أدوات تقييم القيادة والإدارةمقاييس الشخصية والعلاقات البينشخصيةمقاييس علم النفس التنظيمي والمهني

مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني

مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني (ROCI-II) هو أداة سيكومترية مرجعية تقيس 5 أساليب لإدارة الصراع البينشخصي في بيئات العمل: التكامل، المسايرة، السيطرة، التجنب، والتسوية.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 19 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 19 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

الملخص

يُعد مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني (Rahim Organizational Conflict Inventory-II؛ والمعروف اختصاراً بـ ROCI-II) أحد أكثر الأدوات السيكومترية المرجعية والمعيارية شهرة وموثوقية في حقل علم النفس التنظيمي والمهني، ودراسات السلوك الإداري والتفاوض وحل النزاعات. صممه العالم والباحث محمد أفضل رحيم (M. Afzalur Rahim) في مطلع ثمانينيات القرن العشرين، بهدف قياس خمسة أساليب سلوكية أساسية يتعامل بها الأفراد مع الصراع البينشخصي في بيئات العمل، وهي: أسلوب التكامل (Integrating)، والمسايرة/الملاينة (Obliging)، والسيطرة/الهيمنة (Dominating)، والتجنب (Avoiding)، والتسوية/الحل الوسط (Compromising).

يتألف المقياس من 35 فقرة تقيس استجابة الفرد عبر ثلاثة مستويات هرمية تنظيمية متمايزة؛ حيث يتم تطبيق الأداة لقياس كيفية إدارة النزاع مع الرؤساء (Superiors/Boss)، ومع المرؤوسين (Subordinates)، ومع الزملاء في نفس المستوى الإداري (Peers)، من خلال استبدال الكلمة المستهدفة في الفراغات المخصصة ضمن الفقرات، أو استخدام النماذج المخصصة (Form A, Form B, Form C). يعتمد المقياس سلم تدريج ليكرت خماسي، وتتمتع أبعاده بخصائص سيكومترية استثنائية دُعمت في عينة تقنينية كبرى بلغت 1,219 مديراً تنفيذياً ومسؤولاً في 25 قطاعاً صناعياً وخدمياً؛ حيث أظهرت التحليلات العاملية استخلاص 5 عوامل تمثل 89% من التباين المشترك، مع معاملات ثبات اتساق داخلي (ألفا كرونباخ) تراوحت بين 0.72 و0.77 عبر المقاييس الفرعية المختلفة، فضلاً عن تحقيقه مستويات عالية من صدق البناء والصدق التمايزي والتقاربي.

الكلمات المفتاحية

مقياس رحيم، إدارة الصراع، الصراع التنظيمي، ROCI-II، أسلوب التكامل، أسلوب التجنب، أسلوب السيطرة، أسلوب التسوية، السلوك البينشخصي، علم النفس التنظيمي، القيادة الإدارية، التحليل العاملي، الخصائص السيكومترية.

المؤلفون

تم تطوير المقياس بصورته الأساسية المعيارية ونشر دراساته السيكومترية المتقدمة على يد نخبة من الأكاديميين المتخصصين في السلوك الإداري والقياس النفسي:

  • د. محمد أفضل رحيم (M. Afzalur Rahim): أستاذ الإدارة الفخري والمتميز في جامعة ويسترن كنتاكي (Western Kentucky University)، ومؤسس ورئيس الجمعية الدولية لإدارة الصراع (IACM)، ورئيس تحرير مجلة International Journal of Conflict Management. يُعد المرجع العالمي الأول في نظرية الصراع التنظيمي ونماذج الاهتمام الثنائي. (البريد الأكاديمي: [email protected]).
  • د. كليمنت بسينيكا (Clement Psenicka): أستاذ نظم المعلومات الإدارية وأساليب التحليل الكمي في كلية ويليامسون لإدارة الأعمال بجامعة يونغستاون الحكومية (Youngstown State University)، وله إسهامات محورية مع رحيم في التحليل الإحصائي العاملي والمقارنات السيكومترية بين المقاييس الموزونة وغير الموزونة.

الغرض

يهدف مقياس ROCI-II إلى إجراء قياس كمي دقيق وتصنيف علمي للأنماط السلوكية والاستراتيجيات النفسية والتكتيكية التي يتبناها المديرون والموظفون وقادة الفرق عند مواجهة مواقف التعارض والاختلاف في بيئات العمل. ينطلق المقياس من حقيقة أن النزاعات التنظيمية لا تنشأ في فراغ، بل تتشكل وفقاً للسياق الهيكلي لعلاقات القوة والمكانة؛ لذا صُممت الأداة لتقيس الفروق النوعية في استخدام استراتيجيات التعامل تبعاً للموقع النسبي للطرف الآخر في الهرم الوظيفي: (الأعلى سلطة: الرئيس، المتساوي في السلطة: النظير، أو الأدنى سلطة: المرؤوس).

تتعدد الاستخدامات الأكاديمية والتطبيقية لهذا المقياس، وتشمل مجالات بحثية ومهنية حيوية مثل:

  • التطبيقات البحثية في السلوك التنظيمي: فحص العلاقة الارتباطية والسببية بين أساليب إدارة الصراع والمتغيرات الحيوية مثل الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، والإجهاد المهني، والأداء الابتكاري، والتماسك الجماعي، والاحتراق النفسي.
  • التطوير التنظيمي والتدريب القيادي: يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية في برامج تدريب القادة والمديرين التنفيذيين للتعرف على نمطهم التلقائي أو المفضل في إدارة الخلافات، وتطوير مرونتهم السلوكية لاختيار الأسلوب الأنسب للمواقف الصراعية المعقدة.
  • حل النزاعات والوساطة المؤسسية: يساعد المستشارين التنظيميين وأخصائيي الموارد البشرية على تفكيك بؤر النزاع المستعصية بين الإدارات أو داخل فرق العمل عبر كشف التباين في الاستراتيجيات المستخدمة بين المتخاصمين.
  • التطبيقات الإكلينيكية والإرشاد المهني: مساعدة الأفراد الذين يواجهون مشكلات مزمنة في التكيف المهني أو صدمات مرتبطة بالتنمر الوظيفي والصراعات الحادة في العمل من خلال تحليل نزعتهم للتجنب المفرط أو الهيمنة غير التكيفية.

البناء النفسي

يقوم المقياس على أساس تصنيف الصراع البينشخصي من خلال نموذجين متعامدين يمثلان الدافعية والتوجه السلوكي للفرد في مواجهة النزاع: الاهتمام بالذات (Concern for Self) والاهتمام بالآخرين (Concern for Others). يمثل البعد الأول درجة محاولة الفرد تحقيق أهدافه ورغباته واحتياجاته الخاصة، بينما يمثل البعد الثاني مدى حرص الفرد على إرضاء أهداف واحتياجات الطرف المقابل. ومن تقاطع هذين البعدين تنبثق خمسة أبعاد أو مقاييس فرعية مستقلة:

1. أسلوب التكامل (Integrating Style)

يمثل هذا النمط اهتماماً عالياً بالذات واهتماماً عالياً بالآخرين في آن واحد. يركز الفرد المتبني لهذا الأسلوب على تبادل المعلومات بشفافية، والتعاون المفتوح، واستكشاف الأسباب الجذرية للمشكلة للوصول إلى حلول إبداعية تلبي المصالح المشتركة بصيغة (ربح – ربح). يتضح هذا الأسلوب في الفقرات التي تركز على فحص المشكلة بشكل مشترك والتعاون لتوليد قرارات مقبولة للطرفين (مثل الفقرة 1 والفقرة 29).

2. أسلوب المسايرة / الملاينة (Obliging Style)

يتسم باهتمام منخفض بالذات واهتمام مرتفع بالآخرين. يُعرف تاريخياً بأسلوب “التلطيف” أو الإيثار، حيث يقوم الفرد بإخفاء نقاط الاختلاف والتأكيد على نقاط الاتفاق لإرضاء رغبات وتوقعات الطرف الآخر، والتضحية بمصالحه الخاصة للحفاظ على استقرار العلاقة أو تجنب حدوث اضطراب، كما هو موضح في الفقرات التي تشير إلى الاستجابة الفورية لمطالب الطرف الآخر والتنازل لصالحه (مثل الفقرة 12 والفقرة 13).

3. أسلوب السيطرة / الهيمنة (Dominating Style)

ينطوي على اهتمام مرتفع بالذات واهتمام منخفض بالآخرين. يعتمد هذا النمط على التوجه التنافسي الحاد بصيغة (ربح – خسارة)، حيث يسعى الفرد إلى فرض وجهة نظره وحلوله الخاصة باستخدام القوة، أو السلطة الوظيفية، أو الحجج الضاغطة، أو الخبرة الفنية دون أي اعتبار لحاجات وتطلعات الطرف المقابل (كما يظهر في الفقرات 8، 10، 11، و27).

4. أسلوب التجنب (Avoiding Style)

يعكس اهتماماً منخفضاً بالذات واهتماماً منخفضاً بالآخرين. يتجلى هذا النمط في الانسحاب المادي أو النفسي من موقف الصراع، وتأجيل معالجة القضايا العالقة، وتفادي النقاش المفتوح للاختلافات، ورفض الدخول في مواجهات حاسمة، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى تفاقم الأزمات الخفية (تجسده الفقرات 3، 7، 22، و23).

5. أسلوب التسوية / الحل الوسط (Compromising Style)

يقع هذا النمط في المستوى المتوسط بين الاهتمام بالذات والاهتمام بالآخرين. ينبني على فكرة “الأخذ والعطاء” (Give and Take) واقتسام الخسائر والمكاسب بصورة متكافئة للوصول إلى أرضية مشتركة وسريعة تفك الجمود التنظيمي، حتى لو كان الحل غير مثالي كلياً لكلا الطرفين (كما تعكسه الفقرات 5، 9، 14، و26).

الإطار النظري

يستند مقياس ROCI-II بصورة مباشرة إلى تراث نظرية الاهتمام الثنائي (Dual Concern Model)، وهي النظرية التي صاغ لبناتها الأولى كل من روبرت بليك وجين موتون (Blake & Mouton, 1964) في شبكتهما الإدارية الشهيرة، ثم طوّرها علماء لاحقون مثل كينيث توماس ورالف كيلمان (Thomas & Kilmann, 1974)، وبرويت وروبين (Pruitt & Rubin, 1986). غير أن إسهام محمد أفضل رحيم النظري كان نوعياً وتأسيسياً؛ إذ أعاد مراجعة المنطلقات المفاهيمية وقدم تصنيفاً نظرياً يربط الاستجابة الصراعية بالطبيعة الهرمية للعلاقات داخل المنظمات البيروقراطية والمعاصرة.

وفقاً لرؤية رحيم النظرية، فإن الصراع لا يُعد ظاهرة مرضية سالبة بطبيعتها، بل هو متغير تنظيمي محايد يمكن أن يقود إلى التجديد والإبداع أو إلى التفكك والفوضى، تبعاً للأسلوب التكتيكي الموظف لإدارته. وقد انتقد رحيم النماذج السابقة التي كانت تعامل الأفراد كأنهم يمتلكون “سمة صراعية” ثابتة لا تتغير، مبرهناً نظرياً وميدانياً على أن الفرد الواحد يغير أسلوبه الصراعي بشكل دراماتيكي بناءً على موازين القوى؛ فالمدير قد يستخدم أسلوب “السيطرة” مع مرؤوسيه، بينما يلجأ لأسلوب “المسايرة” أو “التسوية” مع رؤسائه، ويستخدم “التكامل” مع أقرانه.

وقد وجهت هذه الأسس النظرية صياغة مفردات المقياس؛ حيث حُرص على أن تتسم الفقرات بالحساسية الموقفية الدقيقة دون تحميلها شحنات أخلاقية سلبية قد تؤدي إلى تحيز المرغوبية الاجتماعية (Social Desirability)، مما مكن المقياس من قياس الممارسات الواقعية الصريحة.

الصدق

خضع مقياس ROCI-II لاختبارات تجريبية صارمة للتحقق من مختلف مؤشرات الصدق (Validity) عبر العينات المتنوعة والبيئات الثقافية المتعددة:

  • صدق البناء والتحليل التمييزي (Construct and Discriminant Validity): في الدراسة المعيارية الكبرى (Rahim & Psenicka, 1984) على 1,219 مسؤولاً تنفيذياً، استُخدم تحليل التباين (ANOVA) وتحليل الدوال التمييزية (Discriminant Function Analysis) للتحقق مما إذا كانت الأبعاد الخمسة قادرة على التمييز بدقة بين سلوكيات المديرين تجاه الرئيس، والمرؤوسين، والزملاء. وقد أظهرت نتائج التحليل المتقاطع للدوال التمييزية (Cross-validation) تصنيفاً صحيحاً ومباشراً لـ 52% من الحالات ضمن المجموعات الإدارية الثلاث، وهي نسبة دالة إحصائياً وتتجاوز بشكل قاطع مستويات الصدفة الرياضية.
  • الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent and Discriminant Validity): أظهرت المقاييس الفرعية ارتباطات منخفضة إلى معتدلة فيما بينها، مما يؤكد استقلالية الأبعاد الخمسة وعدم تداخلها المفاهيمي. كما ارتبط أسلوب التكامل إيجابياً بمتغيرات الفاعلية التنظيمية، والقيادة التحويلية، والتواصل البناء، في حين ارتبط أسلوب التجنب سلبياً بهذه المخرجات، مما وفر دعماً قوياً للصدق المحكي التلازمي.
  • الصدق التنبؤي (Predictive Validity): أثبتت الدراسات اللاحقة (مثل دراسات Kimencu, 2011; Bartlett, 2009; Askew, 2011) أن الدرجات المتحققة على أبعاد المقياس تتنبأ بدرجة دقيقة بمستويات الصراع المدرك، والوقوع ضحية للفظاظة في مكان العمل، ونمط القيادة الفعال في مؤسسات التعليم العالي والمستشفيات والقطاعات الصناعية.

الثبات

يتميز مقياس رحيم بدرجات اتساق داخلي متماسكة ومستقرة، تلبي المعايير السيكومترية المتقدمة التي وضعتها جمعية علم النفس الأمريكية (APA):

  • الاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha): تراوحت معاملات ألفا للمقاييس الفرعية الخمسة في دراسة التقنين الأساسية (Rahim & Psenicka, 1984) بين 0.72 و 0.77، وهو نطاق ممتاز بالنظر إلى أن كل مقياس فرعي يتكون من عدد مقتضب من الفقرات المتباينة موقفياً. وفي دراسات موازية أجراها رحيم (1983) على عينات وطنية، سجلت المعاملات ما بين 0.72 لأسلوب التسوية و0.83 لأسلوب التكامل.
  • ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهرت الدراسات التي فحصت استقرار المقياس عبر فترات زمنية فاصلة (تراوحت من أسبوعين إلى ستة أسابيع) معاملات ثبات إعادة اختبار مرتفعة تجاوزت 0.60 إلى 0.85 عبر الأبعاد الخمسة، مما يدل على استقرار البنية التفضيلية للشخص في الأطر الصراعية المستقرة نسبياً.
  • الموثوقية عبر المقاييس الموزونة وغير الموزونة: أكدت دراسة (Rahim & Psenicka, 1984) المقارنة بين درجات العوامل غير الموزونة (مجموع البنود المباشر) والدرجات الموزونة بالعوامل (Factor Scores) أن جمع الدرجات البسيط غير الموزون يوفر مستويات ثبات ومطابقة سيكومترية تماثل تماماً الحسابات المعقدة، مما يجعله عملياً وسهل الاستخدام في البيئات التطبيقية.

التحليل العاملي

أُجري التحليل العاملي لمقياس ROCI-II باستخدام أسلوب استخلاص العوامل الرئيسي (Principal Factoring) متبوعاً بالتدوير المتعامد فاريماكس (Varimax Rotation) في عينة شملت 1,219 مديراً من 25 قطاعاً اقتصادياً:

  • البنية العاملية المستخلصة: أسفر التحليل عن استخلاص خمسة عوامل متعامدة وواضحة تطابقت بدقة متناهية مع الأبعاد النظرية الخمسة المفترضة في النموذج (التكامل، المسايرة، السيطرة، التجنب، التسوية).
  • نسبة التباين المفسر: نجحت العوامل الخمسة المستخلصة في تفسير ما نسبته 89% من التباين المشترك (Common Variance)، وهي نسبة مرتفعة بصورة استثنائية تؤكد كفاية البناء العاملي للأداة وتماسكها الداخلي.
  • تشبعات الفقرات (Factor Loadings): تم اعتماد معيار صارم للاحتفاظ بالفقرات؛ حيث تم الإبقاء فقط على الفقرات التي حققت تشبعات عاملية تزيد عن 0.40 على العامل المخصص لها، مع غياب التشبعات المتقاطعة المرتفعة (Cross-loadings) على العوامل الأخرى، مما أثبت النقاء البنائي لكل مقياس فرعي على حدة.

أداة القياس

تتمتع الأداة بمواصفات تطبيقية وتصحيحية محددة تميزها في القياس الميداني:

  • نوع الأداة: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Inventory) ورقي أو رقمي.
  • عدد الفقرات الإجمالي: 35 فقرة سلوكية.
  • التوزيع العاملي للفقرات:
    • أسلوب التكامل (7 فقرات): 1، 4، 6، 15، 28، 29، 35.
    • أسلوب المسايرة / الملاينة (6 فقرات): 2، 12، 13، 16، 17، 25.
    • أسلوب السيطرة / الهيمنة (5 فقرات): 8، 10، 11، 18، 27.
    • أسلوب التجنب (6 فقرات): 3، 7، 22، 23، 33، 34.
    • أسلوب التسوية / الحل الوسط (4 فقرات): 5، 9، 14، 20، 26.
    • (ملاحظة: تختلف بعض التوزيعات الطفيفة باختلاف دراسات التحليل العاملي التأكيدي؛ مثل الفقرات 19، 24، 30، 31، 32 التي تتوزع تكميلياً وفق النموذج المعياري لرحيم 1983).
  • نماذج الأداة المعتمدة: تتوفر الأداة في 3 نماذج مرجعية:
    • النموذج (A): لقياس إدارة الصراع مع الرؤساء (Boss / Superior).
    • النموذج (B): لقياس إدارة الصراع مع المرؤوسين (Subordinates).
    • النموذج (C): لقياس إدارة الصراع مع الزملاء والأقران (Peers).
  • مقياس الاستجابة: سلم ليكرت خماسي يتراوح من (1 = أعارض بشدة / لا أوافق تماماً) إلى (5 = أوافق بشدة / أوافق تماماً).
  • نظام التصحيح: يتم احتساب الدرجة لكل بعد من خلال جمع درجات الفقرات التابعة له وقسمتها على عدد فقرات البعد لاستخراج المتوسط الحسابي (تتراوح الدرجات من 1.0 إلى 5.0 لكل بعد)، وتشير الدرجة الأعلى إلى النمط الأكثر تفضيلاً واستخداماً من قبل المفحوص.
  • الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة في المقياس الأصلي، فجميع العبارات مصوغة في الاتجاه الإيجابي لنمط السلوك المقاس.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

صدر المقياس في نسخته المنشورة الأولى عن دار نشر Consulting Psychologists Press عام 1983، ثم نُشرت دراسات التحقق السيكومترية المقارنة في عام 1984. تعود حقوق الطبع والنشر والملكية الفكرية للمقياس إلى الدكتور م. أفضل رحيم ومركز الدراسات المتقدمة في الإدارة (Center for Advanced Studies in Management) ومؤسسة Mind Garden التي تتولى الترخيص التجاري للأداة.

يُسمح باستخدام المقياس للأغراض البحثية والأكاديمية غير الربحية بعد الحصول على ترخيص مكتوب أو شراء كراسات الاستبانة الرسمية وفقاً لاتفاقيات حقوق الملكية المعمول بها أكاديمياً. ولا يجوز استخدامه تجارياً أو في الاستشارات المؤسسية المدفوعة دون إذن رسمي مسبق وسداد الرسوم المترتبة على ذلك لدى وكلاء التوزيع المعتمدين.

المراجع

  • Askew, R. W. (2011). The hospital frontline nurses’ number of conflict styles as a predictor of self-reported perception of conflict (Doctoral dissertation, University of Mississippi Medical Center). ProQuest Dissertations and Theses.
  • Bartlett, M. E. (2009). Workplace incivility and conflict management styles of community college leaders in nine mega states (Doctoral dissertation, Clemson University). TigerPrints.
  • Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The key to leadership excellence. Gulf Publishing Company.
  • Kimencu, L. (2011). Leadership orientations and conflict management styles of academic deans in masters degree institutions (Doctoral dissertation, West Virginia University). Theses, Dissertations, and Capstones.
  • Rahim, M. A. (1983). Rahim Organizational Conflict Inventory-II, Forms A, B, and C. Consulting Psychologists Press.
  • Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368–376. https://doi.org/10.5465/255985
  • Rahim, M. A., & Psenicka, C. (1984). Comparison of reliability and validity of unweighted and factor scales. Psychological Reports, 55(2), 439–445. https://doi.org/10.2466/pr0.1984.55.2.439
  • Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
  • Warren, K. B. (2005). Differences in conflict management styles of leaders in hierarchical and congregational organizational structures (Doctoral dissertation, Regent University). ProQuest Dissertations and Theses.

فقرات المقياس

فيما يلي نص فقرات المقياس بلغتها الأصلية كما وردت في الدراسات القياسية المعيارية دون أي تعديل أو ترجمة للحفاظ على صدق أداة القياس وثباتها:

Note: The word "boss", "subordinates", or "peers" appeared in each blank space in the instrument depending on the specific target group form (Form A, Form B, or Form C).

  1. I try to investigate into an issue with my ________ to find a solution acceptable to us.
  2. I generally try to satisfy the needs of my ________.
  3. I attempt to avoid being “put on the spot” and try to keep my conflict with my ________ to myself.
  4. I try to integrate my ideas with those of my ________ to come up with a decision jointly.
  5. I give some to get some.
  6. I try to work with my ________ to find solutions to a problem which satisfy our expectations.
  7. I usually avoid open discussion of my differences with my ________.
  8. I usually hold on to my solution to a problem.
  9. I try to find a middle course to resolve an impasse.
  10. I use my influence to get my ideas accepted.
  11. I use my authority to make a decision in my favor.
  12. I usually accommodate the wishes of my ________.
  13. I give in to the wishes of my ________.
  14. I win some and I lose some.
  15. I exchange accurate information with my ________ to solve a problem together.
  16. I sometimes help my ________ to make a decision in his favor.
  17. I usually allow concessions to my ________.
  18. I argue my case with my ________ to show the merits of my position.
  19. I try to play down our differences to reach a compromise.
  20. I usually propose a middle ground for breaking deadlocks.
  21. I negotiate with my ________ so that a compromise can be reached.
  22. I try to stay away from disagreement with my ________.
  23. I avoid an encounter with my ________.
  24. I use my expertise to make a decision in my favor.
  25. I often go along with the suggestions of my ________.
  26. I use “give and take” so that a compromise can be made.
  27. I am generally firm in pursuing my side of the issue.
  28. I try to bring all our concerns out in the open so that the issues can be resolved in the best possible way.
  29. I collaborate with my ________ to come up with decisions acceptable to us.
  30. I try to satisfy the expectations of my ________.
  31. I sometimes use my power to win a competitive situation.
  32. I try to keep my disagreement with my ________ to myself in order to avoid hard feelings.
  33. I try to avoid unpleasant exchanges with my ________.
  34. I generally avoid an argument with my ________.
  35. I try to work with my ________ for a proper understanding of a problem.
★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 19). مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني. عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/rahim-organizational-conflict-inventory-ii/
looti, Mohammed. “مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني.” عرب سايكلوجي, 19 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/rahim-organizational-conflict-inventory-ii/.
looti, Mohammed. “مقياس رحيم للصراع التنظيمي الثاني.” عرب سايكلوجي. سبتمبر 19, 2026. https://arabpsychology.com/scales/rahim-organizational-conflict-inventory-ii/.