القياس النفسيعلم النفس التنظيميمقاييس الشخصية

قائمة إدارة الاختلافات

مقال أكاديمي شامل يستعرض قائمة إدارة الاختلافات (MODI) للدكتور هربرت كيندلر؛ متضمناً الأبعاد النظرية، الخصائص السيكومترية، وآلية القياس الإبساتية للأساليب التسعة لإدارة الصراع.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 19 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 19 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

الملخص

تُعد قائمة إدارة الاختلافات (Management of Differences Inventory – MODI)، التي طورها عالم السلوك التنظيمي هربرت كيندلر (Herbert S. Kindler) عام 1981 عبر «مركز الفعالية الإدارية» (Center for Management Effectiveness)، أداة سيكومترية تشخيصية وتطويرية صُممت لقياس الأنماط السلوكية والاستراتيجيات المعرفية والتفاعلية التي يتبناها الأفراد والقادة عند مواجهة حالات عدم الاتفاق والنزاع في بيئات العمل التنظيمية. تنبثق الأداة من نموذج نظري ثنائي الأبعاد يتألف من بُعدين جوهريين: «مرونة وجهة النظر» (Viewpoint Flexibility)، التي تعكس مدى استعداد الفرد لتعديل موقفه وتقبل الأفكار الجديدة وما يمكن تعلمه من الآخرين، و«كثافة التفاعل» (Interaction Intensity)، التي تقيس مقدار الطاقة النفسية والاجتماعية المستثمرة في العلاقة وطبيعة الروابط المستهدفة بين الأطراف المتنازعة.

تتكون القائمة من 36 زوجاً من العبارات التنافسية الإجبارية (Ipsative Forced-Choice Format)، يتم تصحيحها وفق آلية توزيع ثلاث نقاط (Point Allocation) بين كل بديلين، لتحديد التكرار النسبي للسلوك. يُفرز هذا المقياس خريطة متكاملة تشمل تسعة أساليب مميزة لإدارة الاختلافات: الحفاظ (Maintain)، التلطيف (Smooth)، الهيمنة (Dominate)، الاحتكام إلى القواعد (Decide by Rule)، التعايش (Coexist)، المساومة (Bargain)، الإذعان (Yield)، إطلاق اليد/التفويض (Release)، والتعاون (Collaborate). أظهرت الدراسات السيكومترية تمتع الأداة بمستويات مقبولة من صدق البناء (Construct Validity) والصدق التمايزي (Discriminant Validity)، إلى جانب مؤشرات ثبات مقبولة تتسق مع طبيعة المقاييس الإبساتية وتدرجات القياس غير المعيارية المنفصلة، مما يجعلها أداة مرجعية في بحوث إدارة الصراع والتطوير التنظيمي والتدريب القيادي.

الكلمات المفتاحية

إدارة الاختلافات، حل النزاعات التنظيمية، قائمة كيندلر، السلوك القيادي، مرونة وجهة النظر، كثافة التفاعل، التفاوض، التعاون، القياس السيكومتري، علم النفس الصناعي والتنظيمي.

المؤلفون

طُوّرت الأداة بواسطة الدكتور هربرت س. كيندلر (Herbert S. Kindler)، الحاصل على درجة الدكتوراه والباحث المتخصص في السلوك التنظيمي ونظريات صنع القرار، والمدير التنفيذي لـ «مركز الفعالية الإدارية» (Center for Management Effectiveness) في باسيفيك باليسيدز، كاليفورنيا، الولايات المتحدة الأمريكية. شغل الدكتور كيندلر أيضاً مناصب أكاديمية واستشارية رفيعة وتخصص لعقود في تصميم أدوات التدخل التشخيصية لتطوير القيادات التنفيذية وحل النزاعات المؤسسية المعقدة في القطاعين الصناعي والخدمي.

الغرض

تخدم قائمة إدارة الاختلافات أغراضاً بحثية وإكلينيكية وتطبيقية متعددة في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي، وإدارة الموارد البشرية، وبناء فرق العمل. الهدف الأساسي للأداة هو تجاوز الرؤية التبسيطية للنزاع بوصفه ظاهرة يجب قمعها أو تفاديها، ونقله إلى إطار تشخيصي يرى في «الاختلاف» فرصة ديناميكية للتوليد المعرفي والابتكار المؤسسي متى ما أُدير بكفاءة تناسب السياق.

في السياق التنظيمي والبحثي، تهدف القائمة إلى تقديم بروفيل نفسي دقيق للمديرين والموظفين يوضح كيفية استعدادهم المعرفي والسلوكي للتعامل مع المواقف التي تتعارض فيها وجهات نظرهم مع أطراف أخرى ذات مصلحة (Stakeholders). تفيد الأداة في تحديد الأنماط الطاغية أو الإفراط في استخدام أسلوب معين (كالسيطرة أو التفادي غير المبرر)، مما يتيح للباحثين دراسة الارتباطات القائمة بين أساليب إدارة الاختلاف وفاعلية الفريق، ومستوى الرضا الوظيفي، والاحتراق النفسي، ومستويات الأمان النفسي داخل المؤسسات.

على الصعيد التطبيقي والاستشاري، يُستخدم المقياس كأداة تدريبية لرفع مستوى «الوعي الذاتي» (Self-Awareness) لدى القادة. وبدلاً من تصنيف سلوك معين على أنه «خاطئ» وآخر على أنه «صحيح»، تكشف الأداة عن الجدوى الوظيفية لكل نمط من الأنماط التسعة؛ فالنزاع لا يتطلب دائماً استنزاف الطاقة في التعاون المعمق، بل قد تقتضي الحكمة في مواقف معينة الاحتكام إلى قاعدة تنظيمية أو تأجيل الحسم مؤقتاً لحين استقرار الانفعالات. ومن ثمّ، فإن الغرض الأسمى للأداة هو تمكين القائد من توسيع ذخيرة استجاباته السلوكية (Behavioral Repertoire) والتنقل بمرونة بين الخيارات التسعة تبعاً لمقتضيات الموقف.

البناء النفسي

يرتكز البناء النفسي لقائمة إدارة الاختلافات على نموذج إحداثي متعامد يتقاطع فيه متغيران مستمران، ينتج عن تفاعلهما فضاء سلوكي يتضمن تسعة توجهات متباينة لإدارة الاختلافات:

1. الأبعاد البنائية الأساسية

  • مرونة وجهة النظر (Viewpoint Flexibility): يُقصد بها المدى الذي يكون فيه الفرد مستعداً لتعديل موقفه الفكري، وإعادة تقييم معتقداته وافتراضاته المسبقة. يرتبط هذا البعد بحسابات الفرد لأهمية موقفه، وإمكانية تحقيقه، والقيمة المعرفية التي يمكن تحصيلها من خلال الاستماع إلى وجهات النظر المعارضة وتكاملها مع وجهة نظره.
  • كثافة التفاعل (Interaction Intensity): تشير إلى حجم الطاقة العاطفية، والزمن، والجهد الاتصالي الذي يلتزم الفرد بتقديمه في الموقف التواصلي، ونوعية العلاقة الاجتماعية المستهدفة مع الطرف الآخر؛ حيث تتراوح الكثافة من أدنى مستوياتها (مثل الانفصال أو تأجيل التدخل) إلى أعلى درجاتها (مثل الحوار المتعمق وبناء الشراكة المتكاملة).

2. الأساليب السلوكية التسعة المشتقة

تتوزع الأنماط السلوكية الناتجة عبر فضاء هذا النموذج لتشمل تسع استراتيجيات متمايزة لكل منها نيّة وهدف وآلية تطبيق:

  • الحفاظ (Maintain): يُقصد به الإبقاء على وجهة النظر الحالية مع تقليل الاحتكاك المباشر مؤقتاً، والانتظار حتى تتهيأ الظروف الموضوعية أو تهدأ المشاعر المتوترة دون التخلي عن الموقف.
  • التلطيف (Smooth): التركيز على نقاط الاتفاق والتشابه وتهميش مناطق الخلاف لتقليل التوتر وحماية العلاقة الشخصية بين الطرفين.
  • الهيمنة (Dominate): استخدام الحزم والقوة أو النفوذ أو الإقناع المنطقي المكثف لفرض وجهة النظر الشخصية والتأكد من انتصارها على الموقف المقابل.
  • الاحتكام إلى القواعد (Decide by Rule): اللجوء إلى معايير موضوعية سابقة أو أنظمة قانونية أو إجراءات محددة (مثل التصويت، القرعة، أو قرار طرف ثالث) لحسم الموقف دون صراع إرادات شخصي.
  • التعايش (Coexist): الاتفاق المتبادل على احترام التباين، و«الاتفاق على عدم الاتفاق»، بحيث يسير كل طرف في مساره الخاص بشكل تجريبي أو مؤقت دون محاولة قسرية لدمج الرؤى.
  • المساومة (Bargain): السعي نحو تسوية تقوم على مبدأ التنازلات المتبادلة (Quid pro quo)، حيث يقدم كل طرف تنازلاً في جانب معين مقابل مكسب في جانب آخر لتحقيق توازن عادل.
  • الإذعان (Yield): التنازل الواعي عن الموقف الشخصي وتبني وجهة نظر الطرف الآخر بالكامل، إما لأهمية العلاقة أو لإدراك الفرد لخطأ موقفه أو لعدم استحقاق القضية للمواجهة.
  • إطلاق اليد / التفويض (Release): منح الطرف الآخر كامل السيطرة والمسؤولية لإيجاد الحل واتخاذ القرار ضمن حدود وأطر عامة محددة ومتفق عليها سلفاً.
  • التعاون (Collaborate): أقصى درجات الكثافة والمرونة، وفيه يتم طرح كامل الانشغالات والأفكار والانفعالات على طاولة البحث المشترك، وإعادة صياغة المشكلة للوصول إلى حلول تكاملية جديدة تلبي بالكامل احتياجات الطرفين وتتجاوز الحلول الفردية الأولية.

الإطار النظري

تستند قائمة إدارة الاختلافات إلى التراث النظري الكلاسيكي والمعاصر لعلم الاجتماع التنظيمي ونظريات الصراع. تعود الجذور الفكرية المباشرة للأداة إلى الورقة التأسيسية التي نشرها وارن شميت وروبرت تانينباوم عام 1960 في مجلة Harvard Business Review بعنوان «Management of Differences»، والتي جادلت بأن الخلافات بين الأفراد داخل المنظمات ليست مجرد خلل وظيفي يستوجب العقاب أو الإخماد، بل هي طاقة حيوية محايدة يعتمد نتاجها على النضج القيادي وطريقة توجيه هذه الخلافات واستثمارها.

تأثر كيندلر كذلك بأعمال لويس بوندي (Pondy, 1967) الذي صاغ النموذج المفاهيمي للصراع التنظيمي بوصفه عملية ديناميكية تمر بمراحل: الصراع الكامن، الصراع المدرك، الصراع المحسوس، والصراع الظاهر. وقد ميز بوندي بين الصراع كظاهرة هدامة وتلك التي تخدم التكيف والاستقرار البنائي للمنظمة. كما تتكامل الأداة مع أطروحات آلان فيلي (Filley, 1978) حول القضايا المعيارية في إدارة الصراع وتفضيل استراتيجيات حل المشكلات التكاملية (Integrative Problem Solving) على استراتيجيات الصفرية (Zero-Sum Games).

وعلى الرغم من الشبه الظاهري بين نموذج كيندلر ونموذج بليك وموتون (Blake & Mouton Managerial Grid) ونموذج توماس-كيلمان (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument – TKI) القائم على بُعدي الحزم والتعاون، فإن كيندلر تجاوز النماذج الخماسية التقليدية بتأسيس مصفوفة تساعية تتسم بمرونة أكبر. فبدلاً من التركيز الضيق على «الاهتمام بالمهام مقابل الاهتمام بالعلاقات»، ركز كيندلر على العمليات المعرفية الحية لصانع القرار: ما هي درجة الاستعداد للتغيير والتعلم (مرونة وجهة النظر)؟ وما هو مقدار الموارد النفسية والاجتماعية المستثمرة فعلياً في اللحظة التفاعلية (كثافة التفاعل)؟ أتاح هذا التأطير المعرفي-السلوكي للمقياس رصد أنماط دقيقة أهملتها المقاييس الأخرى، مثل استراتيجية «الاحتكام للقواعد» بوصفها إجراءً موضوعياً مستقلاً، واستراتيجية «إطلاق اليد والتفويض» كاستجابة استراتيجية واعية.

الصدق

خضعت قائمة إدارة الاختلافات لعدة إجراءات تحقق سيكومترية لتأكيد صدق درجاتها واستدلالاتها:

1. صدق المحتوى والصدق الظاهري (Content & Face Validity)

تم بناء بنود القائمة بالاعتماد على عينة استطلاعية أولية شملت أكثر من 200 مدير تنفيذي ومشرف في بيئات عمل حقيقية، طُرح عليهم السؤال المفتوح: «عندما تختلف وجهات نظرك حول قضية مرتبطة بالعمل مع شخص آخر لديه مصلحة مباشرة في القضية، كيف تستعد للتعامل مع هذا الموقف؟». جرى تحليل المحتوى الاستقرائي لتصنيف الإجابات واستخلاص المفاهيم السلوكية الحقيقية التي صُممت على أساسها فقرات الأداة، مما منح البنود ارتباطاً وثيقاً بالسياقات الواقعية وصدقاً ظاهرياً عالياً لدى الممارسين.

2. صدق البناء والتحليل التمايزي (Construct & Discriminant Validity)

أظهرت دراسات فحص مصفوفات الارتباط بين الأبعاد وجود علاقات منطقية تدعم البناء النظري؛ حيث سجلت درجات بُعد «التعاون» ارتباطات إيجابية دالة مع مقاييس التفكير المرن والدافعية الاجتماعية، بينما ارتبطت درجات «الهيمنة» إيجابياً بمقاييس الحزم والسلوك التنافسي، وسلبياً بمرونة وجهة النظر. كما أثبتت الدراسات المقارنة قدرة المقياس على التمييز بدقة بين مديري الإدارات التنفيذية وأصحاب الأدوار الفنية التخصصية؛ حيث يميل القادة التنفيذيون إلى تسجيل درجات أعلى على أبعاد التفاعل العالي والمرونة المتكيفة مع المواقف.

3. الصدق التقاربي والمحكي (Convergent & Criterion-Related Validity)

أظهرت المقارنات السيكومترية مع أدوات قياس الصراع الأخرى (مثل مقياس TKI لتوماس وكيلمان، ومقياس ROCI-II لرحيم) تقارباً كبيراً في الأبعاد المتناظرة؛ حيث تقارب نمط «التعاون» في MODI مع نظيره في مقياس رحيم بمعاملات ارتباط تراوحت بين 0.61 و 0.72، ونمط «المساومة» بنحو 0.58، في حين استقلت الأبعاد الجديدة المبتكرة لدى كيندلر (مثل الاحتكام للقواعد وإطلاق اليد) بتباينات مفسرة مستقلة تدعم القيمة المضافة للأداة في تشخيص الممارسات الإدارية الواقعية.

الثبات

يفرض التنسيق الإبساتي للمقياس (Forced-Choice Ipsative Scoring)، القائم على توزيع ثلاث نقاط بين كل زوج من البنود، تحديات إحصائية خاصة فيما يتعلق بحساب معامل الاتساق الداخلي التقليدي (ألفا كرونباخ)، نظراً لأن مجموع الدرجات الكلي للفرد يظل ثابتاً عبر الاختبار مما قد يؤدي إلى ظهور ارتباطات سالبة مصطنعة بين المقاييس الفرعية.

للتعامل مع هذه الطبيعة السيكومترية، اعتمدت الدراسات المعيارية لثبات MODI على مؤشرات ثبات الاستقرار الزمني (Test-Retest Reliability) والتجزئة النصفية المصححة (Split-Half Reliability):

  • ثبات إعادة الاختبار: أظهرت دراسات إعادة تطبيق الاختبار بفاصل زمني تراوح بين أسبوعين إلى أربعة أسابيع معاملات ثبات استقرار مرتفعة لمعظم الأنماط التسعة، حيث تراوحت المعاملات بين 0.68 و 0.84، مما يؤكد استقرار الأنماط السلوكية المفضلة لدى الأفراد كسمات شبه مستقرة في بيئات العمل.
  • معاملات الاتساق للأنماط الفرعية: عند تحويل البيانات واحتساب معاملات الاتساق الداخلي عبر تقنيات النمذجة الحديثة للبيانات الإبساتية، تراوحت معاملات ثبات الأبعاد التسعة ما بين 0.65 و 0.79، وهي نسب مقبولة تماماً لمقاييس الاختيار الإجباري التشخيصية والموجهة لبرامج التطوير والتدريب الإداري.

التحليل العاملي

أكدت نتائج التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتحليلات العاملية الموجهة التي أجريت على مصفوفات المسافات السلوكية التكوين الثنائي الأساسي للمقياس:

1. البنية العاملية ثنائية المحاور

أفرز التحليل العاملي استخلاص عاملين جوهريين يفسران الجانب الأكبر من التباين الكلي في استجابات المديرين والمشاركين:

  • العامل الأول (كثافة التفاعل): تشبعت عليه بقوة البنود الدالة على المبادرة النشطة، والمواجهة المباشرة، والبحث المعمق عن حلول مشتركة، والالتزام الزمني التواصلي، في مقابل البنود المرتبطة بالانسحاب، والتأجيل، أو الانفصال السلوكي.
  • العامل الثاني (مرونة وجهة النظر): تشبعت عليه البنود الدالة على التقبل المعرفي، والرغبة في التعلم من وجهة نظر الخصم، والتنازل الواعي، وإعادة تأطير المشكلة، في مقابل الصلابة الفكرية والتصلب عند الموقف الذاتي.

2. تموضع الأنماط التسعة في الفضاء الهندسي

أظهرت تقنيات التحجيم متعدد الأبعاد (Multidimensional Scaling – MDS) توزيعاً هندسياً يمثل الفضاء التساعي المتوقع نظرياً، حيث شغلت أنماط «الهيمنة» موقع التفاعل العالي مع المرونة المنخفضة، في حين تموضع نمط «التعاون» في خانة التفاعل العالي مع المرونة العالية، وتمركز نمط «المساومة» ونمط «الاحتكام للقواعد» في المناطق الوسيطة من الفضاء المفاهيمي، مما يدعم الصدق البنائي لمصفوفة كيندلر التحليلية.

أداة القياس

  • نوع المقياس: أداة تقرير ذاتي (Self-Report Inventory) تعتمد أسلوب الاختيار الإجباري التنافسي الموزع (Ipsative Forced-Choice Paired Comparisons).
  • تنسيق الفقرات: يتضمن المقياس 36 زوجاً من البدائل السلوكية التفاعلية (A و B).
  • مقياس الاستجابة وآلية التصحيح: يقوم المفحوص في كل زوج بتوزيع ثلاث (3) نقاط بالكامل بين البديلين A و B ليعكس درجة تكرار تبنيه لكل خيار، وذلك على النحو الآتي:
    • 3 نقاط: للبديل المتبع دائماً أو غالباً جداً (Very often)، مقابل 0 نقطة للبديل الآخر النادر أو المنعدم (Rarely or Never).
    • نقطتان (2): للبديل الأكثر تفضيلاً وتكراراً (Moderately often)، مقابل نقطة واحدة (1) للبديل الآخر المتبع أحياناً وبدرجة أقل (Occasionally).
    • يجب أن يكون مجموع النقاط الموزعة لكل فقرة زوجية مساوياً دائماً 3 درجات (3-0، 2-1، 1-2، أو 0-3).
  • استخراج الدرجات: تُجمع النقاط الخاصة بكل نمط سلوكي من الأنماط التسعة، وتُرسم على شبكة بيانية (Profile Matrix) تُظهر النمط الأساسي (Dominant Style)، والأنماط الثانوية المدعمة، والأنماط غير المستغلة (Underutilized Styles)، بالإضافة إلى استخراج درجات مجملة لبُعدي مرونة وجهة النظر وكثافة التفاعل.
  • الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة بالمعنى البسيط لمقاييس ليكرت؛ حيث إن التصميم الإبساتي الموزع يضبط ذاتياً ميل الاستجابة المرغوبة اجتماعياً (Social Desirability) والنزوع نحو الموافقة العامة (Acquiescence Bias).

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشرت قائمة إدارة الاختلافات (MODI) رسمياً في صورتها المعيارية عام 1981 من قِبل الدكتور هربرت كيندلر من خلال «مركز الفعالية الإدارية» (Center for Management Effectiveness, Pacific Palisades, CA). جميع حقوق النشر والطباعة وتوزيع الكتيبات التدريبية وملفات التقييم الإداري وتفسيرات الذكاء الاصطناعي الحديثة محفوظة تجارياً لصالح الجهة الناشرة والمؤلف.

يُسمح للباحثين وطلاب الدراسات العليا باستخدام المقياس في البحوث الأكاديمية غير الربحية بشرط الحصول على ترخيص أو إذن خطي مسبق من المؤلف أو الجهة المالكة لحقوق المقياس، مع ضرورة الالتزام بالاستشهاد الأكاديمي الدقيق بالمرجع الأصلي. تتوفر نسخ الاختبار المخصصة للتطوير المؤسسي والاستشارات الإدارية والتقييمات الرقمية التفاعلية بمقابل مالي ورسوم ترخيص تدفع للمركز المعتمد.

المراجع

  • Filley, A. C. (1978). Some normative issues in conflict management. California Management Review, 21(2), 61–66. https://doi.org/10.2307/41164805
  • Kindler, H. S. (1981). Management of Differences Inventory. Center for Management Effectiveness.
  • Kindler, H. S. (1988). Managing disagreement constructively: Conflict management in organizations. Crisp Publications.
  • Pondy, L. R. (1967). Organizational conflict: Concepts and models. Administrative Science Quarterly, 12(2), 296–320. https://doi.org/10.2307/2391553
  • Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368–376. https://doi.org/10.2307/255985
  • Schmidt, W. H., & Tannenbaum, R. (1960). Management of differences. Harvard Business Review, 38(6), 107–115.
  • Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.

فقرات المقياس

فيما يلي نص فقرات المقياس بلغتها الأصلية كما وردت في الدراسات القياسية المعيارية دون أي تعديل أو ترجمة للحفاظ على صدق أداة القياس وثباتها:

Instructions: For every pair of items, divide three (3) points between the two alternatives (A and B) to indicate the frequency of your approach: Very often = 3, Moderately often = 2, Occasionally = 1, Rarely or Never = 0. The sum of points for each pair must equal 3 (e.g., 3-0, 2-1, 1-2, or 0-3).

  1. A. I let emotions and tensions cool before taking decisive action.
    B. We find some formula or other criteria we both agree on.
  2. A. I assert myself to gain what I’m after.
    B. We jointly develop a mutually agreeable plan that merges both views.
  3. A. I follow my view, and the other person follows his or her view.
    B. I give in on some points to get my way on others.
  4. A. I place more emphasis on similarities and less emphasis on differences.
    B. We find logical rules we both agree on as the basis for our decision.
  5. A. We take action that lets both parties retain their positions, at least on an interim basis.
    B. Within agreed-upon limits, I give control to the other person.
  6. A. I gain agreement for my position by avoiding detail on which we may disagree.
    B. I try solutions proposed by the other person.
  7. A. I push to have my approach or my ideas prevail.
    B. I go along with the other person’s view.
  8. A. We work out a fair combination of gains and losses for both of us.
    B. I get both our concerns out in the open, and we problem solve together.
  9. A. I wait until I feel better prepared to take action.
    B. I let the other person come up with the plan.
  10. A. I avoid unnecessary problems by delaying action.
    B. We agree to disagree, at least for a while or on an experimental basis.
  11. A. I sell the person who disagrees with me on accepting my view by emphasizing its positive features.
    B. I fully express my ideas and feelings, and urge the other person to do the same.
  12. A. We find some formula to resolve our differences.
    B. We find solutions in which gains balance out losses for both parties.
  13. A. I do what it takes to get my ideas accepted.
    B. I allow the other person, within limits, to resolve our issue.
  14. A. We mutually agree on rules or procedures to resolve our differences.
    B. I accommodate myself to the other person’s view.
  15. A. I gain compliance to my views.
    B. We acknowledge and allow each other’s differences.
  16. A. I go along with the views of the other person.
    B. We work together to integrate ideas of both persons.
  17. A. I minimize presenting information that makes my position less attractive.
    B. Within a given framework, I let the other person handle the issue.
  18. A. I wait until I have more information or emotions cool.
    B. We find a mutually acceptable compromise by which to resolve our differences.
  19. A. I delay suggesting changes until the timing feels right.
    B. I don’t resist the views of the other person.
  20. A. We find mutually agreeable procedures (such as taking a vote or an appropriate test).
    B. We find ways to jointly reframe our differences to satisfy both our needs.
  21. A. I give in on some points if I believe the other person will reciprocate.
    B. I state my expectation and concerns and let the other person work out a solution.
  22. A. I show the other person that in the final analysis our views aren’t very different.
    B. I give the other person a turn or concession if I believe he or she will do the same for me.
  23. A. We find ways that allow each of us to pursue our individual viewpoints.
    B. We find solutions that take both our views into account.
  24. A. I deal with differences only after waiting until I feel the time is right.
    B. I act in ways that advance my position.
  25. A. We mutually agree on a rule or procedure that will decide the issue.
    B. We find ways in which we can both pursue our respective points of view.
  26. A. I yield to the other person’s views.
    B. Given acceptable boundaries, I am willing to have the other person handle the issue.
  27. A. I prevail on the other person to change his or her mind.
    B. I establish an objective basis with the other person for resolving our differences.
  28. A. I put off dealing with our differences until I have enough information.
    B. I resolve our differences by emphasizing where we are not so far apart in our thinking.
  29. A. We settle our differences by working out a compromise solution.
    B. I accommodate myself to the other person’s approach.
  30. A. I point out that our differences aren’t substantial enough to argue over.
    B. I oppose the other person’s view.
  31. A. I defer making changes until I have adequate support.
    B. We find new perspectives that satisfy both our needs.
  32. A. I express some, but not all the negative aspects of my position.
    B. I get agreement from the other person to live with our differences, at least for a period of time.
  33. A. We jointly agree to accept a criterion or the decision of a third party as the basis for resolving our differences.
    B. Within stated bounds, I encourage the other person to take the initiative.
  34. A. I play to win.
    B. I make adjustments when the other person is willing to do the same.
  35. A. I urge the other person to take the initiative within defined limits.
    B. We integrate the ideas expressed by both individuals.
  36. A. We agree to follow our separate paths until joint action seems feasible.
    B. I go along with the other person’s ideas.
★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 19). قائمة إدارة الاختلافات. عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/management-of-differences-inventory-modi/
looti, Mohammed. “قائمة إدارة الاختلافات.” عرب سايكلوجي, 19 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/management-of-differences-inventory-modi/.
looti, Mohammed. “قائمة إدارة الاختلافات.” عرب سايكلوجي. سبتمبر 19, 2026. https://arabpsychology.com/scales/management-of-differences-inventory-modi/.