درجة المطابقة العالية مع أخذ تعقيد النموذج في الاعتبار.
• مؤشر المطابقة غير المعياري (NNFI): سجل 0.95، وهو ما يعزز ثقة الباحثين في ملائمة البنية العاملية المفترضة.
• جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA): سجل 0.07 مع فترات ثقة ضيقة، وهو مؤشر يقع تماماً ضمن النطاق الجيد المقبول (أقل من 0.08)، ما يدل على تدني خطأ التقدير والتقريب في المجتمع.
• الجذر التربيعي لمتوسط مربعات البواقي المعيارية (SRMR): بلغ 0.04، وهي قيمة ممتازة تقع بوضوح دون الحد الأقصى الموصى به وهو 0.08، مما يؤكد صغر حجم الفروق بين مصفوفة التباين المشترك الملاحظة ومصفوفة النموذج التقديرية.

10. أداة القياس

تتسم أداة القياس بخصائص محددة يمكن إيجازها في النقاط التالية:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Questionnaire) واستبيان تنظيمي كمي مصمم للتطبيق الفردي أو الجماعي الميداني والرقمي.
• التنسيق والشكل: نموذج مكون من 19 فقرة تصريحية موزعة على محاور مفاهيمية تمثل القيادة الأصيلة (بأبعادها الأربعة)، والتوافق المؤسسي، والثقة.
• عدد الفقرات الإجمالي: 19 فقرة دقيقة ومصاغة بعناية ومتبناة من مصادر قيادية وتوجيهية معتمدة دولياً.
• مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت السباعي (Seven-point Likert scale)، حيث تتدرج الخيارات على النحو التالي: (1 = أعارض بشدة، 2 = أعارض، 3 = أعارض قليلاً، 4 = محايد، 5 = أوافق قليلاً، 6 = أوافق، 7 = أوافق بشدة).
• طريقة التصحيح: تُحسب الدرجات من خلال إيجاد المتوسط الحسابي لدرجات الفقرات لكل بعد فرعي، أو استخراج متوسطات العوامل الكامنة عبر النمذجة البنائية. تشير الدرجات المرتفعة إلى مستويات أعلى من إدراك القيادة الأصيلة، والتوافق التنظيمي، وثقة الموظف.
• الفقرات المعكوسة: جميع الفقرات مصاغة بصيغ إيجابية متسقة تهدف إلى تقليل العبء المعرفي والارتباك الإدراكي لدى المشاركين في ظروف الأزمات، دون وجود فقرات تتطلب قلباً عكسياً للدرجات في النموذج الأصلي المعتمد.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشرت هذه الأداة في عام 2024 ضمن دراسة منشورة في مجلة Corporate Communications: An International Journal الصادرة عن دار نشر إميرالد (Emerald Publishing Limited). يخضع النموذج الأكاديمي لحقوق الملكية الفكرية الخاصة بالمؤلفين والناشر. ومع ذلك، فإن النموذج متاح للأغراض البحثية والأكاديمية غير الربحية بشرط الاستشهاد الكامل والدقيق بالمصدر المرجعي الأصلي للدراسة. للاستخدام التجاري، أو أغراض الاستشارات التنظيمية المأجورة، أو الترجمة والتعديل واسع النطاق، يتعين على الباحثين والممارسين الحصول على إذن رسمي كتابي مسبق من المؤلف الرئيسي الدكتورة تشو تشينغ دونغ ([email protected]) أو من خلال منصة ترخيص المحتوى التابعة لدار إميرالد وفق السياسات الدولية المعمول بها.

12. المراجع

• Ausar, K., Kang, H. Y. S., & Pinkham, R. (2016). The impact of authentic leadership on employee engagement and organizational citizenship behaviors in the hospitality industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(6), 1198–1218. https://doi.org/10.1108/IJCHM-02-2015-0063
• Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
• Neider, L. L., & Schriesheim, C. A. (2011). The Authentic Leadership Inventory (ALI): Development and empirical tests. The Leadership Quarterly, 22(6), 1146–1164. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.09.008
• Rego, A., Owens, B., Yam, K. C., Bluhm, D., Cunha, M. P. E., Silard, A., Gonçalves, L., Martins, M., Simpson, A. V., & Liu, W. (2022). Leader humility and team performance: Exploring the mediating mechanisms of team psychological safety and psychological capital. Journal of Business Ethics, 178(4), 1009–1026. https://doi.org/10.1007/s10551-021-04873-1
• Zheng, Q., Dong, C., & Zhang, Y. (2024). When relational transparency backfires: Examining the various impacts of authentic leadership on employee trust during the COVID-19 pandemic. Corporate Communications: An International Journal, 29(3), 430–450. https://doi.org/10.1108/CCIJ-05-2023-0066

13. فقرات المقياس