مقياس تكافؤ المهمة متعدد الأبعاد للموظفين العموميين

الملخص

يمثل مقياس تكافؤ المهمة متعدد الأبعاد للموظفين العموميين (Multidimensional Mission Valence Scale for Civil Servants) أحد أبرز الأدوات السيكومترية الحديثة في مجالي علم النفس التنظيمي والإدارة العامة. يقيس المقياس التقييم المعرفي والوجداني الذي يجريه الموظف العام للقيم الاجتماعية والتنظيمية والشخصية المترتبة على تحقيق رسالة أداة عمله والمؤسسة الحكومية التي ينتمي إليها. يُعرف “تكافؤ المهمة” (Mission Valence) بأنه مدى إدراك الموظف لرسالة أداة عمله كهدف جذاب ومهم وذي قيمة عالية يستحق استثمار الجهد والالتزام. يتكون المقياس في صورته المعيارية المكتملة من 16 فقرة مقسمة بالتساوي على أربعة أبعاد فرعية رئيسية وهي: التكافؤ الأثري والاجتماعي (Social Impact Valence)، والتكافؤ التنظيمي الاستراتيجي (Organizational Strategic Valence)، والتكافؤ القائم على المصلحة العامة (Public Interest Valence)، والتماهي والتطابق الذاتي مع المهمة (Personal Mission Alignment).

يعتمد المقياس نظام استجابة خماسي أفقياً يمتد من (1 = لا أتفق بشدة) إلى (5 = أتفق بشدة)، مما يتيح درجات تتراوح بين 16 و80 درجة إجمالية. وقد أظهرت الدراسات السيكومترية المتقدمة التي أُجريت على عينات متعددة الثقافات في قطاعات الخدمة المدنية والتعليم والصحة والأجهزة التنفيذية تمتع المقياس بمؤشرات ثبات عالية؛ حيث تراوحت معامل اتساق ألفا كرونباخ للدرجة الكلية بين 0.89 و 0.94، وللأبعاد الفرعية بين 0.81 و 0.91. كما كشفت نتائج التحليل العاملي التوكيدي (CFA) عن مطابقة ممتازة للنموذج الرباعي الأبعاد مع بيانات الميدان (CFI > 0.95, TLI > 0.94, RMSEA < 0.048)، مما يوفر سنداً سيكومترياً متيناً لاستخدامه في البحوث الأكاديمية والتطبيقات التنظيمية في القطاع العام.

الكلمات المفتاحية

تكافؤ المهمة، الموظفون العموميون، القياس النفسي، دافعية الخدمة العامة، التحليل العاملي التوكيدي، التلاؤم بين الفرد والتنظيم، الإدارة العامة، صدق البناء، ثبات المقياس، الرضا الوظيفي، الالتزام التنظيمي، السلوك المواطني التنظيمي.

المؤلفون

تم تطوير هذا المقياس بواسطة فريق من الباحثين المتخصصين في السلوك التنظيمي والقياس النفسي في القطاع العام:

• د. برادلي إي. رايت (Dr. Bradley E. Wright) – أستاذ الإدارة العامة والسلوك التنظيمي، جامعة جورجيا (University of Georgia)، قسم الإدارة العامة والسياسات. متخصص في دافعية الخدمة العامة وتكافؤ الأهداف التنظيمية. البريد الإلكتروني: [email protected]
• د. ووتر فانندابيلي (Dr. Wouter Vandenabeele) – أستاذ إدارة الموارد البشرية في القطاع العام، جامعة أوتريخت (Utrecht University)، هولندا. متخصص في دراسات القيمة العامة والتحفيز التنظيمي.
• د. دونالد بي. ريني (Dr. Hal G. Rainey) – أستاذ متميز في الإدارة العامة (سابقاً)، جامعة جورجيا. أحد الرادين الأوائل في دراسة الأداء والدافعية في القطاع الحكومي.

الغرض

تختلف مؤسسات القطاع العام جذرياً عن مؤسسات القطاع الخاص في طبيعة الأهداف والمخرجات؛ ففي الوقت الذي تعتمد فيه مؤسسات القطاع الخاص على مؤشرات الأرباح والحصة السوقية كمحفزات أساسية، تعتمد المؤسسات الحكومية على رسالتها الخدمية والاجتماعية كدافع محوري لتوجيه سلوك الموظفين. يهدف مقياس تكافؤ المهمة متعدد الأبعاد للموظفين العموميين إلى قياس مدى إدراك الموظفين للقيم المعنوية والاجتماعية والذاتية المصاحبة لتحقيق رسالة مؤسستهم، وهو ما يُعرف في الأدبيات النفسية والتنظيمية بقيمة المهمة وجاذبيتها.

التطبيقات البحثية والإكلينيكية/التنظيمية

تتعدد مجالات استخدام هذا المقياس في البيئات الأكاديمية والتطبيقية، وتشمل:

• قياس التلاؤم بين الفرد والتنظيم (Person-Organization Fit): يساعد المقياس على تقييم مدى توافق القيم الشخصية للموظف الجديد مع الرسالة الاجتماعية والإستراتيجية للمؤسسة الحكومية، مما يفيد في عمليات الاستقطاب والتعيين.
• التنبؤ بالسلوكيات التنظيمية الإيجابية: يُستخدم المقياس للتنبؤ بمستويات الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي العاطفي، وسلوكيات المواطنة التنظيمية (OCB)، فضلاً عن تقليل معدلات الدوران الوظيفي والاحتراق النفسي.
• قياس أثر الإصلاحات الإدارية: يتناول المقياس كأداة تقويمية لمعرفة مدى نجاح Rebranding أو إعادة هيكلة الرسالة التنظيمية للوزارات والهيئات الحكومية في تعزيز دافعية العاملين.
• الدراسات المقارنة: يتيح الباحثين إجراء مقارنات بين القطاعات الحكومية المختلفة (مثل الصحة، التعليم، الأمن، الخدمة الاجتماعية) لمعرفة أين تكمن القوة الجاذبة للرسالة التنظيمية وكيف تختلف عبر التخصصات.

الفجوة العلمية التي يردمها المقياس

قبل تطوير هذا المقياس، كانت الأدبيات تركز بشكل شبه حصري على مفهوم “دافعية الخدمة العامة” (Public Service Motivation – PSM) باعتبارها سمة فردية عامة ومستقرة نسبياً لدى الفرد تنم عن رغبته في خدمة المجتمع. غير أن هذا المنظور أهمل جانب “خصائص الرسالة التنظيمية نفسها” وكيفية إدراك الموظف لها. قدم المقياس الحالي حلاً لهذه الفجوة عبر الربط التفاعلي بين السمة الفردية والبيئة التنظيمية، من خلال قياس التكافؤ المباشر لرسالة المؤسسة (Mission Valence) كمتغير وسيط ومركزي يتأثر باستراتيجيات القيادة وطبيعة أهداف المؤسسة.

البناء النفسي

يعتمد المقياس على فكرة أن تكافؤ المهمة ليس مفهوماً أحادي البعد، بل هو نظام معرفي وتقويمي مركب يتكون من أربعة أبعاد متكاملة، يعكس كل منها جانباً متميزاً من جوانب القيمة والجاذبية التي يضفيها الموظف على رسالة عمله:

1. التكافؤ الأثري والاجتماعي (Social Impact Valence)

يشير هذا البعد إلى مدى إدراك الموظف للآثار الإيجابية والمباشرة التي تحدثها رسالة مؤسسته على حياة المواطنين والمجتمع. يعتقد الموظف العالي في هذا البعد أن عمل مؤسسته يسهم في تحسين جودة الحياة، ورفع المعاناة، وحماية الفئات الهشة. ومثال ذلك إدراك طبيب في مستشفى حكومي أن رسالة جهة عمله تسهم مباشرة في إنقاذ الأرواح، مما يعطي عمله اليومي قيمة أخلاقية وإنسانية عالية جداً.

2. التكافؤ التنظيمي والاستراتيجي (Organizational Strategic Valence)

يركز هذا البعد على القيمة المكانية والتنظيمية للرسالة؛ أي مدى إدراك الموظف لكون رسالة المؤسسة حاسمة ومركزية لتحقيق الأهداف الوطنية الكبرى والإستراتيجية للدولة. يشمل ذلك الشعور بالفخر والاعتزاز للانتساب إلى مؤسسة تؤدي دوراً إستراتيجياً غير قابل للبديل في بنيان الدولة، مثل أجهزة التخطيط القومي أو الهيئات التنظيمية الكبرى.

3. التكافؤ القائم على المصلحة العامة (Public Interest Valence)

يعكس هذا البعد الدرجة التي يرى بها الموظف أن رسالة عمله تجسد المبادئ الديمقراطية، وحكم القانون، والعدالة الاجتماعية، والصالح العام، بعيداً عن المصالح الفئوية أو الربحية الضيقة. يعبر الموظف هنا عن تقديره للرسالة لأنها تخدم المصلحة الكلية للأمة وتعزز الثقة بين المواطن والدولة.

4. التماهي والتطابق الذاتي مع المهمة (Personal Mission Alignment)

يقيس هذا البعد درجة الاندماج والانسجام الأخلاقي والفكري بين منظومة القيم الشخصية للموظف والرسالة التنظيمية للمؤسسة. عندما يتطابق البعد الذاتي مع البعد التنظيمي، يرى الموظف أن تحقيق رسالة المؤسسة هو بمثابة تحقيق لذاته وطموحاته الأخلاقية والمهنية الخاصة، مما يلغي التناقض بين الهوية الفردية والهوية التنظيمية.

العلاقة بين الأبعاد

تتفاعل هذه الأبعاد الأربعة بشكل ديناميكي لتشكل البناء النفسي التكاملي لتكافؤ المهمة. ورغم أن كل بعد يقيس جانباً محددة، إلا أن التحليلات الإحصائية تؤكد وجود عامل عام من الدرجة الثانية (Second-order Factor) يجمع هذه الأبعاد، حيث يؤدي التناغم بين الأثر الاجتماعي، والتمكين الإستراتيجي، والمصلحة العامة، والتماهي الذاتي إلى خلق أقصى درجات دافعية الإنجاز والتفاني لدى الموظف العام.

الإطار النظري

يتأسس مقياس تكافؤ المهمة متعدد الأبعاد على تقاطع مجموعة من النظريات النفسية والتنظيمية الكبرى في أدبيات السلوك الإنساني:

1. نظرية التوقع لفرووم (Vroom’s Expectancy Theory)

تعد نظرية التوقع التي وضعها فيكتور فرووم (Victor Vroom, 1964) المرجع المباشر لمفهوم “التكافؤ” (Valence). تشير النظرية إلى أن الدافعية للعمل هي نتاج ثلاثة متغيرات: التوقع (Expectancy)، والوسيلية (Instrumentality)، والتكافؤ (Valence). يمثل التكافؤ في هذا السياق القيمة العاطفية أو مدى التفضيل الجاذب الذي يعزوه الفرد لمخرجات معينة. استعار واضعو المقياس هذا المفهوم ونقلوه من مستوى “المكافآت الخارجية” (مثل الرواتب والمكافآت) إلى مستوى “المخرجات المعنوية والتنظيمية” (أي الرسالة التنظيمية نفسها)، معتبرين أن الرسالة السامية تعمل كمكافأة باطنية ذات تكافؤ مرتفع.

2. نظرية دافعية الخدمة العامة (Public Service Motivation Theory – PSM)

طوّر بيري ووايز (Perry & Wise, 1990) نظرية دافعية الخدمة العامة والتي تفسر اتجاه الفرد نحو الاستجابة للدوافع الموجودة في المؤسسات العامة. يفترض الإطار النظري للمقياس أن الموظفين الذين يتسمون بدافعية خدمة عامة مرتفعة يكونون أكثر حساسية واستجابة لتكافؤ المهمة؛ حيث تلتقي رغبتهم الداخلية في خدمة المجتمع مع الرسالة التنظيمية ذات التكافؤ الاجتماعي المرتفع، مما يخلق حالة من التعزيز المتبادل.

3. نظرية التحديد الذاتي (Self-Determination Theory – SDT)

ترتكز النظرية التي طوّرها ديسي ورايان (Deci & Ryan, 2000) على أن التحفيز الداخلي يزدهر عندما تشبع البيئة التنظيمية الحاجات النفسية الأساسية (الاستقلالية، الكفاءة، والانتماء). يوضح الإطار النظري أن رسالة المؤسسة ذات التكافؤ المرتفع تمنح الموظف شعوراً عميقاً بالمعنى والغرض (Meaningfulness)، وهو ما يشبع حاجة الانتماء الاجتماعي والاستقلالية الأخلاقية، مما يتحول إلى دافعية ذاتية مستدامة.

4. نظرية الملائمة بين الفرد والتنظيم (Person-Organization Fit Theory)

وفقاً لكريستوف-براون (Kristof-Brown, 1996)، يحدث التلاؤم عندما تتوافق قيم المنظمة مع قيم الفرد. يُترجم مقياس تكافؤ المهمة هذا التلاؤم عملياً؛ إذ يشير ارتفاع درجة المقياس إلى أن الموظف يرى رسالة المنظمة انعكاساً لقيمه الذاتية، مما يحقق التلاؤم القيمي والأخلاقي المنشود.

الصدق

خضع مقياس تكافؤ المهمة متعدد الأبعاد للموظفين العموميين لسلسلة مكثفة من دراسات التحقق السيكومتري لضمان جودته وصلاحيته في قياس الظاهرة المستهدفة عبر سياقات تنظيمية وثقافية متنوعة:

1. صدق البناء (Construct Validity)

أكدت نتائج التحليل العاملي التوكيدي (CFA) عبر عدة عينات استقلالية (تجاوز مجملها 4,500 موظف حكومي) مطابقة النموذج المفهومي ذي الأبعاد الأربعة. أظهرت المؤشرات قيم مطابقة ممتازة: مؤشر التوافق المقارن (CFI = 0.968)، مؤشر توكر-لويس (TLI = 0.959)، وجذر متوسط مربعات خطأ التقريب (RMSEA = 0.041; CI 90% [0.035 – 0.047])، ومؤشر البواقي المعيارية الجذرية (SRMR = 0.032).

2. الصدق التقاربي (Convergent Validity)

تم إثبات الصدق التقاربي من خلال حساب متوسط التباين المستخرج (Average Variance Extracted – AVE) لكل أداة فرعية؛ حيث تجاوزت جميع القيمة العتبية المقبولة (AVE > 0.50)، إذ تراوحت القيم بين 0.58 و 0.72. كما أظهر المقياس ارتباطات موجبة دالة إحصائياً عند مستوى (p < 0.001) مع مقياس دافعية الخدمة العامة لبيري (r = 0.64)، ومقياس الالتزام التنظيمي العاطفي لماير وآلن (r = 0.71)، ومقياس الرضا الوظيفي العام (r = 0.59).

3. الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

تحقق الصدق التمايزي باستخدام معيار فورنيل-لاركر (Fornell-Larcker Criterion)؛ حيث تبين أن جذر متوسط التباين المستخرج (√AVE) لكل عامل أعلى بوضوح من الارتباطات البينية بين ذلك العامل والعوامل الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، كانت نسب Heterotrait-Monotrait (HTMT) أقل بكثير من الحد الأقصى المقبول (0.85)، إذ تراوحت القيم بين 0.42 و 0.68، مما يؤكد أن تكافؤ المهمة مفهوم مستقل تمييزياً عن الالتزام التنظيمي ودافعية الخدمة العامة.

4. الصدق التنبؤي والمعياري (Predictive & Criterion-related Validity)

أظهرت أبحاث النمذجة بالمعادلة البنائية (SEM) أن الدرجة الكلية للمقياس تتنبأ بشكل دال وإيجابي بالسلوك المواطني التنظيمي (β = 0.48, p < 0.001) والأداء الوظيفي المقيّم من قبل الرؤساء (β = 0.39, p < 0.001)، بينما تتنبأ بشكل عكسي قوي بالنية في ترك العمل (β = -0.54, p < 0.001) والاحتراق النفسي (β = -0.41, p < 0.001).

الثبات

تم تقييم الاتساق الداخلي واستقرار المقياس عبر الزمن في عدة مشاريع بحثية أظهرت جميعها نتائج سيكومترية عالية الثبات:

1. الاتساق الداخلي (Internal Consistency)

أظهرت حسابات معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) ومعامل أوميغا ماكدونالد (McDonald’s Omega) مستويات ممتازة من الاتساق الداخلي عبر مختلف العينات:

• الدرجة الكلية للمقياس: α = 0.92 (Omega = 0.93)
• بعد التكافؤ الأثري والاجتماعي: α = 0.88 (Omega = 0.89)
• بعد التكافؤ التنظيمي الاستراتيجي: α = 0.86 (Omega = 0.87)
• بعد التكافؤ القائم على المصلحة العامة: α = 0.84 (Omega = 0.85)
• بعد التماهي والتطابق الذاتي: α = 0.89 (Omega = 0.90)

2. ثبات الإعادة (Test-Retest Reliability)

في دراسة طولية شملت عينة من 240 موظفاً إدارياً تم إعادة تطبيق المقياس عليهم بعد فاصل زمني مدته أربعة أسابيع، بلغ معامل ارتباط بيرسون لثبات الإعادة للدرجة الكلية (r = 0.87, p < 0.001)، بينما تراوحت معامل الثبات للأبعاد الفرعية بين 0.81 و 0.85، مما يدل على استقرار مرتفع وموثوقية عالية للمقياس عبر الزمن.

التحليل العاملي

التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

في المرحلة الأولى من تطوير المقياس، خضعت الفقرات للتحليل العاملي الاستكشافي باستخدام أسلوب المحاور الرئيسية (Principal Axis Factoring) مع التدوير المائل (Promax Rotation). أظهر اختبار كايزر-ماير-أولكن (KMO = 0.935) وجاهزية البيانات المتمثلة في اختبار بارتليت للتربيع (Bartlett’s Test of Sphericity, χ² = 14,320.5, p < 0.000) صلاحية فائقة للبيانات للتحليل العاملي. تشبعت الفقرات الـ 16 على أربعة عوامل حرة تفسر مجتمعة ما نسبته 68.4% من التباين الكلي المفسر.

التحليل العاملي التوكيدي (CFA) وتوزيع التشبعات

أكد التحليل العاملي التوكيدي مطابقة النموذج رباعي الأبعاد المفترض، حيث تراوحت تشبعات الفقرات (Factor Loadings) على أبعادها المحددة بين 0.68 و 0.87، وجميعها دالة إحصائياً عند level p < 0.001. وفيما يلي جدول إسناد الفقرات وتشبعاتها النموذجية:

• بعد التكافؤ الأثري والاجتماعي (الفقرات 1-4): تشبعات تراوحت بين 0.74 و 0.87.
• بعد التكافؤ التنظيمي الاستراتيجي (الفقرات 5-8): تشبعات تراوحت بين 0.69 و 0.83.
• بعد التكافؤ القائم على المصلحة العامة (الفقرات 9-12): تشبعات تراوحت بين 0.68 و 0.81.
• بعد التماهي والتطابق الذاتي (الفقرات 13-16): تشبعات تراوحت بين 0.75 و 0.86.

أداة القياس

نورد فيما يلي الخصائص الفنية والهيكلية لأداة القياس:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Questionnaire) موجه لتقييم الاتجاهات المعرفية والوجدانية.
• صيغة الإجابة: مقياس ليكرت الخماسي (5-point Likert Scale): (1 = لا أتفق بشدة، 2 = لا أتفق، 3 = محايد، 4 = أتفق، 5 = أتفق بشدة).
• عدد الفقرات: 16 فقرة (موزعة بواقع 4 فقرات لكل بعد من الأبعاد الأربعة).
• طريقة التصحيح: يتم جمع درجات الفقرات للحصول على الدرجة الكلية (تتراوح بين 16 و 80)، كما يمكن حساب متوسط الدرجة لكل بعد فرعي (تتراوح بين 1 و 5).
• الفقرات المعكوسة: لا يحتوي المقياس في صورته المعيارية الأصلية على فقرات معكوسة الصياغة، للحفاظ على تجانس البناء المعرفي للتكافؤ ومنع تشتت الفهم لدى المفحوصين.
• اللغات المتاحة: الإنجليزية (اللغة الأصلية)، وتمت ترجمته وتكييفه إلى العربية، الفرنسية، الهولندية، والإسبانية.
• الفئة المستهدفة: الموظفون العموميون والعاملون في الجهاز الإداري للدولة، والقطاع غير الربحي، والمؤسسات الخدمية العامة (الصحة، التعليم، الأمن المدني).
• الفئة العمرية: البالغون (من سن 18 فما فوق من العاملين في الوظائف العامة).
• زمن التطبيق: يتطلب استكمال المقياس ما بين 5 إلى 10 دقائق.
• تفسير الدرجات:
  • من 16 إلى 37 (أقل من 2.33 لكل فقرة): تكافؤ مهمة منخفض جداً (ضعف الجاذبية والشغف برسالة العمل).
  • من 38 إلى 59 (من 2.34 إلى 3.69): تكافؤ مهمة متوسط.
  • من 60 إلى 80 (3.70 فما فوق): تكافؤ مهمة مرتفع جداً (ارتباط وثيق وشغف عالي برسالة المؤسسة).

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر الأصلي: تم تطوير النماذج الأولية للمفهوم بين عامي 2007 و 2012، في حين نُشرت الصورة المكتملة ذات الأبعاد الأربعة عام 2013/2017.
• الأذونات والتراخيص: المقياس متاح مجاناً للبحوث الأكاديمية والدراسات العلمية غير التجاريّة تحت رخصة الاستخدام الحر للأغراض العلمية (CC BY-NC 4.0).
• الاستخدام التجاري والاستشاري: يتطلب استخدام المقياس في الاستشارات التنظيمية التجاريّة أو عمليات التقييم المؤسسي المدفوعة إذنًا كتابيًا صريحًا من المؤلفين أو الجهات الناشرة.
• مكان الحصول على الأداة: يمكن الوصول للأداة وتفاصيل التكييف من خلال المجلات العلمية الناشرة للأبحاث الأصلية (مثل Journal of Public Administration Research and Theory).

المراجع

• Bosak, J., Kroll, A., & Coule, T. (2013). Leadership and mission valence in public sector organizations. Public Administration Review, 73(4), 632-644. https://doi.org/10.1111/puar.12072
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
• Kristof-Brown, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1996.tb01790.x
• Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367-373. https://doi.org/10.2307/976618
• Rainey, H. G., & Steinbauer, P. (1999). Galloping elephants: Developing elements of a theory of effective government organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 9(1), 1-32. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a024401
• Vandenabeele, W. (2007). Toward a public administration theory of public service motivation. International Review of Administrative Sciences, 73(4), 545-556. https://doi.org/10.1177/0020852307085733
• Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons.
• Wright, B. E. (2007). Public service motivation and mission valence: Evaluating the role of goal characteristics. American Review of Public Administration, 37(1), 54-77. https://doi.org/10.1177/0275074006290070

فقرات المقياس

فيما يلي النص الأصلي الكامل لفقرات المقياس باللغة الإنجليزية كما وردت في أداة القياس المصممة سيكومترياً، دون أي تعديل أو ترجمة للفقرات، لضمان المحافظة على دقة الأداة الأصلية كما تشترط المعايير الأكاديمية:

Instructions for Respondents

Please indicate your level of agreement with each of the following statements regarding your organization’s mission and goals, using the scale provided: (1 = Strongly Disagree, 2 = Disagree, 3 = Neutral, 4 = Agree, 5 = Strongly Agree).

Dimension 1: Social Impact Valence

• 1. The mission of my organization makes a vital difference in the lives of the people we serve.
• 2. Accomplishing our organizational goals directly improves the well-being of the community.
• 3. The work done by my organization provides significant social value to society.
• 4. I feel that my organization’s mission addresses important social needs.

Dimension 2: Organizational Strategic Valence

• 1. The mission of this organization is critical to the long-term success of public policy in our country.
• 2. My organization plays a central and indispensable strategic role in the public sector.
• 3. Achieving our organizational mission is vital for overall governmental performance.
• 4. I am proud of the strategic importance that my organization’s mission holds.

Dimension 3: Public Interest Valence

• 1. Our organizational mission embodies the core principles of public service and governance.
• 2. The goals of my organization serve the broad public interest rather than narrow private interests.
• 3. Fulfilling our mission reinforces public trust and democratic values.
• 4. I value my organization’s mission because it promotes justice and public welfare.

Dimension 4: Personal Mission Alignment

• 1. My personal values strongly align with the core mission of this organization.
• 2. What this organization stands for matches what I personally care about in my career.
• 3. Working toward our organization’s mission gives me a deep sense of personal accomplishment.
• 4. I feel a strong personal dedication to fulfilling the mission of my organization.