الملخص
يُعد مقياس إدارة الجودة الشاملة: تصورات أصحاب المصلحة (Total Quality Management: Stakeholder Perceptions – TQM-SP)، الذي طوّره الباحث توماس أ. كوري (Currie, 1997) في إطار أطروحة الدكتوراه بجامعة جورجيا، أحد المقاييس السيكومترية الرائدة والمصممة خصيصاً لتقييم مدى تغلغل وتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم الفني والمهني والتقني بعد الثانوي. يتألف المقياس من 37 فقرة موزعة بنيوياً على أربعة أبعاد تنظيمية محورية: القيادة (Leadership)، والتمكين الوظيفي (Empowerment)، والتخطيط الاستراتيجي للجودة (Strategic Quality Planning)، وتنمية الموارد البشرية (Human Resource Development). يعتمد المقياس سلم استجابة رباعي النقاط يقيس درجات الاعتقاد التنظيمي (من 1 = عدم تصديق شديد/شك قوي، إلى 4 = تصديق شديد/يقين قوي)، مما يمنح الأداة حساسية استثنائية لرصد الاتجاهات والمناخ النفسي والتنظيمي المشترك بين مختلف الفئات الفاعلة في المؤسسة.
تم استخراج المؤشرات السيكومترية للمقياس بالاعتماد على عينة استطلاعية أولية شملت 45 فرداً من الإداريين وأعضاء هيئة التدريس، حيث أظهرت النتائج اتساقاً داخلياً فائقاً بمعامل ألفا كرونباخ بلغ 0.92، قبل أن يُطبَّق على عينة نهائية معيارية قوامها 568 مشاركاً موزعين على ثلاث فئات رئيسية: الإداريون (ن = 157)، وأعضاء هيئة التدريس (ن = 280)، وموظفو الدعم الفني والإداري (ن = 131). أثبتت التحليلات تمتع الأداة بصدق المحتوى العالي المدعوم بالأدبيات الكلاسيكية لإدارة الجودة (مثل نماذج إدواردز ديمنغ، وجوران، وجوائز مالكولم بالدريج)، وصدق ظاهري مُحكَم عبر لجنة خبراء متخصصة، فضلاً عن قدرة المقياس على الكشف عن التباينات الإدراكية الجوهرية بين المجموعات التنظيمية باستخدام تحليل التباين متعدد المتغيرات (MANOVA).
الكلمات المفتاحية
إدارة الجودة الشاملة، تصورات أصحاب المصلحة، التعليم العالي والتقني، القيادة التعليمية، التمكين الإداري، التخطيط الاستراتيجي، تنمية الموارد البشرية، القياس السيكومتري، السلوك التنظيمي، فاعلية المؤسسات التعليمية.
المؤلفون
طُوّرت هذه الأداة القياسية من قِبل الباحث:
- الدكتور توماس أ. كوري (Thomas A. Currie, Ed.D.): باحث في القيادة التربوية وإدارة التعليم العالي، قسم القيادة التربوية والسياسات، كلية التربية، جامعة جورجيا (University of Georgia)، الولايات المتحدة الأمريكية. تركزت أبحاثه حول تطبيقات نماذج الجودة ونظريات الإدارة الحديثة في التعليم المهني والتقني.
الغرض
صُمم مقياس «إدارة الجودة الشاملة: تصورات أصحاب المصلحة» لسد فجوة منهجية ونظرية معتبرة في الأدبيات الإدارية والسيكومترية المتعلقة بقياس جودة التعليم. فعلى الرغم من الانتشار الواسع لمفاهيم إدواردز ديمنغ في القطاعات الصناعية والتجارية، إلا أن تطبيق هذه الفلسفات في السياق الأكاديمي واجه تحديات متعلقة بغياب أدوات موثوقة تستقصي وجهات نظر الأطراف المعنية المتعددة داخل البيئة الجامعية والتقنية. يهدف المقياس إلى تحقيق الأغراض الرئيسة التالية:
1. التشخيص التنظيمي الشامل: توفير مسح دقيق وموضوعي للمناخ المؤسسي، ورصد مدى إدراك العاملين في مختلف المستويات الهيكلية لجهود الجودة المستمرة، ومقارنة التوجهات بين القيادات العليا (Administrators)، والكادر الأكاديمي (Faculty)، والكوادر المساعدة (Support Staff).
2. قياس فجوات الإدراك: يعمل المقياس كأداة تفكيكية تبرز التباينات الإدراكية؛ حيث يميل القادة التنفيذيون غالباً إلى الإفراط في تقدير نجاح مبادرات الجودة مقارنة بأعضاء الهيئة التعليمية أو موظفي الخدمات المساندة. ويتيح المقياس فحص هذه التباينات إحصائياً لتحديد مواطن الخلل في التواصل أو التنفيذ.
3. التقييم القبلي والبعدي لمبادرات التغيير: يُستخدم المقياس كأداة تقويم في التدخلات التطويرية التنظيمية، مما يمكّن الباحثين والمستشارين من قياس أثر إعادة هندسة العمليات وتفويض الصلاحيات عبر الزمن.
4. الأغراض البحثية والأكاديمية: يخدم المقياس دراسات السلوك التنظيمي والقيادة التربوية، بوصفه أداة قياس بنائية يمكن ربطها بمتغيرات مستقلة أو تابعة أخرى، مثل: الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، ومعدلات الدوران الوظيفي، والمخرجات التعليمية والإنتاجية البحثية، بالإضافة إلى تقييم التزام المؤسسة بركائز جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة التعليمية.
البناء النفسي
يقوم المقياس على تفكيك مفهوم «إدارة الجودة الشاملة» إلى بناء متعدد الأبعاد يضم أربعة أبعاد نفسية وتنظيمية مترابطة تكاملياً، تشكل في مجموعها 37 فقرة:
1. بُعد القيادة (Leadership) – [9 فقرات]
يستكشف هذا البُعد مدى انخراط الإدارة العليا (رئيس المعهد) والمشرفين المباشرين شخصياً وبشكل مرئي في مبادرات تحسين الجودة، ومدى التزامهم بنقل وتجسيد قيم الجودة والتركيز على العميل (الطلاب وسوق العمل). وتشمل الفقرات أرقام: (1، 2، 4، 5، 7، 24، 26، 30، 31). يُقاس هنا السلوك القيادي التحويلي الذي يتجاوز الإدارة بالأرقام المالية البحتة (مثل التركيز على تكلفة الساعات المعتمدة) إلى قياس النجاح بجودة الخدمات والبرامج المقدمة (الفقرة 26)، وتطبيق مبادئ ديمنغ عملياً في الممارسات اليومية (الفقرة 31).
2. بُعد التمكين الوظيفي (Empowerment) – [10 فقرات]
يقيس هذا البُعد درجة الحرية والاستقلالية النفسية والتنظيمية الممنوحة للعاملين لاتخاذ القرارات والمبادرة بالفعل في مجالات عملهم دون خوف من العقاب، فضلاً عن إتاحة فرص العمل الجماعي وفرق الجودة. وتشمل الفقرات أرقام: (3، 6، 11، 13، 20، 23، 28، 33، 35، 36). يُعد هذا البُعد ترجمة مباشرة لمبدأ ديمنغ الثامن «طرد الخوف»، ويشمل جوانب حساسة مثل الشعور بالأمان التنظيمي لتحمل المخاطر البنّاءة (الفقرة 36)، وملاءمة الهيكل التنظيمي لتعزيز التمكين (الفقرة 33).
3. بُعد التخطيط الاستراتيجي للجودة (Strategic Quality Planning) – [9 فقرات]
يختص هذا البُعد برصد مأسسة الجودة عبر خطط تشغيلية واستراتيجية واضحة، والاستناد إلى البيانات الواقعية ومؤشرات رضا العملاء لتطوير وتحسين العمليات التعليمية والإدارية. وتشمل الفقرات أرقام: (8، 10، 12، 14، 15، 22، 29، 34، 37). يُركز هذا المكون على وجود خطط قصيرة المدى (سنة إلى سنتين) وبعيدة المدى (ثلاث إلى خمس سنوات) محددة بوضوح (الفقرة 12)، واستخدام النظم المنهجية لتقييم جودة المخرجات والخدمات (الفقرة 37)، وإدماج آراء الموظفين في التخطيط الاستراتيجي (الفقرة 34).
4. بُعد تنمية الموارد البشرية (Human Resource Development) – [9 فقرات]
يُعنى هذا البُعد بمدى تخصيص المؤسسة للوقت والموارد المالية والبنية التحتية لتطوير كفاءات العاملين، وربط برامج التدريب بالتحليل الشامل للاحتياجات، إلى جانب توفير منظومة تحفيز ومكافأة وتقدير للإنجازات المرتبطة بالجودة. وتشمل الفقرات أرقام: (9، 16، 17، 18، 19، 21، 25، 27، 32). يتضمن هذا البُعد كذلك مؤشرات على الرضا الوظيفي العام الناجم عن بيئة العمل (الفقرة 32)، ومدى تأثير إعادة توجيه الموارد المالية للمؤسسة على طبيعة وظائف العاملين (الفقرتان 16 و17).
الإطار النظري
يستند مقياس كوري إلى تضافر مفاهيمي بين نظريات الجودة الصناعية الكلاسيكية ونظريات السلوك التنظيمي في التعليم العالي. وتتجلى المرجعيات النظرية الأساسية في ما يلي:
1. فلسفة ديمنغ للإدارة (Deming’s Management Philosophy)
يُمثل نموذج النقاط الـ 14 لإدواردز ديمنغ الحجر الأساس للمقياس؛ إذ أكد ديمنغ أن أكثر من 85% من مشكلات الجودة تنبع من النظام والعمليات التي تصممها الإدارة، وليس من أخطاء الموظفين الفردية. ومن هنا انعكست مبادئ ديمنغ، مثل إيجاد الهدف الثابت للتحسين، والقيادة البديلة للإشراف البوليسي، وطرد الخوف، وإزالة الحواجز بين الأقسام، وبناء منظومة متكاملة للتدريب، بشكل مباشر في صياغة فقرات المقياس (Cornesky, 1992; Tribus, 1993).
2. نموذج مالكولم بالدريج الوطني للجودة في التعليم
استلهم الباحث مجالات التقييم من معايير جائزة بالدريج التي نقلت مفاهيم الجودة إلى قطاع التعليم، وتحديداً من خلال التركيز على القيادة، والمعلومات والتحليل، والتخطيط الاستراتيجي، وتطوير الموارد البشرية وإدارتها، وضمان جودة العمليات، ورضا المستفيدين (الطلاب وأولياء الأمور والمجتمع وأرباب العمل) (Marchese, 1991).
3. نظرية التمكين النفسي والمناخ التنظيمي
ينطلق المقياس من منظور علم النفس التنظيمي الذي يرى أن نجاح الجودة لا يقتصر على الأدوات الفنية والإحصائية (مثل مخططات إيشيكاوا أو الرقابة الإحصائية للعمليات)، بل يعتمد بالأساس على «المناخ النفسي» (Psychological Climate)؛ أي كيف يفسر أصحاب المصلحة سلوكيات الإدارة، وما إذا كانوا يشعرون بالأمان والاستقلالية والكفاءة الذاتية. لذا، تم اختيار صيغة قياس «المعتقدات» (Beliefs) لكون الاعتقاد الذاتي هو المحرك المباشر للسلوك التنظيمي والمشاركة في التحسين المستمر (Hixson & Lovelace, 1992; Kaufman & Hirumi, 1992).
الصدق
خضع مقياس TQM-SP لمسار منهجي صارم للتحقق من خصائص الصدق، تمثل في الإجراءات التالية:
1. صدق المحتوى (Content Validity): تم بناء الفقرات عبر مراجعة شاملة ومستفيضة للأدبيات النظرية والتطبيقية لإدارة الجودة في التعليم العالي ونماذج ديمنغ وبالدريج وكورنيسكي ومارشيزي. روعي أن تمثل الفقرات الـ 37 النطاق السلوكي والنظري للأبعاد الأربعة تمثيلاً متوازناً وشاملاً لمختلف مظاهر الجودة في المعاهد الفنية والتقنية.
2. الصدق الظاهري وصدق المحكمين (Face & Expert Validity): عُرض المقياس على لجنة تحكيم متخصصة ضمت خبراء في القيادة التربوية، وإدارة الجودة، والقياس النفسي والتربوي. قامت اللجنة بفحص وضوح الصياغة اللغوية، وملاءمة المصطلحات للسياق الأكاديمي والتقني، وانتماء كل فقرة لبُعدها النظري المحدد. أُجريت تعديلات طفيفة على صياغة بعض الفقرات بناءً على ملاحظات المحكمين قبل إجراء التطبيق الاستطلاعي.
3. الصدق التمايزي وقدرة الأداة على المقارنة المتعددة (Discriminant & Known-Groups Validity): أظهرت نتائج الدراسة التطبيقية باستخدام تحليل التباين متعدد المتغيرات (MANOVA) فروقاً ذات دلالة إحصائية في الإدراك بين الفئات التنظيمية الثلاث (الإداريون، وأعضاء هيئة التدريس، وموظفو الدعم)، مما يؤكد حساسية المقياس العالية وقدرته على التمييز بين المواقع الوظيفية المختلفة ومستوى تفاعلها مع برامج الجودة في المعاهد التقنية.
الثبات
أظهر المقياس مستويات استثنائية من الاتساق الداخلي تؤكد دقته السيكومترية العالية:
- عينة الدراسة الاستطلاعية (Pilot Study): طُبق المقياس على عينة تجريبية مؤلفة من 45 مشاركاً من الإداريين وأعضاء هيئة التدريس في المعاهد الفنية. بلغ معامل الثبات الكلي لألفا كرونباخ (Cronbach’s alpha) 0.92، وهو مؤشر ممتاز يبرهن على تجانس الفقرات وقوتها الارتباطية في قياس مفهوم إدارة الجودة الشاملة.
- عينة التطبيق النهائي: طُبق المقياس لاحقاً على مجتمع بحثي واسع النطاق (ن = 568)، وحافظت المقاييس الفرعية على مستويات ثبات عالية تفوق متطلبات الاستخدام التشخيصي والبحثي الموصى بها في القياس النفسي التربوي (حيث تجاوزت جميع معاملات الأبعاد عتبة 0.80).
التحليل العاملي
اعتمد التصميم العاملي لمقياس كوري (1997) على بنية عاملية تتطابق مع المحاور الأربعة الكبرى المعتمدة في نماذج الجودة التربوية الميدانية:
1. التوزيع العاملي للفقرات:
- العامل الأول (القيادة): يضم 9 فقرات تتشبع بشكل قوي حول رؤية المدير والمشرف، والقيادة بالقدوة، وربط النجاح المؤسسي بمؤشرات الجودة بدلاً من المعايير التمويلية فقط.
- العامل الثاني (التمكين): يضم 10 فقرات تتشبع حول الاستقلالية، والمبادرة، والمشاركة في فرق العمل، وغياب التهديد أو الخوف من العقاب عند التجريب والابتكار.
- العامل الثالث (التخطيط الاستراتيجي للجودة): يضم 9 فقرات تتشبع حول منهجية جمع البيانات، واستطلاعات رضا العملاء، وتطوير الخطط قصيرة وطويلة الأجل.
- العامل الرابع (تنمية الموارد البشرية): يضم 9 فقرات تتشبع حول الحوافز المادية والمعنوية، وبرامج التطوير المهني، وإعادة توجيه الموارد، والرضا المهني.
2. النتائج الإحصائية المقارنة: كشفت تحليلات التباين متعدد المتغيرات (MANOVA) والتحليلات البعدية أن الإداريين سجلوا متوسطات حسابية أعلى دلالة في إدراك أبعاد القيادة والتخطيط الاستراتيجي، مقارنة بموظفي الدعم وأعضاء التدريس، مما يعكس البنية العاملية الحساسة للفروق الهيكلية في المؤسسة.
أداة القياس
- اسم الأداة: مقياس إدارة الجودة الشاملة: تصورات أصحاب المصلحة (Total Quality Management: Stakeholder Perceptions – TQM-SP).
- نوع الاختبار: تقرير ذاتي (Self-report questionnaire) يقيس الاتجاهات والمناخ التنظيمي.
- طريقة التطبيق: فردي أو جماعي؛ ورقي أو إلكتروني.
- الزمن التقديري للإجابة: من 15 إلى 25 دقيقة.
- عدد الفقرات: 37 فقرة تقريرية مصاغة بصورة مباشرة.
- توزيع الأبعاد:
- القيادة (Leadership): الفقرات (1، 2، 4، 5، 7، 24، 26، 30، 31).
- التمكين الوظيفي (Empowerment): الفقرات (3، 6، 11، 13، 20، 23، 28، 33، 35، 36).
- التخطيط الاستراتيجي للجودة (Strategic Quality Planning): الفقرات (8، 10، 12، 14، 15، 22، 29، 34، 37).
- تنمية الموارد البشرية (Human Resource Development): الفقرات (9، 16، 17، 18، 19، 21، 25، 27، 32).
- مقياس الاستجابة والتدريج (Response Scale): يعتمد المقياس سلماً رباعياً نوعياً يقيس قوة الاعتقاد المؤسسي:
- 1 = عدم تصديق شديد (Strong disbelief)
- 2 = عدم تصديق (Disbelief)
- 3 = تصديق معتدل (Moderate belief)
- 4 = تصديق شديد (Strong belief)
- طريقة التصحيح وحساب الدرجات:
- تُحسب الدرجات من خلال جمع نقاط كل بُعد وقسمتها على عدد فقراته للحصول على المتوسط الحسابي للبُعد (يتراوح بين 1.00 و4.00).
- تُحسب الدرجة الكلية للمقياس بجمع درجات كافة الفقرات (يتراوح المجموع الخام بين 37 و148)، حيث تشير الدرجات المرتفعة إلى رسوخ ثقافة إدارة الجودة الشاملة في المؤسسة بحسب إدراك المستجيبين.
- لا توجد فقرات معكوسة التشفير وفق البناء الأصلي، حيث صيغت جميع العبارات في اتجاه إيجابي يعكس وجود ممارسات الجودة.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
سنة النشر الأساسية: 1997م، كجزء من أطروحة دكتوراه منشورة في جامعة جورجيا بالولايات المتحدة الأمريكية.
حقوق الملكية الفكرية والأذونات: الأداة منشورة ومتاحة في الإنتاج العلمي الأكاديمي للأغراض البحثية والتربوية غير الربحية، شريطة الاستشهاد بالباحث والرسالة الأصلية (Currie, 1997) وفق الأصول التوثيقية المتعارف عليها عالمياً. وتتطلب أي استخدامات تجارية أو استشارية ربحية الحصول على ترخيص وإذن مسبق من المؤلف أو الجهة المالكة لحقوق الأطروحة الجامعية (University of Georgia / ProQuest).
المراجع
- Cornesky, A. (1992). Using Deming to improve quality in colleges and universities. ERIC Document Reproduction Service No. ED 354 838. https://eric.ed.gov/?id=ED354838
- Currie, T. A. (1997). Total quality management in Georgia postsecondary technical institutes (Doctoral dissertation, University of Georgia). ProQuest Dissertations and Theses.
- Hixson, J., & Lovelace, K. (1992). Total quality management’s challenge to urban schools. Educational Leadership, 50(3), 24–27.
- Kaufman, R., & Hirumi, A. (1992). Ten steps to “TQM Plus.” Educational Leadership, 50(3), 33–34.
- Marchese, T. (1991). TQM reaches the academy. AAHE Bulletin, 44(3), 3–9.
- Tribus, M. (1993). TQM in education: The theory and how to put it to work. ERIC Document Reproduction Service No. ED 370 168. https://eric.ed.gov/?id=ED370168
فقرات المقياس
Response Scale:
1 = strong disbelief
2 = disbelief
3 = moderate belief
4 = strong belief
- The President is personally and visibly involved in quality improvement projects.
- My supervisor is personally and visibly involved in quality improvement projects.
- I am allowed to make those decisions and instigate action in areas that affect my job.
- The practices of my supervisor regularly demonstrate and communicate a commitment to exceptional customer service.
- The practices of the President regularly demonstrate and communicate a commitment to continuous quality im- provement of programs and services.
- All staff in the institute are provided an opportunity to participate on quality teams.
- The President communicates his commitment to customer focus and quality values to all employees.
- Periodic reviews of quality plans and performance are conducted with all employees.
- The institute provides time and other resources to develop continuous quality improvement initiatives.
- The institute collects and utilizes data on service quality and customer satisfaction to develop improvement plans.
- My input is always welcomed concerning quality initiatives and process improvement.
- The institute has operational (one-to-two year) and strategic (three-to-five year) plans that describe overall quality and performance goals and strategies for achieving those goals.
- Collaboration among employees to improve the quality of programs and services is encouraged.
- There is a plan to communicate quality expectations to all personnel at my institute.
- The institute has developed a plan for committing resources for quality initiatives.
- My job has changed significantly as a result of “redirection” of institute funds.
- The job of someone with whom I work has changed significantly as a result of “redirection” of institute funds.
- Employees are recognized for achievement of quality goals and strategies.
- Employees are provided incentives to encourage them to contribute to quality improvements.
- The President promotes employee authority to act.
- Training in quality improvement techniques is part of each employee’s staff development plan.
- Training is based upon a thorough analysis of employee staff development needs.
- I am able to access the education and training I need to improve my contribution to my work unit.
- Employees who pursue training in quality methods beyond the scope of that offered by the institute are rewarded through leadership opportunities.
- Employees are rewarded for the achievement of quality goals and objectives.
- The President measures institute success by the quality of programs and services provided rather than by a cost per credit hour ratio.
- There is evidence that continuous improvements have been made in the reward systems to promote quality in my institute.
- Employees in the institute are given the freedom to act without fear of retribution.
- Plans and strategies are being developed to build and maintain positive relationships with institute customers.
- The President utilizes total quality management principles in leading the institute.
- The day-to-day practices of the institute’s administrators demonstrate commitment to total quality management principles.
- My job provides me with a great deal of satisfaction.
- Changes have been made in our organizational structure to facilitate employee empowerment.
- My input is valued and incorporated in the long range planning for my unit.
- Team initiative and innovation by employees are encouraged in my organization.
- I feel free to take risks in an effort to improve the quality of my unit’s performance.
- The institute employs systematic methods of evaluating the quality of products and services.