مقياس إدراك السياسة التنظيمية

الملخص

يُعد مقياس إدراك السياسة التنظيمية (Perceptions of Organizational Politics Scale – POPS) أحد أبرز الأدوات السيكومترية وأكثرها استخداماً في دراسات السلوك التنظيمي وعلم نفس العمل والتنظيم. صُمم المقياس في نسخته المحدثة بواسطة كارين ميكي كاكمار ودون كارلسون (Kacmar & Carlson, 1997)، كتطوير للنسخة الأصلية التي وضعها كاكمار وفيريس (Kacmar & Ferris, 1991). يهدف المقياس إلى قياس الدرجة التي يدرك بها الموظفون بيئة عملهم على أنها تتسم بالمناورات السياسية والمصالح الشخصية غير الخاضعة للسياسات والمعايير الرسمية المعتمدة.

يتكون المقياس في نسخته المنقحة من 15 فقرة موزعة على ثلاثة أبعاد أساسية مستخلصة تحليلياً ونظرياً: بُعد السلوك السياسي العام (General Political Behavior)، وبُعد المسايرة من أجل التقدم والترقي (Go Along to Get Ahead)، وبُعد سياسات الأجور والترقيات (Pay and Promotion Policies). يتم تسجيل الاستجابات وفق مقياس ليكرت الخماسي المتدرج من (1) «أعارض بشدة» إلى (5) «أوافق بشدة».

أظهرت الدراسات السيكومترية عبر عينات متعددة تمتعت بتنوع وظيفي كبير موثوقية قياس متقدمة وثباتاً داخلياً متيناً؛ حيث تراوحت معاملات ألفا كرونباخ للنسخة الأصلية والمطورة بين 0.81 و 0.89 عبر بيئات تنظيمية متنوعة، وتأكد صدق البناء عبر نماذج التحليل العاملي التوكيدي ومؤشرات حسن المطابقة التي أثبتت تميز الأبعاد الثلاثة وقدرتها التنبؤية بالنتائج الوظيفية مثل الرضا الوظيفي، والاحتراق النفسي، وسلوكيات المواطنة التنظيمية، ونوايا ترك العمل.

الكلمات المفتاحية

السياسة التنظيمية، إدراك السياسة التنظيمية، السلوك السياسي، المسايرة، الرضا الوظيفي، علم النفس الصناعي والتنظيمي، كاكمار وفيريس، العدالة التنظيمية، تقييم الأداء، القياس النفسي.

المؤلفون

تم تطوير المقياس بصيغته المنقحة المعتمدة على يد باحثَين رائدين في مجال إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي:

• د. ك. ميكي كاكمار (K. Michele Kacmar): أستاذة الإدارة المتميزة وكرسي الأبحاث في جامعة ولاية تكساس (Texas State University)، وباحثة سابقة في جامعة ألاباما وجامعة ولاية فلوريدا. تُعد من أبرز المرجعيات العالمية في دراسات القيادة الأخلاقية وسلوكيات العمل السلبية، ولها مساهمات تأسيسية منشورة في Journal of Applied Psychology و Journal of Management. البريد الإلكتروني الأكاديمي: [email protected].
• د. دون س. كارلسون (Dawn S. Carlson): أستاذة الإدارة وحاملة كرسي أبحاث السلوك التنظيمي في كلية هانكامر للأعمال في جامعة بايلور (Baylor University). تركزت أبحاثها حول التفاعل بين العمل والأسرة، والسياسات التنظيمية، والضغوط المهنية. البريد الإلكتروني الأكاديمي: [email protected].

تجدر الإشارة إلى أن النسخة الاستهلالية من الأداة طُوّرت بالشراكة التاريخية مع البروفيسور جيرالد ر. فيريس (Gerald R. Ferris)، أستاذ الإدارة وعلم النفس بجامعة ولاية فلوريدا، وهو أحد المؤسسين لنظرية السياسة التنظيمية والمهارة السياسية في مكان العمل.

الغرض

يتمثل الغرض الجوهري من مقياس إدراك السياسة التنظيمية في توفير وسيلة كمية مقننة لقياس إدراك الأفراد لطبيعة المناخ السياسي غير الرسمي السائد في المنظمة. تنبع أهمية المقياس من التمييز المعرفي الحاسم بين «السياسة التنظيمية الفعلية والموضوعية» و«إدراك السياسة التنظيمية الذاتي»؛ إذ تفترض النظريات المعرفية والسلوكية أن الأفراد يستجيبون لبيئاتهم بناءً على كيفية تأويلهم وإدراكهم للواقع وليس للواقع الموضوعي المجرد في حد ذاته.

يهدف المقياس إلى تشخيص ما إذا كان العاملون ينظرون إلى منظمتهم كبيئة عادلة قائمة على الاستحقاق والجدارة، أم يرونها حلبة تكتيكية تُوجّه فيها المكافآت، والترقيات، وفرص التقدير وفقاً للنفوذ، والمحسوبية، والمواءمات الشخصية، وتكوين التحالفات غير المشروعة. ولهذا المقياس تطبيقات متعددة في السياقين الأكاديمي والتطبيقي:

التطبيقات البحثية الأكاديمية

يُستخدم المقياس كمتغير مستقل أو وسيط أو معدل في آلاف الدراسات التنظيمية لدراسة العلاقات السببية والارتباطية مع:

• مخرجات العمل السلبية: مثل الاحتراق النفسي (Job Burnout)، والتوتر والضغط المهني، وسلوكيات العمل غير المنتجة (Counterproductive Work Behaviors)، ونوايا ترك العمل ودوران العمالة.
• المخرجات الوظيفية الإيجابية: دراسة آليات انخفاض الرضا الوظيفي، وتآكل الالتزام التنظيمي، وتراجع سلوك المواطنة التنظيمية (OCB).
• العدالة التنظيمية: دراسة الفجوة بين العدالة الإجرائية والتوزيعية المعلنة وبين التطبيق الفعلي الموجه بالمصالح الفردية.

التطبيقات التنظيمية والتشخيص المؤسسي

تستخدم إدارات الموارد البشرية والمستشارون التنظيميون هذا المقياس كأداة استقصائية دورية لتقييم الصحة النفسية والبيئية للمنظمة. يُتيح القياس تحديد الإدارات أو الأقسام التي تعاني من مستويات عالية من عدم الثقة المؤسسية، حيث يشعر الموظفون بأن الصمت والانصياع الأعمى هما السبيل الوحيد للحفاظ على الأمان الوظيفي والترقي، مما يساعد الإدارة التنفيذية على إعادة تصميم نظم إدارة الأداء، وتعزيز الشفافية في الحوافز، وصياغة مبادرات التغيير التنظيمي.

البناء النفسي

يقوم مقياس إدراك السياسة التنظيمية (POPS) على بناء متعدد الأبعاد يغطي المظاهر المختلفة للعمليات السياسية السائدة في المنظمات. تم ترسيخ هذا البناء عبر الأبعاد الثلاثة المستقرة الآتية:

1. السلوك السياسي العام (General Political Behavior)

يختص هذا البعد بقياس مدى إدراك الفرد لاستخدام الفاعلين في المنظمة أساليب واستراتيجيات سياسية نفعية تهدف إلى تحقيق المكاسب الذاتية على حساب الآخرين أو على حساب أهداف المنظمة المشتركة. يشمل ذلك السلوكيات غير التعاونية، وتشكيل التكتلات أو الجماعات المغلقة وذات النفوذ (Cliques) التي تحتكر السلطة ولا يمكن لأحد معارضتها دون دفع ثمن مهني. تعكس فقرات هذا البعد، مثل الفقرة الأولى والثانية، البيئة التي يسعى فيها الأفراد إلى بناء نفوذهم وصورتهم من خلال التقليل من شأن الزملاء وهدم جهودهم.

2. المسايرة من أجل التقدم (Go Along to Get Ahead)

يُعد هذا البعد من أعمق الأبعاد تأثيراً في فهم ثقافة الخوف والامتثال داخل المؤسسات؛ إذ يقيس الدرجة التي يشعر بها العاملون بأن البقاء الآمن والحصول على الترقيات والفرص الإيجابية يتطلب بالضرورة كبت آرائهم النقدية، وتبني مواقف طائعة غير معارضة لأصحاب النفوذ. يتمحور هذا البناء حول غياب ثقافة التحدث بحرية (Voice Behavior) وسيادة التوافق السطحي، حيث يُنظر إلى المعارضة البناءة أو المخالفة المهنية على أنها انتحار وظيفي. تشير فقرات هذا البعد (الفقرات 3 إلى 9) إلى تفضيل الصمت وموافقة الرؤساء حتى لو كان ذلك على حساب الحقيقة، مع عكس دلالة الفقرات التي تدعو صراحةً للتعبير الحر كدليل على خلو البيئة من التبعية السياسية.

3. سياسات الأجور والترقيات (Pay and Promotion Policies)

يركز هذا البعد (الفقرات 10 إلى 15) على الجانب الإجرائي والتوزيعي في المنظمة، وتحديداً ما إذا كانت القرارات الجوهرية المتعلقة بزيادات الرواتب، والمكافآت، والترقيات الوظيفية تخضع للسياسات والمعايير الموضوعية المعلنة، أم أنها خاضعة للمحسوبية والمواءمات السياسية. يعكس الارتفاع في درجات هذا البعد شعور الموظفين بأن المعايير الرسمية المكتوبة لا تعدو كونها غطاءً شكلياً يخفي وراءه آليات توزيع قائمة على تفضيل المقربين وأصحاب الولاءات السياسية وليس أصحاب الكفاءة والإنجاز الفعلي.

الإطار النظري

يندرج مقياس إدراك السياسة التنظيمية ضمن أطر علم النفس المعرفي الاجتماعي ونظريات الإدراك الاجتماعي في بيئة العمل. تعود الجذور النظرية لتصور السياسة التنظيمية كـ «إدراك فردي» إلى الورقة المرجعية الشهيرة التي قدمها فيريس وزملاؤه (Ferris, Russ, & Fandt, 1989)، والتي صاغت نموذجاً شاملاً لمحددات ونتائج إدراك السياسات التنظيمية.

النموذج النظري لفيريس وكاكمار

ينطلق الإطار النظري من مسلمة أن المنظمات ليست مجرد كيانات رشيدة ومحايدة تُتخذ فيها القرارات حصرياً عبر قواعد عقلانية استمثالية؛ بل هي ساحات سياسية تتسم بتنافس الموارد والغموض وتضارب المصالح. في ظل وجود الغموض التوزيعي أو شح الموارد، تبرز الممارسات غير الرسمية التي يسعى الأفراد من خلالها لتعزيز مصالحهم الخاصة. ويركز النموذج على أن الأثر الفعلي لتلك الممارسات على الموظف لا ينبع من وجود السلوك الموضوعي للسياسة، بل من «تفسير الموظف الذاتي» لتلك السلوكيات.

نظرية الحفاظ على الموارد (COR Theory) ونظرية التبادل الاجتماعي (SET)

يستند فهم آليات تأثير هذا البناء إلى نظريتين مركزيتين:

• نظرية الحفاظ على الموارد (Conservation of Resources Theory – Hobfoll): عندما يدرك الفرد أن بيئة عمله تحكمها السياسات الشخصية وليست الكفاءة، يشعر بتهديد داهم واستنزاف لموارده النفسية والمهنية؛ فالجهد والكفاءة لم يعودا كافيين لضمان المكافآت أو الأمان الوظيفي، مما يدفعه إلى الانكفاء، والصمت، والانسحاب لحماية ما تبقى لديه من موارد معرفية ونفسية.
• نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory – Blau): تتأسس العلاقة بين الموظف ومنظمته على التبادل المنصف (Psychological Contract). حين يدرك الموظف تفشي السياسة، يرى في ذلك خرقاً لعقد التبادل غير المكتوب؛ إذ تُمنح المكتسبات للمتملقين وليس للمنجزين، مما يؤدي إلى تراجع التزام الموظف وانخفاض دافعيته للمبادرة أو ممارسة سلوكيات المواطنة التنظيمية.

الصدق

خضع مقياس POPS لسلسلة موسعة ومتعددة المراحل من التحققات الإمبريقية لضمان تمتعه بمستويات رفيعة من الصدق القياسي عبر عينات متنوعة ومتباينة وظيفياً وبيئياً:

صدق المحتوى وكفاية الفقرات (Content Adequacy)

في دراسة كاكمار وكارلسون (Kacmar & Carlson, 1997)، تم فحص الصدق الظاهري والمحتوى من خلال لجان تحكيم من خبراء السلوك التنظيمي والموارد البشرية في الدراسة الثالثة، حيث قام المحكمون بتصنيف الفقرات وتخصيصها للأبعاد النظرية الثلاثة، واستبعاد الفقرات التي أظهرت غموضاً دلالياً أو تداخلاً مفاهيمياً، مما أسفر عن الاحتفاظ بالصيغة النقية المكونة من 15 فقرة.

الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent and Discriminant Validity)

أكدت نتائج الدراسة الثانية عبر أربع عينات مستقلة تميز بناء إدراك السياسة التنظيمية عن البناءات القريبة ذات الصلة في بيئة العمل:

• الصدق التمايزي: أظهرت تحليلات الارتباط والعوامل المميزة أن مقياس POPS يقيس بعداً مستقلاً تماماً عن الرضا الوظيفي والعدالة الإجرائية والتوزيعية؛ فرغم وجود ارتباط سلبي متوقع بين إدراك السياسة والعدالة التنظيمية (تراوح الارتباط بين -0.42 و -0.61)، إلا أن مؤشرات التمايز الإحصائي عبر نمذجة المعادلة البنائية أثبتت عدم تطابق المفهومين وأنهما يمثلان ظاهرتين نفسيتين منفصلتين.
• الصدق التقاربي والتنبؤي: ارتبطت درجات المقياس إيجابياً وبدلالة إحصائية قوية (p < .001) بمستويات التوتر والضغط المهني، ونوايا ترك الخدمة، وسلوكيات المسايرة والانصياع القسري، في حين ارتبطت سلباً بالالتزام الوجداني، والرضا عن الترقيات والمكافآت، ومشاعر الأمان الوظيفي.

الثبات

أظهر مقياس POPS مستويات ثبات اتساق داخلي مرتفعة ومستقرة عبر مختلف العينات التي شملتها دراسات التطوير والتعديل التي أجرتها كاكمار وزملاؤها:

• في الدراسة الأولى (Kacmar & Carlson, 1997) التي أُجريت على عينة قوامها 749 موظفاً من وكالة حكومية كبرى، بلغ معامل الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) للنسخة الكلية المكونة من 12 فقرة 0.87.
• في الدراسة الثانية التي طبقت الأداة على أربع عينات متباينة شملت 466 عاملاً في تعاونية إلكترونية، و 581 متخصصاً في إدارة الموارد البشرية، و 220 موظفاً إدارياً بالجامعات، و 320 عاملاً إضافياً؛ تراوح معامل ألفا كرونباخ للمقياس الكلي بين 0.86 و 0.89 عبر العينات الأربع، مما يبرهن على استقرار المقياس وثبات خصائصه القياسية عبر مختلف القطاعات المهنية.
• في الدراسة الثالثة التي استهدفت صياغة النسخة المطورة وشملت 123 عضواً من الجمعية الأمريكية لإدارة الموارد البشرية (SHRM) و 182 طالباً جامعياً، بلغت قيمة ألفا كرونباخ للنسخة الموسعة 0.81، فيما حققت النسخة النهائية المكونة من 15 فقرة متوسط معاملات ألفا للأبعاد الفرعية تراوحت بين 0.74 و 0.87 لكل من السلوك السياسي العام، والمسايرة من أجل التقدم، وسياسات الأجور والترقيات.

التحليل العاملي

استخدم الباحثون إجراءات تحليل عاملي صارمة لاستكشاف وتأكيد البنية التحتية للمقياس عبر دراسات متعددة:

التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis)

أُجري تحليل المكونات الأساسية (Principal Components Analysis – PCA) مصحوباً بتدوير مائل من نوع أوبليمين (Oblimin Rotation) نظراً للافتراض النظري بوجود علاقات ارتباطية متبادلة بين أبعاد السياسة التنظيمية. أظهرت نتائج الدراسة الثانية عبر المجموعات الأربع دعماً لوجود حل مستقر ثلاثي العوامل، إلا أن التحليل كشف ضعف تشبع بعض الفقرات، مما استدعى إضافة وتطوير 14 فقرة جديدة في الدراسة الثالثة.

أسفر التحليل العاملي النهائي للدراسة الثالثة عن تأكيد الحل الثلاثي المستقر ذي الـ 15 فقرة:

• العامل الأول (السلوك السياسي العام): تشبعت عليه الفقرتان 1 و 2 بتشبعات عاملية تجاوزت 0.60.
• العامل الثاني (المسايرة من أجل التقدم): تشبعت عليه الفقرات من 3 إلى 9، حيث استوعب الجوانب المتعلقة بتبني سلوك الإذعان، ووصلت التشبعات إلى أكثر من 0.55 على هذا العامل بعد تدوير المحاور.
• العامل الثالث (سياسات الأجور والترقيات): تشبعت عليه الفقرات من 10 إلى 15، مركّزاً بوضوح على التلاعب في نظم المكافآت والحوافز.

التحليل العاملي التوكيدي ومؤشرات المطابقة (CFA)

أكدت تحليلات النماذج البنائية في الدراستين الأولى والثالثة جودة مطابقة النموذج ثلاثي العوامل مقارنة بالنموذج أحادي العامل؛ حيث أظهرت مؤشرات حسن المطابقة تفوق الحل الثلاثي:

• مؤشر المطابقة المقارن (Comparative Fit Index – CFI) تجاوز 0.90 في العينات المعتمدة.
• مؤشر المطابقة المعياري (Normed Fit Index – NFI) بلغ مستويات تفوق 0.88.
• مؤشر التوافق المقتصد (Parsimony Fit Index – PFI) أثبت رشاقة النموذج وتفوقه على النماذج البديلة.
• قيم مربع كاي (Chi-square) ونسبتها إلى درجات الحرية جاءت في الحدود المقبولة إحصائياً.

أداة القياس

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Survey) موجه للبيئة التنظيمية والمهنية.
• عدد الفقرات: 15 فقرة بصيغته المنقحة المعتمدة (Kacmar & Carlson, 1997).
• مقياس الاستجابة: مقياس متدرج خماسي النقاط (5-point Likert scale) يتراوح من:
  • 1 = Strongly Disagree (أعارض بشدة)
  • 2 = Disagree (أعارض)
  • 3 = Neutral / Uncertain (محايد)
  • 4 = Agree (أوافق)
  • 5 = Strongly Agree (أوافق بشدة)
• توزيع الفقرات على الأبعاد:
  • السلوك السياسي العام: الفقرتان (1، 2).
  • المسايرة من أجل التقدم: الفقرات (3، 4، 5، 6، 7، 8، 9).
  • سياسات الأجور والترقيات: الفقرات (10، 11، 12، 13، 14، 15).
• الفقرات المعكوسة (Reverse-Coded Items): تتضمن الأداة فقرات إيجابية صُممت لعكس انعدام السياسة أو سيادة العدالة والمصارحة، ويجب قلب درجاتها قبل استخراج الدرجة الكلية (بحيث يصبح 1=5، 2=4، 3=3، 4=2، 5=1). الفقرات المعكوسة هي:
  • الفقرة رقم 3: (Employees are encouraged to speak out frankly…)
  • الفقرة رقم 4: (There is no place for yes-men around here…)
  • الفقرة رقم 10: (Since I have worked in this department, I have never seen…)
  • الفقرة رقم 11: (I can’t remember when a person received a pay increase…)
• طريقة التصحيح واحتساب الدرجات: بعد تعديل درجات الفقرات المعكوسة، تُحسب الدرجة المتوسطة لكل بُعد على حدة، أو تُجمع الدرجات للحصول على الدرجة الكلية لإدراك السياسة التنظيمية (التي تتراوح من 15 إلى 75). تدل الدرجات المرتفعة على إدراك حاد لبيئة سياسية انتهازية وسلبية، بينما تدل الدرجات المنخفضة على بيئة عمل عادلة وشفافة تحكمها القواعد الرسمية.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر الأساسية: النسخة الأولى طُوّرت عام 1991 (Kacmar & Ferris)، والنسخة الموسعة المنقحة ذات الـ 15 فقرة نُشرت عام 1997 (Kacmar & Carlson).
• حقوق النشر والملكية الفكرية: المقياس محمي بحقوق النشر لصالح المؤلفين ومجلة Journal of Management ودار نشر SAGE Publications.
• رسوم الاستخدام وتراخيص البحث العلمي: المقياس متاح للاستخدام المجاني غير التجاري في الأبحاث الأكاديمية والرسائل الجامعية (أطروحات الماجستير والدكتوراه) شريطة التوثيق المرجعي الكامل للاقتباس وفق أصول التوثيق العلمي المعيارية. يتطلب الاستخدام التجاري أو الاستشاري داخل المؤسسات والشركات الحصول على إذن كتابي رسمي مسبق من المؤلفين والناشر.

المراجع

• Ferris, G. R., Russ, G. S., & Fandt, P. M. (1989). Politics in organizations. In R. A. Giacalone & P. Rosenfeld (Eds.), Impression management in the organization (pp. 143–170). Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
• Kacmar, K. M., & Carlson, D. S. (1997). Further validation of the Perceptions of Politics Scale (POPS): A multiple-sample investigation. Journal of Management, 23(5), 627–658. https://doi.org/10.1177/014920639702300502
• Kacmar, K. M., & Ferris, G. R. (1991). Perceptions of Organizational Politics Scale (POPS): Development and construct validation. Educational and Psychological Measurement, 51(1), 193–205. https://doi.org/10.1177/0013164491511019
• Medsker, G. J., Williams, L. J., & Holahan, P. J. (1994). A review of current practices for evaluating causal models in organizational behavior and human resources management research. Journal of Management, 20(2), 439–464. https://doi.org/10.1177/014920639402000207
• Nye, L. G., & Witt, L. A. (1993). Dimensionality and construct validity of the Perceptions of Politics Scale (POPS). Educational and Psychological Measurement, 53(3), 821–829. https://doi.org/10.1177/0013164493053003023

فقرات المقياس