غموض الدور مقابل صراع الدور

تُعد بنية الأدوار في الفضاء المؤسسي المعاصر من أكثر الركائز التنظيمية حساسية وتأثيراً في صياغة سلوك الأفراد وبلورة كفاءة الأداء الجمعي؛ ذلك أن استقرار النظم الإدارية لا يتوقف فحسب على توافر الموارد المادية والتقنية، بل يرتبط ارتباطاً جوهرياً بمدى إدراك العنصر البشري لتموضعه الوظيفي، وطبيعة المهام المنوطة به، والحدود الفاصلة بين نطاق مسؤوليته ومسؤوليات أقرانه. ومع تزايد تعقيد البيئات الاقتصادية العالمية، وسيادة أنماط العمل الهجينة والمصفوفية، والتحول المتسارع نحو الرقمنة والذكاء الاصطناعي، باتت المنظمات تعمل تحت وطأة ضغوط هيكلية حادة ألقت بظلالها على وضوح التوقعات المهنية، مما أدى إلى بروز اختلالات وظيفية عميقة تُعرف في أدبيات السلوك التنظيمي باسم ضغوط الدور (Role Stressors).

يقف على رأس هذه الاختلالات مفهومان مركزيان طالما شكلا بؤرة اهتمام الباحثين في علم النفس الصناعي والتنظيمي، وهما: غموض الدور (Role Ambiguity) وصراع الدور (Role Conflict). ورغم أن كلا المفهومين يعكسان حالة من الاضطراب الوظيفي ويشتركان في توليد مخرجات سلبية مدمرة—بدءاً من انخفاض الرضا المهني ووصولاً إلى الاحتراق النفسي والانسحاب الوظيفي—إلا أن جذورهما الإبستمولوجية، وآلياتهما الإدراكية، وطرق تشخيصهما ومعالجتهما تختلف اختلافاً جذرياً. فالغموض يمثل حالة من الفقر المعلوماتي وانعدام اليقين المعرفي تجاه ما هو مطلوب، بينما يجسد الصراع حالة من التخمة التوجيهية وتضارب المتطلبات المتزامنة التي يستحيل التوفيق بينها بصورة متسقة.

تكمن المعضلة الكبرى في البيئات التنظيمية المعاصرة في شيوع الخلط المفاهيمي بين هاتين الظاهرتين، سواء من قِبل القيادات التنظيمية أو ممارسي الموارد البشرية، مما يترتب عليه تطبيق استراتيجيات علاجية خاطئة تعمق الأزمة بدلاً من احتوائها؛ كأن تواجه الإدارة صراعاً ناتجاً عن أوامر متناقضة بمزيد من اللوائح والتوصيفات التي تزيد من حدة التناقض، أو تعالج غموضاً ناجماً عن غياب معايير التقييم بعقد ورش عمل لحل النزاعات. ومن هنا، تنبثق أهمية هذا التحليل الأكاديمي الموسع الذي يسعى إلى تفكيك هذين المفهومين تأصيلاً ومقارنة وتشخيصاً، مقدماً رؤية تكاملية تسبر أغوار البنية النفسية والهيكلية لكل منهما، وترسم مساراً علمياً رصيناً لإدارة الأدوار وضمان التوازن التنظيمي والنفسي في بيئات العمل المتغيرة.

1. مدخل مفاهيمي: إشكالية تحديد وضبط الأدوار في المنظمات الحديثة

1.1 تأصيل مفهوم الدور في نظرية المنظمة وعلم النفس المهني

يضرب مفهوم “الدور” بجذوره العميقة في العلوم الاجتماعية عموماً، وفي علم الاجتماع المسرحي والنفسي خصوصاً، قبل أن يُعاد توظيفه وهيكلته كركيزة إبستمولوجية في أدبيات نظرية المنظمة والسلوك التنظيمي. في أصله الدرامي، يُشير الدور إلى المخطط السلوكي المكتوب مسبقاً والمخصص لممثل معين على خشبة المسرح، حيث تحدد النصوص حركاته وسكناته وحواره ونطاق تفاعله مع بقية الممثلين. وعندما انتقل هذا المفهوم إلى الحقل الإداري عبر مساهمات رواد مثل روبرت كان وزملاؤه (Robert L. Kahn et al., 1964) في مؤلفهم التاريخي “Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity”، تحول “الدور” إلى نسق منظم ومستقر نسبياً من التوقعات السلوكية المرتبطة بشاغل موقع وظيفي محدد داخل النسق الهرمي المؤسسي.

تقوم نظرية الدور (Role Theory) في بيئة العمل على افتراض جوهري مفاده أن المنظمة ليست سوى شبكة معقدة ومترابطة من الأدوار الاجتماعية والمهنية المتفاعلة. وتتجسد هذه النظرية من خلال ما أطلق عليه كان وزملاؤه نموذج “حلقة الدور” (Role Episode Model). يتألف هذا النموذج من ديناميكية دائرية تبدأ من “مُرسلي الدور” (Role Senders)—وهم الرؤساء، النظراء، المرؤوسون، وأحياناً العملاء الخارجيون—الذين يحملون توقعات ومعايير معينة حول كيفية أداء شاغل الوظيفة المستهدف (The Focal Person) لمهامه. يقوم هؤلاء المرسلون بإرسال هذه التوقعات عبر قنوات الاتصال الرسمية وغير الرسمية في شكل توجيهات، لوائح، أو ضغوط صامتة (Sent Role). يستقبل الموظف المستهدف هذه الرسائل، ويقوم بمعالجتها إدراكياً وترجمتها نفسياً (Received Role)، ثم يستجيب لها عبر نمط معين من الأداء السلوكي (Role Behavior). تنتهي الحلقة حين يراقب المرسلون سلوك الموظف ويقارنونه بتوقعاتهم الأصلية، ليعيدوا إرسال التغذية الراجعة، مما يخلق عملية مستمرة وديناميكية لتعديل وضبط السلوك المهني.

إن وضوح هذه التوقعات وانسجامها يمثلان حجر الزاوية في تحقيق ما يُعرف في علم النفس المهني بـ “الأمان النفسي والمعرفي” للعاملين. فعندما تكون معالم الدور محددة بدقة، يستطيع الفرد توجيه طاقاته الذهنية والانفعالية نحو تحقيق مستويات عليا من الإنجاز والابتكار، بدلاً من إهدارها في التكهن والتحوط الدفاعي. وعلى العكس من ذلك، فإن أي خلل يصيب مسار تدفق التوقعات أو محتواها—سواء بتشويش الرسالة أو تناقضها—يقود مباشرة إلى نشأة ضغوط الدور التراكمية. لا تتوقف هذه الضغوط عند حدود التململ المؤقت، بل تتطور وفق نظريات الإجهاد العصبي التراكمي إلى استنزاف مزمن للقدرات التكيفية للفرد، مما يهدد الاستقرار المؤسسي ويقوض الصحة النفسية والجسدية للمنظومة البشرية العاملة ككل.

1.2 دواعي المقارنة وأسباب الخلط الشائع بين غموض الدور وصراع الدور

تُصنف الأدبيات الإدارية والسلوكية كلاً من غموض الدور وصراع الدور كأبرز مسببات الضغط الوظيفي (Role Stressors) ذات المنشأ البيئي والتنظيمي. وتنبع الرغبة المستمرة في مقارنتهما، فضلاً عن الخلط المستحكم بينهما في التطبيق العملي، من تداخلهما الظاهري في النتائج السلوكية والانسحابية للموظفين. فعندما ترصد إدارات الموارد البشرية مظاهر التلكؤ في الأداء، والغياب المتكرر، وانخفاض الروح المعنوية، والعدائية الخفية، وارتفاع معدلات الاستقالة، يصعب عليها عبر النظرة السطحية تحديد المسبب الهيكلي الدقيق الكامن وراء هذه الأعراض الموحدة؛ إذ قد يعاني موظف متراجع الأداء من غموض كامل في أهدافه الشهرية، بينما يعاني زميله المجاور من صراع مرير بين أوامر المدير العام ومتطلبات مديره المباشر، والنتيجة السلوكية الظاهرة لكليهما تبدو متطابقة: إحباط، شلل إنتاجي، وتراجع في الولاء التنظيمي.

علاوة على ذلك، يرجع الخلط الشائع بين المفهومين إلى طبيعة الترابط الديناميكي والتزامن الإحصائي المرتفع بينهما في الاستبانات المسحية. ففي كثير من الأحيان، تُنتج البيئات التنظيمية المضطربة كلا الضغطين في آن واحد؛ فالمدير الذي يعجز عن توضيح الصلاحيات الممنوحة لمرؤوسه (مصدراً غموضاً) هو نفسه المدير الذي قد يطلب منه في اللحظة التالية تقليص تكاليف الإنتاج مع رفع معايير الجودة الفائقة دون ميزانية إضافية (مصدراً صراعاً). هذا التزامن التجريبي دفع بعض الممارسين إلى التعامل معهما ككتلة صماء واحدة تحت مسمى “إجهاد الدور العام”، متجاهلين التباينات الإبستمولوجية والوظيفية العميقة التي تفصل بين انعدام البيانات ووضوحها المتناقض.

إن التمييز التشخيصي الدقيق بين غموض الدور وصراع الدور لا يمثل ترفاً أكاديمياً، بل هو شرط لا غنى عنه لصياغة استراتيجيات تدخل إدارية وعلاجية ناجعة. فالغموض يمثل “معضلة معلوماتية ومعرفية” تتطلب حلولاً ترتكز على إتاحة البيانات، وتدقيق التوصيفات الوظيفية، وصياغة مؤشرات الأداء (KPIs) الواضحة، وتكثيف جلسات التغذية الراجعة التوجيهية. أما الصراع فيمثل “معضلة سياسية وهيكلية وتفاوضية” تنبع من تصادم الإرادات وتناقض المصالح المؤسسية، ولا يمكن حلها بزيادة المعلومات بل بإعادة هندسة موازين السلطة، وترسيخ مبدأ وحدة القيادة، وإلغاء الازدواجية في خطوط المساءلة. وعليه، فإن أي خطأ في تشخيص جذر المعاناة الوظيفية يقود بالضرورة إلى علاج المشكلة بأدوات تعمق جذورها، مما يؤكد الحاجة الماسة إلى هذا البحث الاستقصائي المفصل.

2. غموض الدور (Role Ambiguity): الإطار النظري، الأسباب، والمظاهر

2.1 التعريف الأكاديمي والأبعاد الهيكلية لغموض الدور

يُعرف غموض الدور في أدبيات علم النفس التنظيمي بأنه حالة إدراكية تنشأ عندما يفتقر الموظف إلى المعلومات الضرورية والملائمة التي تمكنه من أداء واجباته الوظيفية بكفاءة واقتدار، فضلاً عن انعدام اليقين المحيط بحدود سلطاته، ونطاق مسؤولياته، والنتائج المتوقعة منه. ولا يشير الغموض هنا إلى غياب الذكاء أو الكفاءة الفردية، بل هو خلل موضوعي في البيئة المحيطة يحول دون تشكيل خارطة معرفية متماسكة لمتطلبات العمل. وقد حدد الباحثان برو وكوليهان (Breaugh & Colihan, 1994) هذا المفهوم بدقة بالغة عبر تفكيكه إلى ثلاثة أبعاد هيكلية رئيسية تفسر كيفية تجلي الغموض في التجربة اليومية للموظف:

• غموض أساليب وإجراءات العمل (Work Methods Ambiguity): ويقصد به عدم معرفة الموظف بالوسائل، والخطوات، والإجراءات الفنية، والآليات التشغيلية الأكثر فاعلية لتحقيق المهام الموكلة إليه؛ حيث يجد نفسه أمام مهمة مطلوبة دون توفير بروتوكولات واضحة تحدد مسار التنفيذ الصحيح والمعتمد تنظيمياً.
• غموض معايير التقييم والنتائج (Performance Criteria Ambiguity): وهو أخطر أبعاد الغموض، حيث يجهل الموظف الأسس والمؤشرات التي سيستخدمها قادته في الحكم على أدائه بالنجاح أو الفشل؛ فلا يدري هل تُقاس كفاءته بحجم المخرجات الكمية، أم بمستوى الدقة النوعية، أم بمدى التزامه بالمواعيد الزمنية، مما يشيع شعوراً مزمناً بعدم الأمان التقييمي.
• غموض الأولويات والجدولة الزمنية (Scheduling/Sequencing Ambiguity): ويتجسد في غياب اليقين المتعلق بالترتيب الزمني لمعالجة المهام، وعدم القدرة على تحديد أسبقية عمل على آخر عند تراكم الواجبات، مما يضع الموظف في حيرة شالة حول ما يجب البدء به وما يمكن تأجيله.

يرتبط بهذا الإطار النظري حرمان الموظف من التغذية الراجعة البناءة والموضوعية. فعندما تغيب نظم القياس المعيارية، تصبح ردود أفعال المشرفين ضبابية ومبنية على الانطباعات الشخصية اللحظية، الأمر الذي يترك شاغل الدور في فراغ معرفي دائم، متسائلاً عن موقعه الحقيقي داخل الخارطة التنظيمية، وعاجزاً عن التمييز بين ما يدخل حصرياً ضمن صلاحياته وما يتجاوزها إلى اختصاصات الآخرين.

2.2 العوامل التنظيمية والبيئية المؤدية لنشأة غموض الدور

لا ينشأ غموض الدور من فراغ، بل هو نتاج مباشر لتفاعلات هيكلية وبيئية معقدة تفشل إدارة المنظمة في احتوائها أو تنظيمها. يأتي في مقدمة هذه العوامل سوء صياغة التوصيفات الوظيفية وتخلفها عن الواقع المعاش؛ فغالباً ما تعتمد المنظمات وثائق توصيف بالية تعود لسنوات خلت، تتسم بالعمومية المفرطة واستخدام عبارات مطاطة من قبيل “القيام بما يُسند إليه من مهام أخرى”، وهي الجملة التي تتحول عملياً إلى مدخل لتكليف الموظف بمهام عشوائية متباينة لا رابط منطقياً بينها، مما ينسف الحدود الفاصلة بين الوحدات الإدارية ويخلق تداخلاً عشوائياً في المسؤوليات.

تتعاظم هذه الإشكالية في سياق التغيرات التنظيمية والتقنية السريعة التي تميز عصرنا الحالي. فعندما تتبنى المنظمات استراتيجيات التحول الرقمي، أو تدمج أنظمة الذكاء الاصطناعي، أو تعيد هيكلة عملياتها التشغيلية لمواكبة تقلبات السوق، فإنها غالباً ما تركز على شراء البرمجيات وتعديل المخططات الرأسية، متناسية الجانب السلوكي للأدوار. ويؤدي التحديث التقني غير المصحوب ببرامج تدريبية توضيحية مستمرة إلى إلقاء الموظفين في بحر لجي من المتطلبات الجديدة التي لا يفهمون كنهها أو أدوات التحكم فيها، مما يعمق الفجوة بين قدراتهم الحالية والتوقعات غير المعلنة للإدارة.

يُضاف إلى ذلك ضعف كفاءة شبكات الاتصال الإداري العمودي والأفقي داخل الهيكل المؤسسي؛ فعندما يتبنى القادة أسلوب القيادة الانعزالية أو “الإدارة بالأسرار”، وتغيب قنوات الحوار والإرشاد الإشرافي المباشر، تنقطع سبل التوجيه. يجد المشرفون أنفسهم غارقين في الضغوط التشغيلية الخاصة بهم، مما يدفعهم إلى إهمال تفكيك المهام لمرؤوسيهم، وتفويض المسؤوليات دون تفويض الصلاحيات اللازمة أو توفير التفسيرات الوافية لكيفية الإنجاز، فتتحول بيئة العمل تدريجياً إلى مساحة من التخمين الفردي العشوائي.

2.3 الأعراض والمؤشرات الدالة على وجود غموض الدور

يتجلى غموض الدور سلوكياً وإكلينيكياً من خلال مصفوفة واسعة من المؤشرات التي تكشف عن شلل يصيب المنظومة الأدائية للفرد. يظهر ذلك بداية في التردد المزمن في اتخاذ القرارات اليومية؛ حيث يُلاحظ على الموظف الخاضع للغموض ميله الدائم إلى المماطلة وتأجيل البت حتى في أبسط المسائل الإجرائية الروتينية، ويرافق ذلك نشوء حالة من الاعتمادية المفرطة على الإدارة، حيث يخشى الفرد التحرك ذاتياً دون استصدار موافقة كتابية صريحة من رؤسائه في كل خطوة، تحسباً للمساءلة عن نتائج لم تكن معاييرها واضحة له منذ البدء.

على الصعيد النفسي والمعرفي، يؤدي الغموض المستمر إلى التآكل التدريجي في الكفاءة الذاتية المدركة (Perceived Self-Efficacy). وفقاً لنظرية ألبرت باندورا في التعلم الاجتماعي، فإن ثقة الفرد في قدرته على النجاح تنبع من وضوح الهدف ورؤية أثر الجهد على النتائج. ومع غياب معايير التقييم الواضحة وانعدام التغذية الراجعة، يبدأ الموظف في التشكيك في جدوى مجهوداته المبذولة، إذ يستوي في نظره الاجتهاد والتراخي ما دامت النتائج غير قابلة للقياس الموضوعي، فيتسلل إليه شعور بالعجز المكتسب (Learned Helplessness) يفقده حافز المبادرة الذاتية.

أما على المستوى التشغيلي، فيقود هذا المشهد إلى ما يُعرف بـ الشلل الإجرائي وسلوكيات تفادي المسؤولية. يتحول الموظف إلى تبني عقلية الدفاع السلبي، محاولاً حماية نفسه عبر التمسك الحرفي بالحد الأدنى من التعليمات المبهمة دون أي اجتهاد إضافي، ويتجنب بكل السبل الانخراط في مشروعات تتطلب قرارات تقديرية خوفاً من الوقوع في أخطاء لا يعلم مسبقاً كيف سيتم تقييمها أو معاقبته عليها، مما يخلق بيئة عمل تتسم بالجمود الكامل وموت الابتكار.

3. صراع الدور (Role Conflict): الأنماط، المحركات، والآثار

3.1 التعريف المفاهيمي والأنماط المتعددة لصراع الدور

يُعرف صراع الدور بأنه الحالة التنظيمية التي يواجه فيها شاغل الوظيفة توقعات، أو مطالب، أو ضغوطاً سلوكية متعددة ومتزامنة، بحيث يكون الالتزام التام بأحدها مستحيلاً إلا بانتهاك التوقعات والمطالب الأخرى أو التقصير الفادح فيها. لا ينشأ هذا الصراع عن نقص في المعرفة—كما هو الحال في الغموض—بل ينبع من وجود إشارات توجيهية صريحة وقوية ومفهومة للموظف، ولكنها متعارضة من الناحية المنطقية أو العملية، مما يجعله في مواجهة حتمية مع الفشل أو اللوم أياً كان الخيار الذي يتبناه. وقد صنف كان وزملاؤه (Kahn et al., 1964) هذا الصراع إلى أربعة أنماط هيكلية ونفسية رئيسية:

• صراع المرسل الواحد (Intrasender Conflict): ويحدث عندما يصدر عن نفس المشرف أو المصدر الإداري أمران متناقضان في ذات السياق؛ ومثاله الكلاسيكي أن يطلب المدير من فريقه الهندسي “خفض كلفة المواد الخام للنصف لتعظيم الأرباح، مع الحفاظ على أعلى معايير الجودة العالمية المانعة لوجود أي عيوب تصنيعية، والانتهاء من المشروع قبل الموعد بشهرين”. هنا يرسل الطرف ذاته مطالب يلغي بعضها بعضاً.
• صراع المراسلين المتعددين (Intersender Conflict): وهو النمط الأكثر شيوعاً في بيئات الأعمال المعقدة، وفيه يتلقى الموظف تعليمات وتوجيهات متضاربة من جهات أو قيادات متعددة يملك كل منها سلطة مشروعة على وظيفته؛ كالمهندس الميداني الذي يتلقى أمراً من مدير العمليات بالإسراع في صب الخرسانة لتفادي الغرامات، بينما يتلقى في نفس اللحظة أمراً مكتوباً من مدير الجودة والسلامة بوقف الصب لعدم اكتمال الفحوصات المخبرية.
• صراع الأدوار المتعددة (Inter-Role Conflict): ويتجاوز هذا النمط حدود الوظيفة الواحدة ليشمل التصادم الجوهري بين متطلبات دور الموظف داخل المنظمة وأدواره الاجتماعية والأسرية خارجها (Work-Family Conflict)؛ حيث تفرض المنظمة متطلبات عمل إضافية وساعات سفر مستمرة تتعارض بشكل غير قابل للحل مع واجبات الفرد كشريك حياة أو والد، مما يولد تمزقاً في الهوية واستنزافاً شاملاً لطاقاته.
• صراع الشخص والدور (Person-Role Conflict): وينشأ عندما تتصادم متطلبات الوظيفة الرسمية وأوامر القيادة تصادماً مباشراً مع النسق القيمي، الأخلاقي، أو الديني للموظف، أو مع مفهومه الذاتي لمهنته؛ كأن يُطلب من مسؤول التسويق صياغة حملة إعلانية تتضمن خداعاً صريحاً للمستهلكين، أو يُلزم موظف المشتريات بقبول ممارسات التفافية لا تتفق مع معاييره الأخلاقية الصارمة.

3.2 المحركات الهيكلية والثقافية لبروز صراع الدور

تنبثق مسببات صراع الدور أساساً من التشوهات في التصميم التنظيمي للمؤسسات، وتحديداً عبر التبني غير المنضبط للهياكل الحديثة مثل الهياكل المصفوفية (Matrix Structures) وشبكات المشاريع المرنة. ففي الهيكل الصامت التقليدي، يخضع الموظف لرئيس واحد وفق مبدأ “وحدة القيادة” (Unity of Command) التاريخي الذي وضعه هنري فايول. أما في الهيكل المصفوفي، يجد الموظف نفسه خاضعاً لتبعية مزدوجة: مدير وظيفي دائم من جهة، ومدير مشروع مؤقت من جهة أخرى. وعندما تتنازع هاتان القيادتان على وقت الموظف، وأولويات إنجازه، وأحقية تقييمه السنوي، يصبح الموظف ساحة معركة لصراع النفوذ بين المستويات الإدارية العليا.

يتغذى صراع الدور أيضاً على غياب التنسيق والتكامل الأفقي والعمودي بين الإدارات المختلفة داخل المنظمة؛ فالأقسام تعمل في كثير من الأحيان كـ “جزر منعزلة” (Silos) تحكمها أهداف وظيفية متنافسة ومقاييس نجاح متناقضة هيكلياً. على سبيل المثال، تُقاس كفاءة إدارة المبيعات بحجم العقود المبرمة وسرعة الإغلاق، مما يدفعها لتقديم وعود غير واقعية للعملاء، في حين تُقاس كفاءة إدارة العمليات والإنتاج بالتحكم في التكاليف والالتزام بالقدرة الاستيعابية الصارمة. يقع الموظفون التنفيذيون في الواجهة بين هاتين الإدارتين ضحية لهذا التنافس المؤسسي، حيث يُطلب منهم التوفيق المستحيل بين متطلبات إرضاء العميل والقيود الصارمة للتشغيل.

تُسهم الثقافة التنظيمية غير المتوازنة بدورها في تأجيج الصراع، وتحديداً عندما تمارس الإدارة ما يُعرف بـ “ازدواجية الخطاب المؤسسي”. يحدث ذلك عندما تعلن المنظمة رسمياً عن تبني قيم سامية كـ “السلامة أولاً” أو “صحة الموظف رأس مالنا”، بينما تمارس في الخفاء ضغوطاً تشغيلية قاهرة تُكافئ من يتجاوز تدابير السلامة لإنجاز المهام في أوقات قياسية، وتنبذ من يتوقف لاتباع البروتوكولات؛ مما يُلزم العامل بالتعايش مع تناقض يومي بين السياسات المعلنة والممارسات الفعلية المفروضة بقوة الواقع.

3.3 المؤشرات الإكلينيكية والوظيفية المصاحبة لصراع الدور

يولد الوقوع تحت وطأة صراع الدور آلاماً نفسية واضطرابات فسيولوجية حادة تنبع من إدراك الفرد لحتمية التقصير؛ إذ يدرك الموظف مقدماً أنه مهما بذل من جهد، فإنه سيواجه استياء أحد الأطراف ذات السلطة. يقود هذا الإدراك مباشرة إلى ما تصفه الأدبيات الإكلينيكية بـ الاستنزاف العاطفي (Emotional Exhaustion)، وهو المرحلة الأولى من متلازمة الاحتراق النفسي، ويترافق مع أعراض جسدية مزمنة كالصداع التوتري، واضطرابات النوم، وارتفاع ضغط الدم، الناجم عن حالة الاستنفار العصبي الدائم للتعامل مع التهديدات المتعارضة.

على الصعيد السلوكي والتنظيمي، يفرز صراع الدور ظاهرة الاستقطاب والانحياز الإداري الداخلي؛ فبما أن الموظف يستحيل عليه إرضاء جميع الأطراف المتنازعة، فإنه يُضطر للمفاضلة السياسية بينها بناءً على موازين القوى الشخصية، فينحاز للمشرف الأكثر قدرة على إلحاق الأذى به وظيفياً أو الأكثر تحكماً في ترقيته ومكافآته، متجاهلاً متطلبات الأطراف الأخرى، وهو ما يؤدي إلى شروخ عميقة في مسار العمليات التعاونية داخل المؤسسة.

علاوة على ذلك، يؤدي استمرار الصراع إلى انهيار الالتزام التنظيمي والولاء المؤسسي، حيث تتآكل مشاعر الانتماء لدى الموظف ويحل محلها شعور بالمرارة والاغتراب؛ إذ يرى في المنظمة كياناً غير عادل يضعه عمداً في مواقف مستحيلة، مما يشعل فتيل النزاعات الشخصية والعدائية الخفية والعلنية بين الزملاء، حيث يميل الأفراد الواقعون تحت ضغط الصراع إلى إلقاء اللوم على أقرانهم في الأقسام الأخرى والتترس خلف اللوائح كدروع دفاعية، مما يدمر رأس المال الاجتماعي للمنظمة بصورة بالغة الضرر.

4. أوجه الاختلاف الجوهرية بين غموض الدور وصراع الدور

لتفكيك التداخل المنهجي بين المفهومين بصورة جازمة، يستعرض الجدول المقارن أدناه الفروق الجوهرية عبر مصفوفة من الأبعاد الهيكلية والنفسية والسلوكية:

البُعد المقارن	غموض الدور (Role Ambiguity)	صراع الدور (Role Conflict)
طبيعة الخلل المعلوماتي	نقص كمي ونوعي في البيانات؛ فقر معلوماتي وانعدام المعالم الإرشادية.	تخمة وتزاحم معلوماتي؛ وفرة في التعليمات المحددة ولكنها متناقضة جوهرياً.
الحالة المعرفية للموظف	“لا أعلم ما المطلوب مني فعله، ولا كيف أفعله، ولا كيف سأُقيّم.”	“أعلم تماماً ما هو مطلوب، ولكن يستحيل الجمع بين الأوامر في آن واحد.”
المصدر التنظيمي الأساسي	توصيفات وظيفية غائبة أو مهترئة، غياب التغذية الراجعة، عزل إشرافي.	هياكل مصفوفية، تعدد خطوط التبعية، صدام الأولويات والأهداف الإدارية.
الآلية النفسية الحاكمة	قلق معرفي، ارتباك ناجم عن مواجهة المجهول، وفقدان الإحساس بالسيطرة.	توتر انفعالي، استنزاف عاطفي ناجم عن الإلزام بالمستحيل والعجز المسبق.
النمط السلوكي الناتج	تردد مزمن، شلل إجرائي، تجنب المبادرة، سلبية مفرطة واعتمادية كاملة.	انحيازات سياسية داخلية، استقطاب، نزاعات بينية، وتمرير اللوم للأطراف الأخرى.
الأداة الإدارية للعلاج	توضيح المهام، صياغة مؤشرات أداء دقيقة، مصفوفات الأدوار، وتكثيف التوجيه.	إلغاء التبعية المزدوجة، ترسيخ وحدة القيادة، تسوية النزاعات، وتوافق المصالح.
الأداة السيكومترية للقياس	عناصر وضوح الصلاحيات والأهداف (Rizzo et al. Ambiguity Subscale).	عناصر تناقض السياسات والأوامر المزدوجة (Rizzo et al. Conflict Subscale).

4.1 المقارنة من حيث طبيعة الخلل المعرفي والمعلوماتي

يكمن الفارق الجوهري الأول بين غموض الدور وصراع الدور في البنية الإبستمولوجية للمعلومات المتاحة لشاغل الوظيفة. يمكن توصيف غموض الدور بأنه حالة من “العدمية المعرفية” أو الفقر المعلوماتي الصريح؛ فالموظف هنا يعاني من فراغ في المعطيات، حيث تقف أمامه مساحة شاغرة من الأسئلة غير المجابة: ما هي حدود وظيفتي؟ من هو رئيسي الفعلي المخول بمحاسبتي؟ ما هي المعايير التي يُعتبر أدائي وفقها ممتازاً أو سيئاً؟ إنها معضلة مواجهة “المجهول التام”، حيث تغيب الخارطة والبوصلة معاً، ويكون التحدي ذهنياً بحتاً يتطلب الحصول على بيانات دقيقة لإزالة الضبابية ورسم الحدود الإجرائية لمجال العمل.

في المقابل التام، يمثل صراع الدور حالة من “الازدحام الإرشادي المتناقض” أو التخمة المعلوماتية المربكة؛ فلا توجد هنا أي أزمة في توافر المعلومات، بل على العكس، تتسم التوجيهات بالوضوح المفرط والتحديد الحاد، لكن الأزمة تكمن في استحالة تحقيق الاتساق المنطقي أو الزمني أو المادي بينها. يعلم الموظف بدقة متناهية ماذا يريد المشرف (أ)، ويدرك بتفصيل قاطع ماذا يطلب المشرف (ب)، لكن الامتثال الكامل للأول يعني بالضرورة مخالفة صريحة للثاني. ومن هنا، يتحول المأزق من “البحث عن المعرفة” إلى “استحالة التوفيق”، ومن سؤال “ماذا يجب أن أفعل؟” إلى إدراك “استحالة تنفيذ ما يُطلب مني”.

4.2 المقارنة من حيث الآليات النفسية ومصادر التوتر

تختلف التجربة الانفعالية والميكانيزمات السيكولوجية للموظف في كلتا الحالتين تماشياً مع طبيعة العبء المعرفي الملقى على كاهله. في حالة غموض الدور، يكون التوتر النفسي متولداً عن القلق الوجودي والارتباك الذهني الدائم من المجهول؛ فالإنسان بطبعه كائن يبحث عن المعنى واليقين، وغياب المعايير الواضحة في بيئة العمل يجعله يفسر كل نظرة أو كلمة من رؤسائه كمؤشر خطر محتمل. هذا القلق المزمن يقود إلى استنزاف الموارد المعرفية للفرد عبر التفكير الاستباقي والتحوط من أخطاء لا يعلم ملامحها، مما يفرز نمطاً من الاحتراق النفسي يتسم بـ الاغتراب التنظيمي (Organizational Alienation) والتجرد من المشاعر وفقدان الصلة بالأهداف المؤسسية، حيث يشعر الموظف بأنه ترس تائه في آلة لا يفهم غايتها.

أما في حالة صراع الدور، فإن الآلية النفسية تتغذى على الضغط الانفعالي الحاد، والشعور بالإحباط والظلم المركب؛ فالتوتر هنا ليس مصدره الخوف من المجهول، بل الإحساس بالقهر نتيجة الحصار بين خيارات خاسرة سلفاً (A No-Win Situation). يعيش الموظف تحت وطأة صدمة مستمرة ناجمة عن شعوره بأن المنظمة تطالبه بممارسة المستحيل وتجعله كبش فداء لفشلها الهيكلي في التنسيق بين قادتها. هذا النمط من الضغط يؤدي إلى استنزاف انفعالي سريع وهادر (Emotional Drain)، وتصاعد في مشاعر الغضب والعداء الصريح، مما يجعل الاحتراق الوظيفي هنا ذا طابع انفجاري حاد يتجلى في المشادات والمواجهات المباشرة والانسحاب الكلي الفجائي بدلاً من التآكل التدريجي الصامت.

4.3 المقارنة من حيث المقاييس السيكومترية ومنهجيات التقييم

شهد القياس السيكومتري لضغوط الدور تحولاً تاريخياً فارقاً منذ صياغة المقياس المعياري الأشهر على يد ريزو وهاوس وليرتزمان (Rizzo, House, and Lirtzman, 1970). ورغم ظهور مقاييس لاحقة، يظل هذا المقياس الأكثر استخداماً ورسوخاً في الأبحاث الأكاديمية والمسوح التطبيقية في علم النفس التنظيمي، حيث أثبت إمكانية الفصل الإحصائي الدقيق بين بعدين مستقلين تجريبياً عبر التحليل العاملي التوكيدي:

• مؤشرات قياس غموض الدور: تُصاغ عادة في عبارات إيجابية مقلوبة تقيس مستوى اليقين المعرفي بالأدوار؛ ومن أبرز مفرداتها: “أعلم تماماً ما هي حدود سلطاتي ومسؤولياتي”، “توجد لدي أهداف وغايات واضحة ومحددة لوظيفتي”، “أعرف تماماً كيف سيتم تقييم أدائي وما يُنتظر مني تحقيقه”. يشير التدني في درجات الإجابة على هذه الفقرات بصورة مباشرة إلى ارتفاع منسوب الغموض وفقدان الإحكام الهيكلي للمنصب.
• مؤشرات قياس صراع الدور: تُصاغ في عبارات مباشرة ترصد التناقض المفروض والتعارض الإجرائي؛ ومن أبرز مفرداتها: “أعمل تحت إمرة توجيهات وسياسات متناقضة”، “أتلقى طلبات غير متوافقة من شخصين أو أكثر يملكون سلطة عليّ”، “أضطر إلى كسر قواعد وإجراءات معينة من أجل إرضاء وتلبية متطلبات أخرى”. تقيس هذه العناصر بدقة حجم الصراع المعاش وضغوط الامتثال المزدوج.

تعتمد المنهجيات المعاصرة في التحليل التنظيمي على الجمع بين هذه المقاييس الكمية والتقييمات النوعية عبر المقابلات المعمقة وفحص الوثائق؛ إذ يُقاس الغموض نوعياً بفحص مدى وضوح واتساق نصوص التوصيفات الوظيفية وسجلات تقييم الأداء، بينما يُقاس الصراع نوعياً بتتبع مسارات تدفق الأوامر في الهياكل التنظيمية، وتحديد نقاط التقاطع المتضاربة بين الصلاحيات التنفيذية والوظيفية التي تشعل النزاع داخل بيئة العمل.

5. أوجه التشابه ونقاط التداخل الديناميكي بين المفهومين

5.1 التأثير المشترك على الصحة النفسية ومعدلات الاستبقاء

رغم التمايزات الجوهرية في المنشأ والمعالجة الإدراكية، فإن غموض الدور وصراع الدور يلتقيان في نهاية المطاف في نقطة واحدة شديدة الخطورة: التدمير المنهجي للصحة النفسية للعاملين وتآكل رأس المال البشري للمنظمة. يمكن تفسير هذا التأثير المدمر المشترك عبر عدسة نظرية الحفاظ على الموارد (Conservation of Resources – COR Theory) التي صاغها ستيفان هوبفول (Stevan Hobfoll, 1989). تنص هذه النظرية على أن الأفراد يسعون بفطرتهم إلى بناء وحماية مواردهم النفسية والمهنية والاجتماعية (كالطاقة، والوقت، وتقدير الذات، والاطمئنان الوظيفي). وتعمل ضغوط الدور—سواء تمثلت في الغموض المعرفي أو الصراع التوجيهي—كمصارف مستمرة تستنزف هذه الموارد دون تعويض، مما يضع الجهاز النفسي للموظف في حالة إفلاس مستمر.

يقود هذا الاستنزاف التراكمي المفرط مباشرة إلى تسريع الوصول إلى المراحل المتقدمة من متلازمة الاحتراق النفسي (Burnout)، وتحديداً التبلد الانفعالي والانخفاض الحاد في مشاعر الإنجاز الشخصي. وتؤكد الدراسات السلوكية الترابطية وجود علاقة طردية قوية بين التعرض المزمن لأي من هذين الضاغطين وارتفاع مؤشرات نيات ترك العمل (Turnover Intentions)؛ فالموظف الذي يجد نفسه عاجزاً عن معرفة ما يُطلب منه (غموض) أو عاجزاً عن إرضاء مسؤوليه دون التضحية باتزانه (صراع)، يصل في نهاية المطاف إلى استنتاج منطقي بأن الانسحاب الوظيفي هو السبيل الوحيد للحفاظ على سلامته النفسية والعقلية.

يتجسد هذا التدهور أيضاً في ظاهرة الغياب المرضي المتكرر وتفشي “الانسحاب الوظيفي المقنع” أو ما بات يُعرف حديثاً بـ الاستقالة الصامتة (Quiet Quitting). في كلتا الحالتين، يشهد الرضا الوظيفي العام تراجعاً كارثياً، مصحوباً بانهيار الالتزام العاطفي (Affective Commitment)؛ حيث يتحول انتماء الموظف للمنظمة من رغبة أصيلة في العطاء والتفوق إلى مجرد التزام معياري أو نفعي هش يقتصر على أداء أدنى درجات الحضور الشكلي تجنباً للعقاب المادي، مما يفرغ بيئة العمل من طاقتها الحيوية.

5.2 الدوامة التفاعلية: التوليد المتبادل بين الغموض والصراع

لا يعيش غموض الدور وصراع الدور في غرف تنظيمية معزولة، بل يتفاعلان بصورة ديناميكية متصلة عبر ما يُعرف في التحليل النظمي بـ “الدوامة التفاعلية الارتجاعية” (Reinforcing Feedback Loop)؛ حيث يتحول كل منهما في سياقات معينة إلى سبب ونتيجة للآخر في دورة خبيثة تغذي الاضطراب المؤسسي. تبدأ هذه الدوامة عادة عندما يسود غموض الدور نتيجة لغياب التوصيفات الدقيقة وتداخل الصلاحيات؛ ففي ظل هذا الفراغ الإجرائي، لا يتوقف العمل، بل يضطر الموظفون ومديرو الإدارات إلى “الاجتهاد الشخصي” لملء المساحات الضبابية. غير أن اجتهاد كل طرف ينطلق من مصالحه الذاتية ومنظوره الخاص، مما يؤدي بالضرورة إلى احتكاك هذه الاجتهادات ببعضها البعض، فتتحول الضبابية المعلوماتية تدريجياً إلى صراع دور علني وتصادم للمصالح بين الأفراد والأقسام حول ملكية المهام وأحقية اتخاذ القرارات.

على الجانب المقابل، يعمل صراع الدور بين القيادات العليا أو بين الإدارات المتنافسة كمولد مباشر لغموض الدور لدى المستويات التنفيذية الأدنى. فعندما تنشب الخلافات الاستراتيجية بين مديري الإدارات حول الصلاحيات وتوجهات العمل، يمتنع هؤلاء القادة عن إصدار توجيهات كتابية قاطعة لمرؤوسيهم، ويتحولون بدلاً من ذلك إلى استخدام سياسة “التوجيه الشفهي المبهم والموارب” تجنباً للدخول في مواجهات مفتوحة مع نظرائهم في الإدارات الأخرى، أو خشية تحمل التبعات القانونية والمؤسسية لتضارب الصلاحيات. والنتيجة الحتمية هي إسقاط الموظف التنفيذي في مستنقع من الغموض الإجرائي الحاد، حيث تصبح التوجيهات فضفاضة ومفتوحة على كافة التأويلات.

تصل هذه الدوامة التفاعلية إلى ذروتها الخطيرة عبر ما يُعرف بظاهرة تراكم ضغوط الدور المركبة (Role Overload). فمع تعايش الموظف مع الغموض الذي يعطل إنجازه، والصراع الذي يشتت طاقاته في محاولات إرضاء الأطراف المتناحرة، تتراكم المهام وتتأخر المواعيد النهائية، فتتحول المنظومة من اضطراب في النوعية والتوافق إلى عجز كلي عن إدارة كمية العمل في الوقت المتاح، مما يقود المؤسسة بأسرها نحو أزمة شلل تنظيمي شامل يصعب تفكيكه إلا بتدخلات جذرية تستهدف هيكل المنظمة وثقافتها التسييرية معاً.

6. التطبيقات الإدارية: متى يحدث كل منهما وكيفية التدخل والحل

6.1 السياقات الأكثر عرضة لكل من الغموض والصراع

ترتبط احتمالية بروز أي من ضغوط الدور بنمط البنية الهيكلية وطبيعة النشاط الاقتصادي للمنظمة. تُعد الشركات الناشئة (Startups) والبيئات الريادية، فضلاً عن المنظمات التي تمر بمراحل التحول والاندماج الهيكلي السريع، الحاضنة الطبيعية والمثالية لنشأة غموض الدور. ففي مراحل التأسيس الأولى، تسود ثقافة “الجميع يفعل كل شيء”، وتتغير الاستراتيجيات ونماذج الأعمال بشكل أسبوعي أو يومي تماشياً مع متطلبات السوق وتقلبات التمويل، مما يجعل من الصعوبة بمكان صياغة توصيفات وظيفية مستقرة أو تثبيت معايير التقييم. كما تسهم ثقافة العمل المرن غير المؤطر في هذه البيئات في تعتيم خطوط السلطة وتأجيل حسم الصلاحيات، مما يلقي بظلال كثيفة من عدم اليقين على الفريق التنفيذي.

في الاتجاه المعاكس، تُعد المؤسسات البيروقراطية الكبرى، والشركات متعددة الجنسيات، والكيانات التي تعتمد إدارة المشاريع المشتركة (Joint Ventures) البيئة الأكثر خصوبة لبروز صراع الدور. في هذه الكيانات الضخمة، تكون المهام موصوفة وموثقة بأدق التفاصيل (مما ينفي الغموض غالباً)، لكن تضخم الهياكل الإدارية وتعدد مستويات الإشراف وتفرع اللجان والمصالح يفرز حتماً تنازعاً في الأولويات. إن إخضاع المشروعات لمعايير متباينة تصدر عن مكاتب الجودة الإقليمية، ومكاتب الامتثال المالي، ومديري المشروعات المحليين، يضع شاغلي الوظائف في قلب عواصف دائمة من المطالب غير المتوافقة التي تجعل الصراع سمة متأصلة في بنيتها اليومية.

تُمثل الوظائف الحدودية (Boundary-spanning Roles) نقطة الالتقاء الأكثر حرجاً لكلا الضغطين في آن واحد؛ وهي الوظائف التي تتطلب من شاغلها العمل كحلقة وصل وتفاوض بين المنظمة وبيئتها الخارجية، أو بين إدارات داخلية متباينة للغاية، مثل: مسؤولي العلاقات العامة، ومشتريات سلاسل الإمداد، ومديري الحسابات الكبرى، ومسؤولي خدمة العملاء. يواجه هؤلاء المهنيون غموضاً مرتفعاً نتيجة تقلب متطلبات الأطراف الخارجية وعدم قدرتهم على التنبؤ بسلوكياتهم، ويواجهون في اللحظة ذاتها صراعاً ضارياً بين رغبة العميل الجامحة في الحصول على امتيازات وتخفيضات، وسياسات المنظمة الداخلية الصارمة التي تحظر تجاوز نسب أرباح معينة، مما يجعل هذه الوظائف الأكثر تسجيلاً لمعدلات الإجهاد والاحتراق المهني عالمياً.

6.2 استراتيجيات التدخل الهندسي والتنظيمي للحد من غموض الدور

يتطلب اجتثاث غموض الدور تبني حزمة من التدخلات المؤسسية الدقيقة ذات الطابع المعرفي والهندسي التي تستهدف تحويل الضبابية إلى شفافية إجرائية مطلقة. تتمثل الخطوة المحورية الأولى في إعادة التدقيق والتحديث الشامل لبطاقات التوصيف الوظيفي، ونقلها من حيز الأدبيات الإنشائية إلى الأطر الوظيفية الحية، ويتم ذلك عبر دمج وتطبيق مصفوفة توزيع وتحديد المسؤوليات (RACI Matrix). تضمن هذه الأداة الهندسية تحديداً جازماً لكل عملية تشغيلية عبر أربعة مستويات لا لبس فيها:

• المسؤول عن التنفيذ الفعلي (Responsible – R): تحديد من يقوم بالعمليات التشغيلية بيديه منعاً للتواكل.
• الخاضع للمساءلة النهائية (Accountable – A): وهو الفرد الوحيد الذي يملك سلطة التوقيع النهائي وتُعزى إليه نتائج القرار.
• المستشار (Consulted – C): أصحاب الخبرة الذين يُطلب رأيهم قبل التنفيذ لضمان تكامل المعرفة.
• المُخطر (Informed – I): الأطراف التي يجب إحاطتها علماً بمجريات العمل ومخرجاته دون أن تملك حق التعطيل أو التدخل.

تكتمل هذه الهندسة المعرفية عبر إرساء مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) تتسم بالدقة وقابلية القياس الكمي والنوعي وفق نموذج (SMART). يجب أن تُرسم هذه المؤشرات بحيث يستطيع الموظف في نهاية كل أسبوع أو شهر تقييم نفسه ذاتياً قبل أن يلتقي بمديره، مدركاً بدقة متناهية أين يقف من مستهدفاته المؤسسية، وما هي الأوزان النسبية المخصصة لكل مهمة، مما يزيل تماماً حالة التوجس من معايير التقييم البيروقراطية الغامضة.

أخيراً، يجب تدشين نظم الإشراف الداعم عبر مأسسة جلسات التغذية الراجعة الدورية (1-on-1 Check-ins). لا ينبغي أن تُترك مساحات التواصل بين الموظف ومشرفه لمصادفات الممرات؛ بل يجب تثبيت لقاءات دورية مخصصة ليس لمراجعة حجم الإنجاز فحسب، بل لتوضيح الأولويات الطارئة، وإعادة تعريف أهداف المشروعات المتغيرة، وفتح قنوات إرشاد مباشرة تبدد أي ارتباك معرفي في مهده، مما يمنح الموظف شعوراً راسخاً بالأمان التوجيهي واليقين التشغيلي.

6.3 استراتيجيات الحوكمة وإعادة الهيكلة لإدارة وتفكيك صراع الدور

إذا كان علاج الغموض يعتمد على إتاحة المعلومات، فإن تفكيك صراع الدور يتطلب جرأة سياسية وهيكلية في تفكيك شبكات المصالح وإعادة تنظيم تدفقات السلطة والمساءلة. يبرز على رأس هذه الاستراتيجيات العودة الصارمة إلى ترسيخ مبدأ وحدة القيادة الإدارية (Unity of Command)، حتى داخل الهياكل المصفوفية الأكثر تعقيداً. يجب أن تقر اللوائح الحاكمة بوجود “مشرف رئيسي ومباشر واحد” لكل موظف، بحيث تكون له الكلمة الفصل والنهائية في تحديد الأولويات وحسم النزاعات التوجيهية وتوزيع الوقت، وتكون له وحده صلاحية التقييم الوظيفي الإجمالي بعد استئناس آراء مديري المشاريع الوظيفيين الآخرين، مما يحمي الموظف من الوقوع رهينة لتقاطعات النفوذ الإداري.

تتطلب الإدارة الفعالة أيضاً بناء بروتوكولات معيارية لتسوية النزاعات وترتيب الأولويات الاستراتيجية (Conflict Resolution & Escalation Frameworks). في حال تلقي شاغل الوظيفة تعليمات متضاربة من جهتين إداريتين متساويتي النفوذ، يجب ألا يُترك الموظف وحيداً للتفاوض أو الاختيار بينهما؛ بل يجب أن تلزمه اللوائح بنقل التعارض رسمياً إلى منصة وساطة إدارية أعلى مستوى لتقوم القيادة بحسم الصراع على مستواها الهيكلي وإصدار أمر تنفيذي موحد، رافعة بذلك عبء الحرج والانحياز السياسي عن كاهل الموظف التنفيذي.

يجب كذلك الاستثمار المنهجي في بناء وتدعيم ثقافة “التفاوض الإيجابي على الدور” (Role Negotiation Culture). ويتم ذلك من خلال تدريب الكوادر التنظيمية على مهارات الاتصال التوكيدي (Assertive Communication)، وتوفير بيئة نفسية آمنة تمنح الموظف الحق المؤسسي في قول “لا” مسببة ومشروعة عندما تتجاوز المطالب حدود الطاقة الاستيعابية أو تتصادم مع معايير الجودة ومواثيق الأخلاق المهنية، دون أن يخشى الانتقام الوظيفي أو التهميش؛ مما يحول المنظمة من ساحة لفرض الإرادات المتناقضة إلى بيئة تفاوضية تتسم بالنضج والتوازن الهيكلي.

7. الأسئلة الشائعة حول غموض الدور وصراع الدور

7.1 هل يمكن للموظف أن يختبر غموض الدور وصراع الدور في نفس التوقيت؟

نعم، وبشكل قاطع؛ إن التزامن بين غموض الدور وصراع الدور ليس مجرد احتمال نظري، بل هو واقع معاش يختبره قطاع واسع من الموظفين، تحديداً في المنظمات ذات النضج الإداري المنخفض، أو الكيانات التي تعاني من هياكل مهترئة وهشاشة في الحوكمة. يمكن للمرء أن يختبر هذا التزامن عندما يُطلب منه تحقيق هدفين استراتيجيين متناقضين كلياً كزيادة الانتشار السوقي وخفض موازنة الدعاية بنسبة 70% (وهذا يمثل صراع دور صارخ)، وفي ذات التوقيت بالذات، لا يُزود هذا الموظف بأي لائحة تحدد معايير تقييم هذا الهدف، ولا يُمنح صلاحيات واضحة لإدارة الفريق المعني، ولا يدري كيف يُقاس نجاحه المزعوم في هذا المأزق (وهذا يمثل غموض دور فادح).

يولد هذا التزامن المزدوج حالة من الإنهاك الذهني والنفسي الفائق تفوق بمراحل حاصل جمع أثر كل ضاغط بمفرده؛ إذ يدخل الموظف في مرحلة الشلل العصبي الإدراكي، حيث يرى أنه مطالب بالمستحيل، وفي نفس الوقت لا يدري ما هي حدود المستحيل المطلوب منه بالضبط! يقود هذا الوضع المتأزم في الغالب إلى الانهيار المهني السريع، وارتفاع معدلات الاستقالة المفاجئة، والغياب المرضي القسري.

في مثل هذه الحالات المتفاقمة، يجب أن تتجه أولويات التدخل الإداري إلى تفكيك الغموض أولاً كأسبقية تشخيصية مطلقة. لا يمكن البدء في حل النزاعات وتفكيك الأوامر المتناقضة والبيئة المحيطة بها تلفها الضبابية وتنعدم فيها البيانات؛ لذا يجب توضيح خطوط التبعية، وتحديد المهام، ورسم خريطة الصلاحيات بدقة لإزالة الغموض، وبمجرد انقشاع الرؤية وتدفق البيانات الحقيقية، تظهر طبيعة الصراعات الكامنة على السطح بوضوح، مما يمكن إدارة المنظمة من إطلاق عمليات التفاوض الهيكلي وترتيب الأولويات لحل الصراع القائم على أرضية معرفية صلبة.

7.2 أيهما أكثر ضرراً على الأداء الوظيفي والابتكار المؤسسي؟

تُظهر الدراسات الميدانية والتحليلات البعدية (Meta-analyses) في علم النفس التنظيمي أن الإجابة عن هذا التساؤل تتوقف على طبيعة المؤشر التنظيمي المستهدف بالقياس، ونوعية المهام المنوطة بالوظيفة:

• التأثير على الابتكار والمبادرة الذاتية (Creativity and Innovation): يُعد غموض الدور هو العدو الأكثر فتكاً وقضاءً على الابتكار؛ ذلك أن التفكير الإبداعي وتحمل المخاطر المحسوبة يتطلبان قاعدة صلبة من الأمان النفسي ووضوحاً فائقاً لمعايير الخطأ والصواب المقبولة مؤسسياً. عندما لا يعلم الموظف ما هي مساحة صلاحياته، وماذا سيحدث لو فشلت مبادرته غير التقليدية، فإنه يُحجم فوراً عن التفكير الابتكاري ويتقوقع خلف الدفاعات الإجرائية، مفضلاً الجمود الآمن على المخاطرة المجهولة النتائج.
• التأثير على الكفاءة التشغيلية المباشرة واستقرار العلاقات: يُعد صراع الدور هو الأكثر تخريباً للأداء التشغيلي المباشر ورأس المال الاجتماعي؛ فالصراع يوقع الموظف في أخطاء ارتكابية وتشغيلية فادحة ناجمة عن محاولة قصيرة النظر للتوفيق السريع بين متطلبات متنافرة، كما أنه يدمر بيئة العمل عبر إشعال النزاعات الشخصية، وتسييس العلاقات الإدارية، وخلق مناخ عام مشحون بالعداء، مما يقوض العمل الجماعي بصورة لا يُحدثها الغموض في مراحله الأولى.

وعليه، فإن الوظائف ذات الطبيعة المعرفية، الاستراتيجية، والابتكارية (كمصممي البرمجيات، مسؤولي التطوير، والباحثين) تتضرر بالدرجة الأولى من الغموض، بينما تتضرر الوظائف التشغيلية، اللوجستية، وخدمات العملاء بالدرجة الأولى من صراع التوقعات والأوامر المتناقضة.

7.3 كيف أثرت أنماط العمل عن بُعد والهجين على ديناميكيات ضغوط الدور؟

أحدثت التحولات الجذرية نحو نماذج العمل عن بُعد (Remote Work) والأنماط الهجينة (Hybrid Work) إعادة تشكيل شاملة للبنى الهيكلية والاجتماعية الحاكمة لضغوط الدور، حيث عمقت بعض مظاهرها وخلقت تحديات غير مسبوقة في الرصد والعلاج:

من ناحية غموض الدور، سجلت بيئات العمل الرقمية تنامياً لافتاً في مستوياته؛ ويرجع ذلك أساساً إلى تآكل “قنوات الاتصال العفوية وغير الرسمية” التي كانت تتوفر تلقائياً في المكاتب التقليدية—كتلك الحوارات السريعة عند مبرد المياه أو على أبواب المكاتب، والتي كانت تتيح للموظف استيضاح المهام المبهمة في ثوانٍ معدودة. في بيئة العمل الافتراضية، يحل التواصل النصي المقتضب عبر رسائل البريد الإلكتروني والدردشات السريعة محل التفاعل البشري الغني، مما يرفع من احتمالات التأويل الخاطئ للتعليمات، ويشيع عزلة توجيهية حادة للموظفين الجدد الذين لا يعرفون على وجه التحديد حدود أدوارهم في ظل غياب المراقبة الإشرافية الحية والموجهة.

من ناحية أخرى، قفزت مستويات صراع الدور المرتبط بالحياة الشخصية (Work-Life Conflict) إلى معدلات قياسية غير مسبوقة؛ إذ أدى نقل العمل إلى داخل المنازل إلى الانهيار التام والشامل للحدود المكانية والزمانية الفاصلة بين الحياة المهنية والأسرية. أضحى الموظف مطالباً بالاستجابة الفورية لإشعارات المنصات الرقمية في كافة ساعات اليوم والمساء، مما وضعه في حالة تضارب دائم ومستمر بين واجباته الأسرية واستحقاقات وظيفته المتطلبة، وأشاع ما يُطلق عليه “إرهاق الاتصال الدائم”.

لمواجهة هذا التحول، باتت المنظمات المعاصرة ملزمة بتوظيف المنصات الرقمية لإعادة ضبط الأدوار، وذلك من خلال إرساء أدلة عمل وتوثيق إلكتروني صارم (Documentation Culture) يحدد تفاصيل كل مشروع ومسؤولياته بوضوح، مع تدشين ميثاق مؤسسي لـ “الحق في فصل الاتصال” (Right to Disconnect) لحماية الحدود الزمنية لحياة العاملين ومنع تدفق الصراعات المجتمعية إلى فضائهم المهني المتغير.

8. الخلاصة والتوصيات المتوازنة للإدارة الفعالة للأدوار

8.1 خلاصة المقارنة التحليلية المتوازنة

يخلص هذا التحليل المستفيض إلى أن غموض الدور وصراع الدور لا يمثلان عيوباً فردية أو سمات شخصية سلبية في الموظفين، بل هما انعكاس هيكلي وتجسيد مباشر لأوجه القصور في التصميم التنظيمي، وحوكمة العمليات، وتدفقات الاتصال داخل المؤسسات. هما وجهان لعملة واحدة تعبر عن “اضطراب التوقعات” في الفضاء الوظيفي؛ حيث يتمحور الغموض حول انعدام اليقين وفقدان البوصلة المعلوماتية، بينما يتمحور الصراع حول استحالة التوافق وتصادم الإرادات الإدارية.

إن الخطأ الفادح الذي تقع فيه الإدارات هو محاولة معالجة أحدهما بمعزل عن الآخر، أو افتراض أن حل أحدهما سيقود تلقائياً إلى تلاشي الثاني؛ إذ أثبتت الشواهد أن تقديم تفاصيل إجرائية فائقة (لحسم الغموض) دون توحيد الأهداف الاستراتيجية وموازين السلطة لن يؤدي إلا إلى صياغة نصوص واضحة لصراع مرير ومقنن. وبالمثل، فإن نزع فتيل الصراع وتوحيد القيادة دون توفير أدلة إرشادية ومعايير قياس محكمة سيترك العاملين في سلام وئام سياسي، ولكن في تيه وتشوش تشغيلي عريض.

يجب على الفكر الإداري المعاصر أن ينظر إلى “وضوح الدور وتوافقه” كحق مهني أصيل للموظف وركيزة لا تقبل المساومة لتحقيق الأداء المؤسسي المتميز؛ فالمنظمات التي تطمح إلى المنافسة في بيئات الأعمال المعقدة لن تستطيع الصمود ما لم تحرر عقول كوادرها من استنزاف التكهن بأسرار وظائفهم، وتنقذ طاقاتهم من معارك التوفيق بين رغبات مدرائهم المتناحرة، صانعة بذلك فضاءً وظيفياً يتسم بالأمان المعرفي، والعدالة الهيكلية، والاتساق الإجرائي.

8.2 توصيات تطبيقية للقيادات التنظيمية وممارسي الموارد البشرية

بناءً على التأصيل النظري والمقارنة التحليلية التي قدمتها هذه الدراسة، نضع بين أيدي القادة التنفيذيين وممارسي الموارد البشرية مصفوفة من التوصيات الإجرائية المباشرة القابلة للتطبيق للوقاية من ضغوط الدور وإدارتها بفاعلية:

• إجراء تدقيق دوري شامل للأدوار (Annual Role Audit): عدم التعامل مع الهياكل والبطاقات الوظيفية كمسلمات أبدية؛ بل يجب مراجعتها سنوياً للتأكد من مواكبتها للمهام الفعلية التي استجدت مع التحول التقني، وتطهيرها من التداخلات المهامّية، وإلغاء العبارات الفضفاضة، وإعادة تحكيم مصفوفة المسؤوليات (RACI) بمشاركة تفاعلية بين الموظفين ومديريهم المباشرين.
• ترسيخ الحوكمة الصارمة لخطوط التبعية والمساءلة: الالتزام بحظر ازدواجية الإبلاغ المباشر في العمليات الروتينية؛ وفي حال استخدام الهياكل المصفوفية حتماً، يجب صياغة ميثاق حوكمة يحدد بوضوح نفوذ كل قيادة، مع حصر التقييم السنوي الكلي بيد رئيس مباشر واحد لتفادي وقوع الموظف في فخ الاستقطاب السياسي الداخلي.
• تطوير الكفاءات القيادية في إدارة التوقعات وفض النزاعات: إدراج مهارات صياغة الأهداف الذكية (SMART)، وآليات تقديم التغذية الراجعة الموضوعية، وفنون إدارة وتفكيك النزاعات ضمن برامج التأهيل الإداري الإلزامية لكافة المشرفين وقادة الفرق، وتحويل المدير من دور “مُصدر الأوامر الصامت” إلى “ميسر الأدوار والداعم التوجيهي”.
• تضمين مقاييس ضغوط الدور في استبانات النبض المؤسسي (Pulse Surveys): دمج فقرات مقياس ريزو وهاوس وليرتزمان لغموض وصراع الدور بصورة دورية ومجهولة الهوية ضمن استطلاعات الرأي السنوية ونصف السنوية؛ لاستكشاف البؤر الإدارية والأقسام التي تشهد تفاقماً في هذه الضغوط مبكراً، والتدخل العلاجي قبل أن تتحول إلى استقالات جماعية وانهيارات في مؤشرات الأداء.
• إرساء بروتوكولات حماية التوازن المهني والحياتي: وضع سياسات واضحة تنظم التواصل خارج أوقات الدوام الرسمي، وتجريم ثقافة الإلزام الدائم بالرد على المراسلات ليلاً وفي العطلات، مع تشجيع القيادات على تقديم نموذج يُحتذى في احترام الحدود الشخصية للعاملين، لتقويض منابع صراع الأدوار بين متطلبات العمل والحياة الأسرية.

المراجع

• Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman and Company.
• Breaugh, J. A., & Colihan, J. P. (1994). Measuring facets of job ambiguity: Construct validity of a new measure. Journal of Applied Psychology, 79(2), 191–202. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.2.191
• Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513
• Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. John Wiley & Sons.
• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163. https://doi.org/10.2307/2391486
• Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104