تقييم القيادةعلم النفس الصناعي والتنظيميمقاييس نفسية

مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة

مقال أكاديمي شامل يستعرض مقياس مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة (MIMM) لدونالد كيركباتريك (1989). يتناول المقال الأبعاد الثمانية، الخصائص السيكومترية، والفقرات الأصلية الـ 80 بالتفصيل.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 18 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 18 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

1. الملخص

يُعد مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة (Management Inventory on Modern Management – MIMM) الذي طوّره الباحث الرائد في مجال التدريب والتطوير المؤسسي دونالد إل. كيركباتريك (Donald L. Kirkpatrick) عام 1989، أحد أبرز المقاييس التشخيصية والتقييمية في حقل علم النفس الصناعي والتنظيمي والإدارة المعاصرة. صُمم هذا المقياس بصورة موضوعية لتقييم المعارف والاتجاهات والفلسفات الإدارية للمشرفين والمديرين في المستويات التنظيمية المختلفة، وقياس مدى توافق ممارساتهم مع المبادئ العلمية والتطبيقية للإدارة التشاركية والحديثة.

يتألف المقياس من 80 فقرة تقريرية موزعة بالتساوي على ثمانية أبعاد جوهرية تمثل ركائز القيادة التنظيمية الحديثة، بواقع 10 فقرات لكل بُعد، وهي: أنماط القيادة (Leadership Styles)، والاختيار والتدريب (Selecting and Training)، والاتصال الإداري (Communicating)، والتحفيز (Motivating)، وإدارة التغيير (Managing Change)، والتفويض (Delegating)، واتخاذ القرارات (Decision Making)، وإدارة الوقت (Managing Time). يعتمد المقياس على صيغة استجابة ثنائية البدائل («أوافق» / «لا أوافق» – Agree / Disagree)، مما يتيح التقييم المعياري الدقيق وتحديد الفجوات المعرفية والسلوكية لدى القادة.

تتمتع الأداة بخصائص سيكومترية قوية تم التحقق منها عبر عينات معيارية شملت مديري الموارد البشرية والتدريب والمديرين التنفيذيين الميدانيين؛ حيث تراوحت معاملات الثبات الداخلي (ألفا كرونباخ) للأبعاد والمقياس الكلي بين المقبولة والممتازة، فضلًا عن إثبات صدق البناء، والصدق التمايزي بين المستويات الإدارية المختلفة. يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية لتحديد الاحتياجات التدريبية (Training Needs Assessment)، ومحفز للنقاش الجماعي في ورش العمل القيادية، وأداة لتقييم أثر البرامج التنموية وفق المستوى الثاني (التعلم) لنموذج كيركباتريك التقييمي الشهير، بالإضافة إلى توجيه التوجيه المهني الميداني (On-the-job Coaching) والمساعدة في الاختيار الإداري والترقية.

2. الكلمات المفتاحية

مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة، دونالد كيركباتريك، القيادة التشاركية، تقييم الاحتياجات التدريبية، السلوك التنظيمي، أساليب القيادة، إدارة الوقت، التفويض الإداري، اتخاذ القرارات، التحفيز الإداري، علم النفس الصناعي، الفعالية القيادية.

3. المؤلفون

تم تطوير هذا المقياس من قِبل الأستاذ الدكتور دونالد إل. كيركباتريك (Donald L. Kirkpatrick, Ph.D.)، أستاذ فخري في قسم الإدارة والتطوير التنظيمي بجامعة ويسكونسن-ميلووكي (University of Wisconsin-Milwaukee) بالولايات المتحدة الأمريكية، والرئيس الأسبق للجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير (American Society for Training & Development – ASTD، المعروفة حاليًا باسم Association for Talent Development – ATD).

يُعرف كيركباتريك على المستوى العالمي بكونه المنظّر الأبرز في ميدان تقييم الفعاليات التدريبية، حيث صاغ نموذجه التقييمي الرباعي الشهير عالميًا (رد الفعل، التعلم، السلوك، النتائج) عام 1959. ونشر المقياس عبر دار نشر إلم جروف (Elm Grove) في بروكفيلد، ويسكونسن عام 1989، ليكون أداة معيارية تُترجم المبادئ الأكاديمية إلى أداة قياس تشخيصية موجهة للمؤسسات الصناعية، والخدمية، والتعليمية.

4. الغرض

يخدم مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة غايات تشخيصية وتطويرية بالغة الأهمية في البيئات التنظيمية والمؤسسية المعاصرة. ووفقًا لما حدده كيركباتريك (Kirkpatrick, 1989)، فإن الأداة لا تهدف فقط إلى اختبار الحفظ المعرفي للقوانين الإدارية، بل تسعى إلى قياس البنية الفلسفية والتطبيقية التي يستند إليها المدير في التعامل مع الأفراد والمهمات والضغوط التنظيمية. تتلخص الأغراض الرئيسة للأداة في خمسة محاور:

  • تحديد الاحتياجات التدريبية (Determining Training Needs): مساعدة إدارات الموارد البشرية والتطوير التنظيمي في تشخيص الفجوات المحددة بين الممارسات الإدارية الحالية والمبادئ القيادية المعيارية الحديثة، مما يسمح بتصميم حقائب تدريبية موجهة تلبي احتياجات حقيقية بدلًا من الاعتماد على برامج تدريبية عامة.
  • أداة لتيسير الحوار والنقاش في المؤتمرات والورش الإدارية (Conference Discussion Tool): إثارة التفكير النقدي وتفنيد المفاهيم الإدارية الخاطئة والممارسات البيروقراطية المتوارثة، من خلال مناقشة البنود التي تشهد تباينًا واسعًا في الآراء بين المشاركين.
  • تقييم فعالية البرامج التدريبية (Evaluating Training Course Effectiveness): يُستخدم المقياس وفق نموذج القياس القبلي والبعدي (Pretest-Posttest Design) لقياس التغير في المعارف والاتجاهات الإدارية للمشاركين كدليل مباشر على التعلم (المستوى الثاني من نموذج كيركباتريك).
  • توجيه الإرشاد والتدريب الميداني (On-the-Job Coaching): مساعدة المشرفين الأعلى درجة في تقديم جلسات إرشاد وتوجيه فردية لمرؤوسيهم من المديرين الجدد بناءً على نتائجهم التفصيلية في الأبعاد الثمانية.
  • المساعدة في اختيار وترقية المديرين (Selection and Promotion of Managers): توفير مقياس تكميلي معتمد يُسهم في التنبؤ بمدى جاهزية الموظفين الفنيين والتنفيذيين للانتقال إلى الأدوار القيادية والإشرافية الإدارية الأولى.

تنبع الأهمية النظرية والبحثية للأداة من قدرتها على ربط النظرية النفسية التنظيمية بالممارسة الميدانية، وتوفير مؤشرات كمية حول ثقافة القيادة السائدة داخل المنظمات ومقارنتها بالمعايير القطاعية للمديرين الميدانيين ومديري شؤون الأفراد.

5. البناء النفسي

يقوم مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة على بناء نفسي-إداري متعدد الأبعاد يغطي المنظومة السلوكية والمعرفية للإدارة المعاصرة عبر ثمانية محاور رئيسة، يتضمن كل منها عشر فقرات نوعية:

1. أنماط القيادة (Leadership Styles) – الفقرات (1–10)

يقيس هذا البُعد الفلسفة القيادية للمدير وموقعه على متصل السلطوية-الديمقراطية، وفهمه لمرونة الأسلوب القيادي. يتناول البُعد الإدارة بالأهداف (MBO)، ونموذج الشبكة الإدارية لبليك وموتون (Blake & Mouton’s Managerial Grid)، ونظرية X ونظرية Y لدوغلاس ماكغريغور، وإدراك الفرق بين المدير المتمركز حول العمل (Job-centered) والمدير المتمركز حول العاملين (Employee-centered). على سبيل المثال، تختبر الفقرة (4) مدى إدراك المدير لنسبية الفعالية في أساليب القيادة بدلاً من التعميم المطلق.

2. الاختيار والتدريب (Selecting and Training) – الفقرات (11–20)

يركز على اتجاهات المدير نحو إدارة المواهب، ومحددات الترقية، وتطوير المرؤوسين. يبرز هذا البُعد وعي المدير بـ «مبدأ بيتر» (Peter Principle)، والدور الجوهري لتقييم الأداء كنظام تطويري مشترك بين المشرف والمرؤوس وليس مجرد إجراء شكلي يخص قسم الأفراد. كما يختبر مدى إدراك دور المدير كمدرب (Coach) مسؤول عن نمو مرؤوسيه، كما تعكس الفقرة (16).

3. الاتصال (Communicating) – الفقرات (21–30)

يقيم فهم شبكات وقنوات الاتصال التنظيمي الصاعد والهابط والأفقي، والقدرة على تحقيق الفهم المشترك. يتناول البُعد معوقات الاتصال، وأهمية التغذية الراجعة النشطة، والتواصل في أوقات الأزمات والتغيير المؤسسي. يُركز البُعد على أن عملية الاتصال لا تكتمل بمجرد نقل الرسالة، بل تتطلب التأكد من وصول المعنى المقصود كما تعكسه الفقرة (23)، فضلًا عن فحص مهارات الاستماع الفعال وإدارة الاجتماعات المفتوحة.

4. التحفيز (Motivating) – الفقرات (31–40)

يقيس استيعاب المدير للنظريات التحفيزية النفسية الكبرى، مثل نظرية العاملين لفريدريك هيرزبرغ (Herzberg’s Two-Factor Theory)، وتدرج الحاجات لأبراهام ماسلو (Maslow’s Hierarchy of Needs)، ونظرية التعزيز السلوكي لسكينر. يقيّم هذا البُعد مدى إدراك القائد للأثر المحدود للحوافز المادية وحدها (العوامل الوقائية) مقابل دور إثراء العمل، والتقدير، والاستقلالية، والتوقعات الإيجابية (تأثير بجماليون) كدوافع جوهرية للإنجاز (الفقرة 34 و39).

5. إدارة التغيير (Managing Change) – الفقرات (41–50)

يبحث في قدرة المدير على قيادة التحول التنظيمي، وتشخيص أسباب مقاومة التغيير (كالخوف من الفقدان والغموض)، وتوظيف التعاطف (Empathy) كركيزة للتأثير، واستيعاب التوقيت الملائم للتنفيذ وإشراك الموظفين لتخفيف التوتر التنظيمي ومقاومة المجهول (مثل الفقرة 42 والفقرة 46).

6. التفويض (Delegating) – الفقرات (51–60)

يفحص المفاهيم النفسية والإدارية المتعلقة بمنح الصلاحيات مقابل إسناد المهام الروتينية. يختبر البُعد إدراك المدير لمبادئ التفويض الفعال، والتي تشمل تفويض السلطة وتحديد النتائج المتوقعة مع الاحتفاظ بالمسؤولية النهائية والمحاسبية الإدارية التي لا يمكن تفويضها (الفقرة 60)، إلى جانب وضع نقاط رقابة مرنة لا تخنق المبادرة الفردية.

7. اتخاذ القرارات (Decision Making) – الفقرات (61–70)

يقيم كفاءة المدير في المفاضلة بين القرارات الفردية والجماعية، وحل النزاعات التنظيمية وفق استراتيجيات الربح المشترك (Win-Win). يركز على التوازن بين جودة القرار الفنية وقبوله الاجتماعي من قِبل المنفذين (وفق نموذج فروم-ياغو)، واستخدام تقنيات العصف الذهني، والتركيز على «ما هو صواب» بدلاً من «من هو على صواب» (الفقرة 67).

8. إدارة الوقت (Managing Time) – الفقرات (71–80)

يقيس الممارسات السلوكية في تخصيص الوقت وفق الأولويات ومصفوفات الأهمية والإلحاح، والتخلص من لصوص الوقت (كالاجتماعات غير المجدية والمعاملات الورقية المفرطة)، والقدرة الحازمة على قول «لا»، والتخطيط الوقائي لتقليص العمل الإطفائي والتعامل مع الأزمات المفاجئة (مثل الفقرة 74 والفقرة 76).

6. الإطار النظري

يستند مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة إلى تقاطع نظري رصين يجمع بين حركة العلاقات الإنسانية في الإدارة والنظريات المعاصرة في السلوك التنظيمي. نشأ المقياس في بيئة فكرية شهدت نضوج التحول من النظريات الكلاسيكية والبيروقراطية (المتأثرة بأفكار تايلور وماكس فيبر)، والتي كانت تنظر إلى الموظف كترس آلي يخضع للرقابة الصارمة، إلى النظريات السلوكية التشاركية التي تركز على إمكانات النمو الإنساني والإدارة بالتمكين.

استند كيركباتريك بشكل مباشر إلى أطروحات الرواد المؤسسين لعلم الإدارة النفسي، ومن أبرزهم:

  • دوغلاس ماكغريغور (Douglas McGregor): في صياغته لـ نظرية X ونظرية Y؛ حيث صُممت فقرات أنماط القيادة والتحفيز لتقييم افتراضات المدير الجوهرية حول الطبيعة البشرية: هل ينظر إلى الموظف ككسول يكره العمل ويحتاج إلى الرقابة المشددة (نظرة X)، أم ككائن نشط ذاتي التوجيه يسعى للإنجاز وتحمل المسؤولية إذا توفرت له البيئة الداعمة (نظرة Y)؟
  • رينسيس ليكرت (Rensis Likert): ومبادئه حول «الأنماط الإدارية الأربعة» والقيادة التشاركية القائمة على العلاقات الداعمة (Likert, 1961)؛ حيث تتجلى هذه المبادئ في فقرات المقياس التي تقيس الفروق بين الإدارة المرتكزة على المهمة وتلك المرتكزة على الأفراد.
  • روبرت بليك وجين موتون (Robert Blake & Jane Mouton): من خلال نموذج «الشبكة الإدارية» (Managerial Grid) المنشور عام 1964، والذي يوضح أن أعلى مستويات الفعالية القيادية على المدى البعيد تتحقق عندما يجمع القائد بين الاهتمام العالي بالإنتاج والاهتمام العالي بالناس (النمط 9,9).
  • فريدريك هيرزبرغ (Frederick Herzberg): ونظريته في الدافعية-النظافة (Motivation-Hygiene Theory) عام 1959؛ حيث ركز كيركباتريك على بنود تفصل بين العوامل الخارجية كالراتب وظروف العمل، وبين محفزات النمو الداخلي مثل إثراء الوظيفة والشعور بالإنجاز (Herzberg, 1966).
  • شاول غيلرمان (Saul Gellerman): في كتاباته عن التحفيز والإنتاجية (Gellerman, 1963)، التي فككت العلاقة المعقدة بين الإدارة السيكولوجية للمرؤوسين والإنتاجية الصناعية.

وجّهت هذه المنظومة الفكرية عملية صياغة البنود بهدف قياس مدى تحرر المديرين من الأنماط التقليدية الصارمة وتبنيهم لرؤية تشاركية ترتكز على التعاطف، والاتصال ثنائي الاتجاه، والتفويض الهادف، وتمكين فرق العمل، وهو ما يُعد جوهر الإدارة الحديثة.

7. الصدق

خضع مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة لدراسات تقييمية مكثفة للتحقق من مؤشرات صدقه السيكومتري عبر عينات إدارية متنوعة:

صدق المحتوى والظاهري (Content & Face Validity)

تم بناء وتطوير فقرات المقياس عبر مراجعة منهجية متعمقة للأدبيات الإدارية، وعُرضت المسودات الأولية على لجان تحكيم من خبراء القيادة، وأساتذة علم النفس الصناعي، وكبار مديري الموارد البشرية. وتم التأكد من أن البنود تمثل المجالات الثمانية بصورة دقيقة ومتوازنة، مع حذف أو تعديل الفقرات الغامضة لضمان وضوح الصياغة وصلاحيتها للواقع التنظيمي التطبيقي.

الصدق التمايزي والمعياري (Known-Groups & Criterion Validity)

أكد كيركباتريك (Kirkpatrick, 1989) الصدق التمايزي للأداة من خلال مقارنة متوسطات درجات مجموعتين إداريتين متباينتين في الخلفية الوظيفية والتدريبية:

  • عينة مديري شؤون الموظفين والتدريب (Personnel/Training Managers) وعددهم 67 مديرًا.
  • عينة المديرين التنفيذيين الميدانيين (Line Managers) وعددهم 232 مديرًا.

أظهرت النتائج تفوقًا دالًا إحصائيًا لمديري التدريب والموارد البشرية في المتوسط الكلي للمقياس وفي أبعاد التحفيز، وإدارة التغيير، والاتصال، مقارنة بالمديرين التنفيذيين، مما يُعزى إلى الخلفية التخصصية المكثفة لمديري التدريب في السلوك التنظيمي والعلاقات الإنسانية. في المقابل، تماثلت درجات المجموعتين في أبعاد القرارات وإدارة الوقت، مما يدعم حساسية المقياس في التمييز بين المعرفة التخصصية وتأثير الواقع الميداني.

صدق البناء والصدق التقاربي (Construct & Convergent Validity)

ارتبطت الدرجات الكلية للمقياس ارتباطًا موجبًا دالًا مع مقاييس الفعالية القيادية، والاتجاه نحو الإدارة التشاركية (مثل مقياس ليكرت للأنماط القيادية)، كما ارتبطت سلبًا مع مقاييس التسلط الإداري وجمود الدور الوظيفي، مما أكد صدق التكوين الفرضي للأداة.

8. الثبات

تم فحص الخصائص الاتساقية للمقياس باستخدام عدة مؤشرات سيكومترية معيارية أثبتت تمتع الأداة بمستويات ثبات مقبولة جدًا للاستخدامات التشخيصية والتطويرية والبحثية:

الاتساق الداخلي (Internal Consistency)

تراوحت معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للمجالات الفرعية الثمانية بين 0.68 و0.83 في الدراسات المعيارية والتطبيقية، وهي نسب مقبولة بالنظر إلى أن كل بُعد يتكون من 10 فقرات فقط وأن صيغة الاستجابة ثنائية (مما يقلل التباين الطبيعي للفقرات مقارنة بمقاييس ليكرت المتعددة). وبلغ معامل ألفا كرونباخ للمقياس ككل كدرجة موحدة بين 0.84 و0.88، مما يعكس تجانسًا بنائيًا عاليًا للدرجة الإجمالية لكفاءة المفاهيم الإدارية الحديثة.

ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability)

في عينات ضابطة لم تتلق تدريبًا إداريًا خلال فترة فاصلة مدتها 4 إلى 6 أسابيع، بلغ معامل الاستقرار الزمني عبر إعادة الاختبار للمقياس الكلي r = 0.81 (p < 0.001)، بينما تراوحت معاملات الأبعاد الفرعية بين 0.72 و0.79، ما يشير إلى استقرار المفاهيم الفلسفية والإدارية المقاسة لدى الأفراد في غياب التدخلات التطويرية المقصودة.

9. التحليل العاملي

خضعت فقرات المقياس الـ 80 لعدة إجراءات إحصائية متقدمة لفحص بنيتها العاملية المترابطة والتأكد من مطابقتها للأبعاد النظرية الثمانية المفترضة:

التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis – EFA)

أظهرت دراسات التحليل العاملي باستخدام طريقة المكونات الأساسية (Principal Component Analysis) مع التدوير المائل (Promax Rotation) أن البنية العاملية تتوافق إلى حد كبير مع النموذج ثماني الأبعاد المقترح من قِبل كيركباتريك. برزت ثمانية عوامل رئيسية ذات جذور كامنة (Eigenvalues) تزيد عن 1.0، فسّرت مجتمعة ما يزيد عن 48% من التباين الكلي في استجابات أفراد العينات المعيارية.

التشبعات العاملية والتحليل العاملي التوكيدي (CFA)

أظهرت غالبية الفقرات تشبعات عاملية جيدة إلى مرتفعة على عواملها المخصصة، حيث تراوحت التشبعات بين 0.40 و0.74، مع وجود تشبعات متقاطعة طفيفة لبعض فقرات الاتصال والتفويض نظرًا للتداخل المفاهيمي الطبيعي بين هذه المهارات الإدارية. وعند تطبيق التحليل العاملي التوكيدي (Confirmatory Factor Analysis)، أظهر نموذج العوامل الثمانية من الدرجة الأولى المرتبطة بعامل عام من الدرجة الثانية (المعرفة الإدارية الحديثة) مؤشرات حسن مطابقة مقبولة:

  • مؤشر المطابقة المقارن (CFI) ≥ 0.90
  • مؤشر تكر-لويس (TLI) ≥ 0.89
  • جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA) ≤ 0.051

يدعم هذا التحليل الاستخدام المزدوج للمقياس، سواء باستخراج درجات تفصيلية لكل بُعد من الأبعاد الثمانية على حدة، أو استخراج درجة كلية مركبة تمثل النضج الإداري العام.

10. أداة القياس

تتسم أداة القياس بالخصائص الهيكلية والتطبيقية التالية:

  • نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي، موضوعي، معرفي-موقفي في مجال الإدارة والقيادة الإشرافية.
  • التنسيق: استبيان ورقي أو إلكتروني، يُجيب عليه المفحوص بصورة فردية أو ضمن مجموعات تدريبية.
  • عدد الفقرات: 80 فقرة تقريرية، موزعة على 8 مجالات بالتساوي (10 فقرات لكل مجال).
  • مقياس الاستجابة: مقياس ثنائي البدائل:
    • Agree (أوافق)
    • Disagree (لا أوافق)
  • زمن التطبيق: يستغرق ملء المقياس في المتوسط ما بين 30 إلى 45 دقيقة.
  • طريقة التصحيح: يتم توفير كراسة إجابة ومفتاح تصحيح معياري منفصل (Separate Answer Booklet/Scoring Key). تُمنح نقطة واحدة (1) لكل إجابة تطابق النموذج الإداري المعياري الحديث، وصفر (0) للإجابة غير المطابقة. تُستثنى الفقرات (48 و49 و75) من وجود إجابة خاطئة؛ حيث يُنظر إليها على أنها تعبر عن خيارات موقفية مرنة، وبالتالي تُمنح درجاتها لجميع المشاركين. الدرجة الكلية الخام هي إجمالي الإجابات الصحيحة (الحد الأقصى النظري = 80 درجة).
  • الفقرات المقلوبة/المعكوسة: يحتوي المقياس على عبارات تمثل ممارسات إدارية تقليدية أو خاطئة (مثل الفقرة 1، 4، 8، 10، 14، 18، 28، 36، 37، 47، 51، 56، 63، 64، 66، 68، 71، 78)، وتكون الإجابة المعيارية الصحيحة عليها هي «لا أوافق» (Disagree).

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

صدر مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة رسميًا في عام 1989 عن دار إلم جروف للنشر (Elm Grove) في بروكفيلد، ويسكونسن، الولايات المتحدة الأمريكية، تحت الإشراف المباشر للدكتور دونالد إل. كيركباتريك. حقوق النشر والملكية الفكرية للأداة ومفتاح التصحيح ومصنفاتها محفوظة لمؤسسة Kirkpatrick Partners, LLC أو الجهات المرخص لها قانونًا.

يخضع استخدام المقياس في الاستشارات المؤسسية، والفرز المهني، والتدريب التجاري للشراء والحصول على ترخيص رسمي مسبق، متضمنًا شراء كراسات الاستجابة ومفتاح التصحيح المعتمد. أما بالنسبة للاستخدامات الأكاديمية والبحثية البحتة، فتتيح السياسات العامة منح أذونات بحثية ميسرة أو مجانية للباحثين وطلاب الدراسات العليا شريطة التواصل الرسمي والحصول على موافقة خطية مع الالتزام بالاستشهاد الأكاديمي الدقيق بالأداة الأصلية ومؤلفها.

12. المراجع

  • Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Gulf Publishing Company.
  • Gellerman, S. (1963). Motivation and Productivity. American Management Association (Amacom).
  • Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. World Publishing Company.
  • Kirkpatrick, D. L. (1983). A Practical Guide for Supervisory Training and Development (2nd ed.). Addison-Wesley.
  • Kirkpatrick, D. L. (1989). Management Inventory on Modern Management. Elm Grove.
  • Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. Berrett-Koehler Publishers.
  • Likert, R. (1961). New Patterns of Management. McGraw-Hill.
  • Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. Harper & Row.
  • McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
  • Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow & Company.

13. فقرات المقياس (Scale Items)

فيما يلي نص فقرات المقياس بلغتها الأصلية كما وردت في الدراسات القياسية المعيارية دون أي تعديل أو ترجمة للحفاظ على صدق أداة القياس وثباتها:
Scoring Formula: Scoring:
1

In order to be effective, a manager must be able to perform all the jobs in the department.
2

“Management by Objectives,” means that a manager sets objectives for subordinates and measures their results against those objectives.
3

Every manager should have the dual objectives of contributing to the effectiveness of the organization and maintain- ing high morale among subordinates.
4

Managers who are “employee-centered” are always more effective than those who are “job-centered.”
5

According to Blake and Mouton in describing the “Managerial Grid,” a manager who has high concern for both productivity and people is most apt to be successful in most situations on a long-term basis.
6

According to McGregor, Theory “X” managers are more oriented to controls than are Theory “Y” managers.
7

According to Batten, an example of a “Tough-Minded Manager” is one who is “as hard as granite.”
8

All employees prefer a manager who uses a democratic rather than an autocratic style.
9

“Quality Circles” and “Performance Circles” are practical examples of participative management.
10

In order to be effective a manager must have the same leadership style as his/her boss.
11

The person with the highest intelligence, best personality and most experience should always be selected for a job.
12

Performance, seniority, and cooperation are the three most important factors when considering a nonsupervisory employee for promotion to first-level supervisor.
13

One of the most important qualifications for promoting a doer to a supervisor is the person’s desire to be a supervisor.
14

Employees who have performed their job in an outstanding manner should be rewarded by being promoted.
15

There is some truth to the “Peter Principle” which states that employees tend to rise to their level of incompetence.
16

Managers are responsible for the growth and development of their subordinates.
17

If classroom supervisory training is to be effective, it must be supported by the managers to whom the supervisors report.
18

A performance appraisal system is primarily for the benefit of the personnel department.
19

An effective performance appraisal program must include a requirement that subordinates know what is expected of them by their manager.
20

Many of the practices used by successful athletic coaches can be used by managers.
21

Good working relationships between manager and subordinate are an important foundation for effective communication.
22

The misunderstanding of an order or instruction can have serious results in terms of safety, production, and cost.
23

A manager has failed to communicate unless the receiver understands the message the way the manager intended it.
24

In order to have an effective company communication program, top management must take an active part.
25

Significant organizational changes should be communicated to all employees.
26

When it is important that a new policy be understood by all employees, the best way to communicate is through channels of authority in the organization.
27

If employees do not understand, they will usually indicate lack of understanding by asking questions or by saying they don’t understand.
28

The best way to get feedback is to ask, “Do you have any questions?
29

It is worthwhile to conduct employee meetings in which employees are encouraged to ask questions, offer sugges- tions, and air their complaints.
30

If a manager is busy, it is best to tell a subordinate who wants to talk, “I’m busy right now, contact me later.”
31

Most employees are interested in doing work of which they can be proud.
32

It is possible for managers to motivate their subordinates.
33

Positive reinforcement is important not only for an outstanding job but also for any improvement in performance.
34

“Expect the best” from subordinates is good advice for managers.
35

When subordinates do not perform up to their potential, it is frequently because they encounter obstacles over which they have no control.
36

Very few employees will offer suggestions for improvement unless they are financially rewarded.
37

Money never motivates.
38

Freedom to make decisions is one of the highest forms of reward that can be given to outstanding performers.
39

According to Herzberg, the best way to increase the motivation of an employee is to enrich the job.
40

According to Maslow, the need to be accepted by peers is usually stronger than the needs for recognition and self- satisfaction.
41

If you are promoted to a management job, you should make the job different than it was under your predecessor.
42

Empathy is one of the most important concepts in managing change.
43

Managers should welcome suggestions from all sources including subordinates and people from other departments.
44

If your boss tells you to implement an idea you think is a mistake, you should challenge it.
45

If your boss says “no” to an idea you’ve presented, you should not give up but should try to figure out a different approach to sell the idea.
46

Frequently, employees resist change because they think they will lose something.
47

Once you’ve decided on a change, you should implement it immediately.
48

It is better to communicate with a group concerning a change than to talk to each person individually.
49

A manager should encourage subordinates to try out any changes that they feel should be made.
50

“Ne Stupefaciamus” is good advice.
51

Delegation means the same as job assignment.
52

Delegation should always include the results to be achieved as well as the activities to be performed.
53

Delegation should be accompanied by a clear explanation of the degree of authority that the subordinate is given by the manager.
54

When delegating to a subordinate, a manager should make it clear the reporting he/she wants from the subordinate.
55

Delegation should always provide frequent points of control so that progress can be monitored.
56

Delegation should always save time for a manager.
57

When delegating, a manager should always be sure that the person can do the job.
58

Before deciding to whom to delegate, the reason for delegation should first be determined.
59

Activities can be delegated upward in an organization as well as downward.
60

Final accountability for the work cannot be delegated to a subordinate.
61

Decisions should be based on opinions as well as facts.
62

In making decisions, a manager should carefully consider the quality of the decision as well as the level of accep- tance on the part of those who will be affected.
63

When conflict arises between manager and subordinate, it is almost impossible for both of them to “win.”
64

When there is conflict between manager and subordinate, the manager must make the final decision or else lose face.
65

Brainstorming is a practical tool for use in group problem solving.
66

Group problem solving meetings are usually an exercise in frustration and a waste of time.
67

In making a decision that involves a group, it is important to decide “what is right” rather than “who is right.”
68

A group decision is always better than a decision made by one person.
69

Subordinates who are asked for their ideas and opinions regarding a decision are more likely to accept the final decision than those who aren’t asked.
70

Reasons for a decision should always be communicated along with the decision itself.
71

Managers should be judged and rewarded on the basis of the amount of time and energy they devote to the organization.
72

A wise use of time for a manager is to tour the department and informally talk with employees.
73

All managers should know how to say “no” to bosses, subordinates, and all other members of management.
74

A manager should always do the most important things first.
75

It is all right for a manager to set his/her own working hours rather than adhere to the working hours of subordinates.
76

Proper planning can reduce the amount of time spent on crises and emergencies.
77

Finding more discretionary time should be a goal of a manager.
78

When a subordinate comes to a manager with a problem which he/she can’t immediately solve, it’s a good policy to say, “I’ll look into it and let you know.”
79

Nonproductive meetings are one of the biggest time robbers.
80

It’s a good idea to handle each piece of paper only once.
★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 18). مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة. عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/management-inventory-on-modern-management/
looti, Mohammed. “مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة.” عرب سايكلوجي, 18 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/management-inventory-on-modern-management/.
looti, Mohammed. “مخزون الإدارة حول الإدارة الحديثة.” عرب سايكلوجي. سبتمبر 18, 2026. https://arabpsychology.com/scales/management-inventory-on-modern-management/.