مقياس العدالة

الملخص

يُعد مقياس العدالة (The Justice Scale)، الذي طوّره عالم السلوك التنظيمي جيسون كولكويت (Jason A. Colquitt) عام 2001، الأداة السيكومترية المعيارية الأكثر شمولاً واعتماداً في علم النفس الصناعي والتنظيمي لتقييم إدراك الأفراد للعدالة والإنصاف داخل البيئات المهنية والمؤسسية. يستند المقياس إلى دمج أربعة أبعاد مفاهيمية مستقلة ولكنها مترابطة: العدالة التوزيعية (Distributive Justice)، والعدالة الإجرائية (Procedural Justice)، والعدالة الشخصية/التعاملية (Interpersonal Justice)، والعدالة المعلوماتية (Informational Justice). يتألف المقياس في نسخته الأصلية الكاملة من 20 فقرة موزعة بدقة على هذه الأبعاد الأربعة، وتُقاس الاستجابات عبر سلم ليكرت الخماسي المتدرج من (1 = بدرجة ضئيلة جداً) إلى (5 = بدرجة كبيرة جداً).

أظهرت الدراسات السيكومترية الموسعة، بدءاً من دراسة كولكويت التأسيسية عبر سياقين مختلفين (عينة جامعية شملت 301 طالباً، وعينة ميدانية شملت 337 موظفاً في صناعة السيارات)، أن المقياس يتمتع بخصائص قياس استثنائية؛ حيث تجاوزت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) حاجز 0.88 لجميع الأبعاد الفرعية، وأكد التحليل العاملي التوكيدي (CFA) تفوق النموذج رباعي العوامل على كافة النماذج البديلة (أحادية، ثنائية، أو ثلاثية العوامل) مع مؤشرات مطابقة ممتازة (CFI > 0.95، RMSEA < 0.05). يُمثل المقياس نقلة نوعية في فض النزاع المفاهيمي حول بنية العدالة التنظيمية، ويوفر للباحثين والممارسين أداة تشخيصية وبحثية دقيقة للتنبؤ بالعديد من المخرجات السلوكية والوجدانية مثل الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، وسلوك المواطنة التنظيمية، والاحتراق النفسي، ونوايا ترك العمل.

الكلمات المفتاحية

العدالة التنظيمية، مقياس العدالة لكولكويت، العدالة الإجرائية، العدالة التوزيعية، العدالة التعاملية، العدالة المعلوماتية، السلوك التنظيمي، القياس النفسي، الصدق البنائي، الرضا الوظيفي، التحليل العاملي التوكيدي، سلوك المواطنة التنظيمية.

المؤلفون

طُوِّر المقياس من قِبل البروفيسور جيسون كولكويت (Jason A. Colquitt)، أستاذ الإدارة والسلوك التنظيمي المتميز، وشغل مناصب أكاديمية بارزة في قسم الإدارة بكلية وورينغتون لإدارة الأعمال في جامعة فلوريدا (University of Florida)، وكلية تيري للأعمال في جامعة جورجيا (University of Georgia)، وقسم الإدارة بكلية ميندوزا للأعمال في جامعة نوتردام (University of Notre Dame) بالولايات المتحدة الأمريكية.

تولى كولكويت رئاسة تحرير مجلة Academy of Management Journal المرموقة، وقدم مساهمات رائدة في نظريات الثقة، والعدالة المؤسسية، والدافعية المهنية، والتحليل التلوي (Meta-analysis) في العلوم السلوكية.

الغرض

تتمثل الغاية الأساسية لمقياس العدالة في تفكيك وقياس الإدراكات الذاتية للأفراد فيما يتعلق بمدى عدالة المعاملات والسياسات والقرارات المتخذة داخل البيئة التنظيمية. قبل تطوير هذا المقياس، عانى أدب السلوك التنظيمي وعلم النفس المهني من تشتت منهجي ومفاهيمي حاد؛ حيث استخدم الباحثون مقاييس مجزأة وغير مقننة خلطت بين الأبعاد المتمايزة للعدالة (خاصة بين العدالة الإجرائية والعدالة التفاعلية/التعاملية)، أو اقتصرت على قياس بُعد واحد فقط دون بقية الأبعاد، مما أدى إلى نتائج متضاربة حول الأثر النسبي لكل بُعد على سلوك الموظف.

جاء مقياس كولكويت ليسد هذه الفجوة المعرفية العميقة من خلال توفير أداة موحدة تجمع القواعد والمعايير التي صاغها المنظرون الكلاسيكيون للعدالة، مما يتيح:

• التطبيقات البحثية الأكاديمية: اختبار النماذج النظرية المفسرة لتأثير العدالة على المخرجات التنظيمية الحيوية؛ مثل سلوك المواطنة التنظيمية (OCB)، وسلوكيات العمل غير المنتجة أو المضادة للإنتاجية (Counterproductive Work Behaviors – CWB)، والثقة بالقيادة، والالتزام العاطفي والمعياري بالمؤسسة.
• التطبيقات التشخيصية والإكلينيكية/المهنية: تقييم البيئات الوظيفية لتحديد بؤر التوتر والضغط النفسي؛ حيث أثبتت الدراسات أن غياب العدالة التنظيمية يُعد أحد أقوى المسببات المهنية للإجهاد المزمن، واعتلال الصحة النفسية، وظهور أعراض الاحتراق النفسي (Burnout)، والاضطرابات الجسدية-النفسية (Psychosomatic Symptoms).
• التقييم المؤسسي والتطوير الإداري: تمكين مستشاري الموارد البشرية والقيادات التنفيذية من تقييم أثر تطبيق سياسات جديدة (مثل نظم تقييم الأداء، أو برامج إعادة الهيكلة والتعويضات، أو سياسات الترقية) ورصد مدى التزام المشرفين بالقواعد الأخلاقية والمهنية في التواصل وتوزيع المكافآت.

البناء النفسي

يرتكز البناء النفسي لمقياس العدالة على نموذج رباعي الأبعاد، حيث يُشكل كل بُعد بنية نفسية متمايزة ذات محددات ومخرجات سلوكية فريدة:

1. العدالة التوزيعية (Distributive Justice)

تُعبر عن إدراك الفرد لمدى عدالة وإنصاف المخرجات والعوائد التي يتلقاها (مثل الراتب، الترقيات، المكافآت، جداول العمل، التقدير المعنوي) مقارنة بمدخلاته الفردية (مثل الجهد المبذول، والخبرة، ومستوى التعليم، وساعات العمل). وتستند معايير هذا البُعد إلى قاعدة الاستحقاق والجدارة المنبثقة من نظرية التكافؤ، وتجيب عن السؤال: “هل ما حصلت عليه يعكس حقاً ما قدمته للمؤسسة؟”.

2. العدالة الإجرائية (Procedural Justice)

تُعنى بتقييم مدى عدالة الآليات، والسياسات، والعمليات المستخدمة لاتخاذ القرارات وتحديد تلك المخرجات. تتجسد هذه العدالة في توفير فرص المشاركة والتعبير عن الرأي (Voice)، والتحكم في الإجراءات، والاتساق في التطبيق عبر الأفراد والزمن، والتحرر من التحيز والمصلحة الشخصية، والاعتماد على معلومات دقيقة وموثوقة، وقابلية القرارات للتعديل والاستئناف، والالتزام بالمعايير الأخلاقية العامة.

3. العدالة الشخصية/التعاملية (Interpersonal Justice)

تركز على الجانب الإنساني والعلائقي، وتحديداً الكيفية التي يُعامل بها الموظف من قِبل السلطة أو صانعي القرار أثناء تنفيذ الإجراءات. تتضمن هذه البنية بعدين سلوكيين أساسيين: التعامل باحترام وكرامة ولياقة، والامتناع التام عن استخدام الألفاظ الجارحة أو السلوكيات المهينة والتعليقات غير اللائقة.

4. العدالة المعلوماتية (Informational Justice)

تتعلق بمدى كفاية وصدق وشفافية المعلومات والتفسيرات التي يقدمها المديرون للموظفين حول أسباب اتخاذ قرارات معينة أو تطبيق إجراءات محددة. وتتطلب هذه البنية الصراحة في التواصل، وتقديم مبررات منطقية ومفصلة في الوقت المناسب، وتكييف الرسائل التواصلية لتناسب الاحتياجات الفردية للموظفين.

تتفاعل هذه الأبعاد الأربعة في شبكة سببية ديناميكية؛ فالعدالة الإجرائية والمعلوماتية تعززان الثقة في النظام المؤسسي ككل، بينما ترتبط العدالة الشخصية بالثقة المباشرة في المشرف، في حين تحدد العدالة التوزيعية مستوى الرضا الشخصي عن المخرجات والمكافآت.

الإطار النظري

يستمد مقياس العدالة أصوله من تراكم نظري امتد لأكثر من أربعة عقود في حقول علم النفس الاجتماعي، وعلم النفس التنظيمي، وعلم الاجتماع القانوني. وقد نجح كولكويت في صهر أربع نظريات محورية ضمن نموذج قياسي متكامل:

1. نظرية التكافؤ / الإنصاف (Equity Theory)

وضع أسسها جون ستيسي آدامز (J. Stacy Adams, 1965)، وتفترض أن الأفراد يقيّمون حالتهم النفسية والمهنية بمقارنة نسبة مخرجاتهم إلى مدخلاتهم مع نسب المقارنة الاجتماعية للآخرين المرجعيين. يؤدي الشعور بعدم التكافؤ (سواء بنقص المكافأة أو زيادتها المفرطة) إلى توتر نفسي يدفع الفرد لتعديل مدخلاته، أو محاولة تغيير مخرجاته، أو تشويه الإدراكات معرفياً، أو الانسحاب من المنظمة. تمثل هذه النظرية الأساس المباشر لبُعد العدالة التوزيعية في المقياس.

2. نموذج التحكم الإجرائي ونظرية الرقابة (Process Control & Procedural Justice)

انبثق هذا الاتجاه من أبحاث تيبوت ووكر (Thibaut & Walker, 1975) في السياقات القضائية، والتي أثبتت أن الناس يهتمون بعدالة “العملية” (Process Control) بقدر اهتمامهم بـ “النتيجة” (Decision Control). ثم وسّع جيرالد ليفينثال (Gerald Leventhal, 1980) هذا الإطار إلى السياقات غير القانونية، واقترح ستة معايير صارمة للعدالة الإجرائية: الاتساق، وتجنب التحيز، والدقة، وقابلية التصحيح، والتمثيل، والأخلاقية. تُعد معايير ليفينثال الستة، بالإضافة لمعيار صوت الفرد لتيبوت ووكر، العمود الفقري لفقرات العدالة الإجرائية في مقياس كولكويت.

3. نظرية العدالة التفاعلية (Interactional Justice Theory)

طرحها روبرت بيس وروبرت موغ (Bies & Moag, 1986)، مجادلين بأن تركيز الإجراءات على الهياكل التنظيمية أغفل المعاملة الإنسانية التي يتلقاها الأفراد. اقترح بيس وموغ أربعة مبادئ: الاحترام، واللياقة، والصدق، والتبرير. لاحقاً، قام غرينبرغ (Greenberg, 1990) ثم كولكويت (2001) بفصل العدالة التفاعلية تجريبياً إلى شقين مستقلين: الشق الاجتماعي-الشخصي (الاحترام والكرامة)، والشق المعلوماتي (التبريرات والصراحة)، وهو ما حسم الجدل التاريخي حول طبيعة هذا البُعد.

4. نظرية الاستدلال بالإنصاف ونظرية الواجب (Fairness Heuristic & Deonance Theories)

تُفسر نظرية الاستدلال بالعدالة لـ إي. ألان ليند (E. Allan Lind, 2001) كيف يستخدم الموظفون إدراكات العدالة كـ “اختصار معرفي” لتقييم ما إذا كان بإمكانهم الوثوق بالمؤسسة وتفويض السلطة لها دون خوف من الاستغلال. كما تضيف نظرية الواجب الأخلاقي لـ روبرت فولغر (Robert Folger, 2001) أن الدافع نحو العدالة ليس مجرد مصلحة مادية شخصية، بل التزام أخلاقي وقيمي عالمي يتجاوز المنافع الذاتية.

الصدق

خضع مقياس العدالة لتقييمات سيكومترية صارمة أثبتت تمتعه بمستويات استثنائية من الصدق بمختلف أشكاله:

الصدق البنائي والتفاضلي (Construct & Discriminant Validity)

أثبت كولكويت (2001) الصدق التفاضلي للأبعاد الأربعة من خلال إجراء تحليلات عاملية توكيدية متعددة المجموعات. تفوق النموذج رباعي العوامل المستقل بوضوح على النماذج البديلة، بما في ذلك:

• النموذج أحادي العامل (حيث دُمجت جميع الفقرات في عامل عام للعدالة): أظهر مطابقة سيئة للغاية (CFI < 0.70، RMSEA > 0.15).
• النموذج ثنائي العوامل (العدالة التوزيعية مقابل العدالة الإجرائية المدمجة مع التفاعلية): أظهر مؤشرات مطابقة غير مقبولة.
• النموذج ثلاثي العوامل (التوزيعية، الإجرائية، ودمج الشخصية والمعلوماتية في بُعد تفاعلي واحد): كان أضعف إحصائياً وبفروق دالة في قيمة مربع كاي ($\Delta\chi^2$) مقارنة بالنموذج الرباعي.

كما حقق المقياس شروط التباين المستخرج المتوسط (Average Variance Extracted – AVE) المتجاوز لعتبة 0.50 لجميع العوامل، وكانت قيم AVE لكل بُعد أعلى من مربعات الارتباطات البينية بين العوامل (Fornell-Larcker criterion)، مما يُثبت الصدق التمييزي القوي.

الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Criterion Validity)

أظهرت التحليلات الارتباطية وجود علاقات إيجابية دالة إحصائياً بين أبعاد المقياس والمتغيرات النفسية ذات الصلة:

• ارتبطت العدالة التوزيعية بقوة بالرضا عن العوائد والرواتب ($r = 0.55$ إلى $0.68، p < 0.001$) والرضا الوظيفي العام.
• ارتبطت العدالة الإجرائية ارتباطاً وثيقاً بالالتزام التنظيمي العاطفي ($r = 0.48$ إلى $0.62$) والثقة في الإدارة العليا ($r = 0.58$).
• تنبأت العدالة الشخصية والمعلوماتية بقوة بجودة العلاقات التبادلية بين القائد والمرؤوس (Leader-Member Exchange – LMX) ($r = 0.50$ إلى $0.65$) وسلوك المواطنة الموجه نحو الأفراد (OCBI).

الصدق التنبؤي والدراسات عبر الثقافات (Predictive & Cross-Cultural Validity)

أكد التحليل التلوي الضخم الذي أجراه كولكويت وزملاؤه (Colquitt et al., 2001; Colquitt et al., 2013) عبر مئات الدراسات المستقلة وشمل عشرات الآلاف من الموظفين، أن أبعاد المقياس تفسر تبايناً فريداً وذا دلالة إحصائية في التنبؤ بالأداء الوظيفي المهامي وسلوكيات الانسحاب (الغياب ونية الاستقالة). وتم التحقق من الصدق العاملي والثقافي للمقياس في بيئات وثقافات متعددة (أوروبية، وشرق آسيوية، وأمريكا اللاتينية، وبيئات العمل العربية في الشرق الأوسط)، حيث أظهر المقياس ثباتاً بنيوياً وتكافؤاً في القياس (Measurement Invariance) عبر الثقافات المختلفة.

الثبات

يتميز مقياس العدالة بمؤشرات اتساق داخلي واستقرار زمني عالية عبر مختلف العينات التجريبية والميدانية، وتلخص البيانات التالية أبرز نتائج الثبات المسجلة في الأدبيات السيكومترية:

الاتساق الداخلي (Internal Consistency)

في دراسة التطوير الأصلية لكولكويت (2001)، تراوحت قيم معامل ألفا كرونباخ ($lpha$) وأوميغا ماكدونالد ($\omega$) كما يلي:

• بُعد العدالة الإجرائية (7 فقرات): بلغت قيمة ألفا 0.93 في العينة الأكاديمية و0.86 في العينة الميدانية.
• بُعد العدالة التوزيعية (4 فقرات): بلغت قيمة ألفا 0.92 في العينة الأكاديمية و0.93 في العينة الميدانية.
• بُعد العدالة الشخصية (4 فقرات): بلغت قيمة ألفا 0.92 في العينة الأكاديمية و0.88 في العينة الميدانية.
• بُعد العدالة المعلوماتية (5 فقرات): بلغت قيمة ألفا 0.90 في العينة الأكاديمية و0.89 في العينة الميدانية.

وقد أكدت الدراسات اللاحقة عبر أكثر من عقدين استقرار هذه المعاملات؛ حيث نادراً ما تقل قيم ألفا كرونباخ عن 0.85 في أي من الأبعاد الأربعة في البيئات التطبيقية المتنوعة، مما يدل على تجانس تام للفقرات المشكلة لكل بُعد وانخفاض خطأ القياس المعياري.

ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability)

أظهرت دراسات الثبات عبر الزمن معاملات استقرار ممتازة؛ حيث تراوحت معاملات الارتباط عند إعادة تطبيق المقياس بفاصل زمني قدره 4 أسابيع بين $r = 0.78$ و$r = 0.86$ للأبعاد الأربعة، مما يؤكد أن المقياس يلتقط إدراكات مستقرة نسبياً للبيئة التنظيمية وليست مجرد تقلبات مزاجية عابرة أو استجابات انفعالية مؤقتة.

التحليل العاملي

أُخضع المقياس في مرحلة البناء لتحليلات عاملية استكشافية (EFA) متبوعة بتحليلات عاملية توكيدية (CFA) صارمة باستخدام برمجيات النمذجة بالمعادلات البنائية (SEM):

التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

أظهر التحليل العاملي الاستكشافي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية مع التدوير المائل (Oblique/Promax Rotation) تشبع الفقرات الـ 20 على أربعة عوامل واضحة وجلية فسرت ما يزيد عن 68% من التباين الكلي. تشبعت كل فقرة بقوة على عاملها النظري المفترض بتشبعات عاملية تجاوزت جميعها 0.65، مع انعدام التشبعات المتقاطعة الجوهرية (Cross-loadings < 0.20).

التحليل العاملي التوكيدي (CFA) ومؤشرات المطابقة

في التحليل العاملي التوكيدي، أظهر النموذج رباعي العوامل درجات مطابقة مثالية للبيانات الفعلية عبر مؤشرات إحصائية متعددة:

• مؤشر المطابقة المقارن (Comparative Fit Index – CFI): بلغ 0.96 (تجاوز معيار القبول البالغ 0.90 ومستوى الجودة الفائقة 0.95).
• مؤشر تكر-لويس (Tucker-Lewis Index – TLI / NNFI): بلغ 0.95.
• جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (Root Mean Square Error of Approximation – RMSEA): بلغ 0.046 (مع فترة ثقة 90% تراوحت بين 0.038 و0.054)، وهو أقل بكثير من الحد الأقصى المقبول 0.08.
• الجذر التربيعي لمتوسط مربع البواقي القياسي (Standardized Root Mean Square Residual – SRMR): بلغ 0.041.

مصفوفة توزيع الفقرات والتشبعات

البُعد	أرقام الفقرات	نطاق تشبعات العوامل ($lambda$)	الأساس النظري
العدالة الإجرائية	الفقرات 1 – 7	0.68 – 0.88	Thibaut & Walker (1975) / Leventhal (1980)
العدالة التوزيعية	الفقرات 8 – 11	0.79 – 0.93	Adams (1965) / Leventhal (1976)
العدالة الشخصية	الفقرات 12 – 15	0.74 – 0.91	Bies & Moag (1986)
العدالة المعلوماتية	الفقرات 16 – 20	0.71 – 0.87	Bies & Moag (1986) / Shapiro et al. (1994)

أداة القياس

تتميز أداة القياس بخصائص محددة تضمن سهولة التطبيق والدقة السيكومترية:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-report Inventory / Psychometric Rating Scale).
• الصيغة والتصميم: استبيان ورقي أو رقمي مدمج يتألف من عبارات تقريرية مرتبطة بسياق تقييمي محدد (مثل تقييم الأداء، أو قرارات العلاوات، أو بيئة العمل العامة).
• عدد الفقرات: 20 فقرة موزعة كالتالي: 7 فقرات للعدالة الإجرائية، 4 فقرات للعدالة التوزيعية، 4 فقرات للعدالة الشخصية، 5 فقرات للعدالة المعلوماتية.
• سلم الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي التدريج (5-Point Likert Scale) من (1 = To a small extent / بدرجة ضئيلة جداً) إلى (5 = To a large extent / بدرجة كبيرة جداً). (تستخدم بعض الدراسات مقياساً سباعياً 1-7 دون التأثير على البنية السيكومترية).
• قواعد التصحيح وحساب الدرجات:
  • تُحسب درجة كل بُعد فرعي عبر جمع درجات فقراته وحساب المتوسط الحسابي لها (مجموع الدرجات مقسوماً على عدد فقرات البُعد).
  • تتراوح درجة كل بُعد بين 1.00 (الحد الأدنى لإدراك العدالة) و5.00 (الحد الأقصى لإدراك العدالة).
  • الفقرات المعكوسة: لا يحتوي المقياس الأصلي على فقرات مصححة عكسياً؛ جميع الفقرات مصوغة بصيغة إيجابية متسقة مع الاتجاه البنائي.
  • الدرجة الكلية: يوصي المؤلف (Colquitt, 2001) بالتعامل مع الأبعاد الأربعة كمتغيرات منفصلة في التحليلات الإحصائية، ومع ذلك، يستخدم بعض الباحثين الدرجة الكلية لتمثيل “المناخ العام للعدالة” عبر حساب متوسط الفقرات العشرين ككل.
• الفئات المستهدفة ومجالات التطبيق: الموظفون في القطاعات العامة والخاصة، العاملون في المنظمات غير الربحية، الكوادر الطبية والتمريضية، المعلمون وأعضاء هيئات التدريس، وطلاب الجامعات في السياقات الأكاديمية والتقييمية.
• الفئة العمرية: البالغون من عمر 18 عاماً فما فوق (العاملون والقادرون على تقييم الإجراءات التنظيمية).
• زمن التطبيق: يتراوح وقت الإجابة عن المقياس بين 5 إلى 8 دقائق، مما يجعله عالي الكفاءة في الاستقصاءات التنظيمية الشاملة.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشر المقياس رسمياً لأول مرة عام 2001 في مجلة Journal of Applied Psychology الصادرة عن جمعية علم النفس الأمريكية (APA). المقياس متاح مجاناً وبشكل مفتوح للأغراض البحثية والأكاديمية والتعليمية غير الربحية دون الحاجة إلى دفع رسوم ترخيص مالية، شريطة الاستشهاد بالورقة العلمية الأصلية للبروفيسور جيسون كولكويت (Colquitt, 2001).

أما بالنسبة للاستخدامات التجارية، أو الاستشارات الإدارية الربحية، أو الدمج ضمن منصات التقييم الرقمية المملوكة لشركات، فتخضع حقوق النشر لقوانين جمعية علم النفس الأمريكية (APA)، ويتطلب ذلك الحصول على إذن رسمي مسبق من قسم حقوق النشر والترخيص في APA أو من المؤلف مباشرة.

المراجع

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
• Bies, R. J., & Moag, J. F. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.), Research on Negotiation in Organizations (Vol. 1, pp. 43–55). JAI Press.
• Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
• Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236. https://doi.org/10.1037/a0031757
• Folger, R. (2001). Fairness as deonance. In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Theoretical and Cultural Perspectives on Organizational Justice (pp. 3–33). Information Age Publishing.
• Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
• Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (pp. 27–55). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
• Lind, E. A. (2001). Fairness heuristic theory: Justice judgments as relational heuristics. In J. Brockner, F. J. Flynn, & B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 23, pp. 56–88). Elsevier.
• Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis. L. Erlbaum Associates.

فقرات المقياس

1. My work schedule is fair.
2. I think that my level of pay is fair.
3. I consider my work load to be quite fair.
4. Overall, the rewards I receive here are quite fair.
5. I feel that my job responsibilities are fair.
6. Job decisions are made by the general manager in an unbiased manner.
7. My general manager makes sure that all employee concerns are heard before job decisions are made.
8. To make job decisions, my general manager collects accurate and complete information.
9. My general manager clarifies decisions and provides additional information when requested by employees.
10. All job decisions are applied consistently across all affected employees.
11. Employees are allowed to challenge or appeal job decisions made by the general manager.
12. When decisions are made about my job, the general manager treats me with kindness and consideration.
13. When decisions are made about my job, the general manager treats me with respect and dignity.
14. When decisions are made about my job, the general manager is sensitive to my personal needs.
15. When decisions are made about my job, the general manager deals with in a truthful manner.
16. When decisions are made about my job, the general manager shows concern for my rights as an employee.
17. Concerning decisions made about my job, the general manager discusses the implications of the decisions with me.
18. The general manager offers adequate justification for decisions made about my job.
19. When making decisions about my job, the general manager offers explanations that make sense to me.
20. My general manager explains very clearly any decision made about my job.