مقياس التمكين النفسي

الملخص

يُعد مقياس التمكين النفسي (Psychological Empowerment Scale – PES)، الذي طوّرته الباحثة غريتشن سبرايتزر (Gretchen M. Spreitzer) عام 1995، أحد أبرز المقاييس السيكومترية المعتمدة عالمياً في حقل علم النفس الصناعي والتنظيمي وسلوك المنظمات. يهدف المقياس إلى تقييم البناء المعرفي والدافعي للتمكين النفسي في بيئة العمل بوصفه تجربة دافعية داخلية تنبع من إدراك الفرد لدوره المهني، بدلاً من النظر إليه كمجرد ممارسات إدارية لتفويض السلطة. يتألف المقياس من 12 فقرة موزعة بالتساوي على أربعة أبعاد معرفية رئيسية هي: المعنى (Meaning)، والكفاءة (Competence)، وتقرير المصير (Self-Determination)، والتأثير (Impact)، حيث يقيس كل بُعد بثلاث فقرات عبر مقياس ليكرت السباعي (7-point Likert scale).

أظهرت الدراسات السيكومترية عبر مختلف البيئات والثقافات التنظيمية تمتع المقياس بخصائص قياس ممتازة؛ حيث تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) للأبعاد الفرعية وللمقياس ككل بين 0.81 و0.92 عبر عينات متنوعة شملت المديرين، والمهندسين، والموظفين في قطاعات الخدمات والإنتاج. كما أثبتت تحليلات الصدق البنائي والتحليل العاملي التوكيدي ملاءمة النموذج رباعي الأبعاد كعوامل من الدرجة الأولى تنضوي تحت عامل كامن من الدرجة الثانية يمثل التمكين النفسي الشامل. يُستخدم المقياس على نطاق واسع في البحوث النفسية والتطبيقية لتقييم علاقة التمكين بالأداء الوظيفي، والابتكار، والرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، والاحتراق النفسي.

الكلمات المفتاحية

التمكين النفسي, مقياس سبرايتزر, الدافعية الجوهرية, الكفاءة الذاتية, تقرير المصير, السلوك التنظيمي, علم النفس الصناعي, الرضا الوظيفي, الصدق السيكومتري, التحليل العاملي التوكيدي, الابتكار في العمل, الاحتراق المهني.

المؤلفون

طُوِّر المقياس بواسطة الدكتورة غريتشن إم. سبرايتزر (Gretchen M. Spreitzer)، أستاذة إدارة الأعمال والسلوك التنظيمي في كلية ستيفن إم. روس لإدارة الأعمال بـ جامعة ميشيغان (University of Michigan)، الولايات المتحدة الأمريكية.

• الاسم الكامل: Gretchen Marie Spreitzer
• الجهة الأكاديمية: Ross School of Business, University of Michigan, Ann Arbor, MI, USA.
• البريد الإلكتروني الأكاديمي: [email protected]
• المساهمون في الأساس النظري: استندت سبرايتزر في بنائها للمقياس إلى الأطر النظرية التأسيسية التي وضعها جاي كونغر ورابندرا كانونغو (Conger & Kanungo, 1988)، وكينيث توماس وبيتر فيلتهاوس (Thomas & Velthouse, 1990).

الغرض

يمثل مقياس التمكين النفسي نقلة نوعية في دراسات القيادة والإدارة؛ حيث كان المفهوم السائد للتمكين يقتصر على المنظور الهيكلي أو العلائقي (Relational/Structural Empowerment) الذي يركز على إعادة توزيع القوة وتفويض الصلاحيات ومشاركة المعلومات من الإدارة العليا إلى المرؤوسين. جاء مقياس سبرايتزر (1995) لسد فجوة بحثية وتطبيقية حرجة: قياس كيفية إدراك الموظفين واستقبالهم لهذه الممارسات داخلياً، وتحويلها إلى طاقة دافعية موجهة نحو العمل.

يقيس المقياس الحالة النفسية والدافعية الداخلية للموظف من خلال أربعة إدراكات معرفية متكاملة. وتتعدد الأغراض البحثية والتشخيصية والتطبيقية للأداة فيما يلي:

• التشخيص التنظيمي: تحديد مستويات الدافعية والاستقلالية لدى الكوادر البشرية في المنظمات، والتعرف على الأبعاد التي تعاني من قصور (مثل انخفاض إدراك التأثير أو غياب المعنى) لتصميم تدخلات إدارية وتدريبية مستهدفة.
• التطبيقات السريرية والمهنية: الكشف عن مؤشرات الاحتراق المهني (Burnout)، والاغتراب الوظيفي، والضغط النفسي، حيث يعمل التمكين النفسي كعامل وقائي (Protective Factor) يعزز المناعة النفسية للموظف.
• البحث الأكاديمي والتنظيمي: فحص النماذج الوسيطة والمعدلة التي تربط القيادة التمكينية (Empowering Leadership) أو القيادة التحويلية بمخرجات الأداء، وسلوكيات المواطنة التنظيمية (OCB)، والسلوك الإبداعي، والاحتفاظ بالمواهب.

البناء النفسي

يُعرَّف التمكين النفسي وفق نموذج سبرايتزر بأنه بنية دافعية تتجلى في أربعة إدراكات معرفية (Cognitions) تعكس توجه الفرد الإيجابي والنشط نحو دوره المهني. هذه الأبعاد ليست سمات شخصية ثابتة، بل هي حالات إدراكية تتأثر بالبيئة التنظيمية وتتكامل معاً لتشكل بناء التمكين النفسي:

1. بُعد المعنى (Meaning)

يمثل قيمة الغاية من العمل أو الهدف المهني مقارنةً بالمعايير والقيم والمُثل الفردية للشخص. يتضمن هذا البُعد مدى التوافق والانسجام بين متطلبات الدور الوظيفي ومعتقدات الفرد واهتماماته الذاتية. عندما يدرك الموظف أن عمله ذو مغزى، تزداد طاقته الوجدانية واستثماره النفسي في أداء المهام (مثال: شعور الطبيب أو المعلم بأن ممارساته اليومية تحقق غاية إنسانية تتفق مع قيمه الأخلاقية).

2. بُعد الكفاءة (Competence)

يُشار إليه أيضاً بـ الفعالية الذاتية الخاصة بالعمل (Work-specific Self-Efficacy)، وهو إيمان الفرد بقدرته ومهارته وخبرته في تنفيذ أنشطة العمل بنجاح واتقان. يستند هذا البعد إلى نظرية ألبرت باندورا (Bandura) في الفعالية الذاتية؛ حيث يؤدي الشعور المرتفع بالكفاءة إلى المبادرة ومواجهة التحديات والمثابرة عند مجابهة العقبات المهنية.

3. بُعد تقرير المصير (Self-Determination)

يعكس إحساس الفرد بالاختيار والاستقلالية والحرية في بدء إجراءات العمل ومواصلتها وتنظيمها. يعبر هذا البعد عن غياب التحكم الخارجي الصارم، مما يمنح الموظف القدرة على اتخاذ القرارات المتعلقة بطرق تنفيذ المهام، وسرعة إنجازها، والجهد المبذول فيها (مثال: مرونة المبرمج في اختيار أساليب البرمجة وهيكلة ساعات عمله).

4. بُعد التأثير (Impact)

هو الدرجة التي يدرك فيها الفرد قدرته على التأثير في المخرجات الاستراتيجية أو الإدارية أو التشغيلية داخل وحدته التنظيمية. يختلف التأثير عن مركز الضبط (Locus of Control)؛ إذ يقتصر التأثير هنا على السياق الوظيفي المحدد، معبراً عن القناعة بأن جهود الموظف تحدث فرقاً حقيقياً في مسار العمل ونتائج المنظمة.

العلاقة التكاملية بين الأبعاد: تشير سبرايتزر إلى أن هذه الأبعاد الأربعة تتحد لتكوين بنية كليّة (Gestalt)؛ فغياب أي بُعد يقلل من مستوى التمكين الكلي دون أن يلغيه تماماً. فالشعور بالكفاءة والاستقلالية دون إدراك المعنى أو التأثير يؤدي إلى دافعية غير مكتملة، بينما يتيح تكامل الأبعاد الأربعة وصول الموظف إلى أعلى درجات الدافعية الجوهرية والمبادرة الاستباقية.

الإطار النظري

ينبثق مقياس التمكين النفسي من تقاطع نظري رصين يجمع بين نظرية تقرير المصير (Self-Determination Theory) لإدوارد ديسي وريتشارد رايان، والنظرية المعرفية الاجتماعية (Social Cognitive Theory) لألبرت باندورا، وأدبيات الدافعية الجوهرية في مكان العمل.

تاريخياً، بدأت دراسات التمكين مع كونغر وكانونغو (Conger & Kanungo, 1988) اللذين انتقدوا اختزال التمكين في تفويض السلطة الإدارية، وعرّفوه بوصفه عملية لتعزيز مشاعر الفعالية الذاتية بين المرؤوسين من خلال تحديد الظروف التي تعزز العجز وإزالتها. لاحقاً، وسّع توماس وفيلتهاوس (Thomas & Velthouse, 1990) هذا النموذج المعرفي وطرحوا نموذجاً متعدد الأبعاد يضم أربعة تقييمات للمهام (Task Assessments): المعنى، والكفاءة، والاختيار (تقرير المصير)، والأثر. قامت غريتشن سبرايتزر (1995) بأخذ هذا النموذج النظري التجريدي وتطويره إمبريقياً، محولةً التقييمات المعرفية إلى مقياس سيكومتري محكم قابل للتطبيق والاختبار الميداني.

يتماشى هذا البناء مع المدرسة الإنسانية والمعرفية في علم النفس التنظيمي؛ إذ يرى أن السلوك البشري في العمل لا يتحدد بالمثيرات والمكافآت الخارجية فحسب، بل بكيفية معالجة الفرد وإدراكه لدوره وسياقه، مما يجعل التمكين حالة دافعية مستمرة وموجّهة ذاتياً.

الصدق

خضع المقياس لاختبارات صدق مكثفة عبر دراسات متعددة نُشرت في أرقى الدوريات العلمية المتخصصة في السلوك التنظيمي وعلم النفس التطبيقي:

• الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent & Discriminant Validity): أظهرت تحليلات سبرايتزر (1995) في عينتين (عينة من 393 مديراً في قطاعات صناعية، وعينة ثانية من 128 موظفاً في قطاع الخدمات) أن أبعاد المقياس تتميز بصدق تمايزي واضح عن متغيرات شخصية مجاورة مثل: تقدير الذات العام (Self-Esteem)، ومركز الضبط (Locus of Control)، والرغبة في السيطرة. كانت معاملات الارتباط بين الأبعاد الأربعة والمتغيرات الأخرى معتدلة مما يثبت استقلالية البناء النفسي للتمكين.
• الصدق التنبؤي والمحكي (Predictive Validity): أثبتت الدراسات وجود ارتباط دال إحصائياً بين الدرجة الكلية للتمكين النفسي ومجموعة من المخرجات التنظيمية الإيجابية؛ حيث ارتبط التمكين إيجابياً بـ: الأداء الوظيفي المُقَيَّم من قِبل الرؤساء (r = 0.27 to 0.38, p < .01)، وسلوكيات الابتكار والإبداع في حل المشكلات (r = 0.33, p < .001)، والالتزام العاطفي بالمنظمة (r = 0.45, p < .001)، في حين ارتبط سلبياً بضغوط العمل والنية لترك الوظيفة (Turnover Intention).
• الصدق عبر الثقافات (Cross-Cultural Validity): تمت ترجمة المقياس والتحقق من صدقه في بيئات ثقافية متنوعة شملت الصين، وأستراليا، والمملكة المتحدة، وتركيا، والدول العربية (مثل دراسات Al-Swidi et al., 2012؛ وقاسم وآخرون، 2018)، وأظهرت النتائج ثبات البنية العاملية للمقياس وتطابقها عبر مختلف الثقافات الشرقية والغربية.

الثبات

أظهرت مختلف الدراسات السيكومترية استقراراً واتساقاً داخلياً فائقاً لفقرات مقياس التمكين النفسي وأبعاده الفرعية:

• معامل الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ): في دراسة سبرايتزر الأصلية (1995)، بلغت قيم ألفا للأبعاد الأربعة في عينة المديرين: المعنى (0.87)، الكفاءة (0.81)، تقرير المصير (0.82)، التأثير (0.88)، وللمقياس ككل (0.92). وفي عينة موظفي الخدمات بلغت القيم: المعنى (0.86)، الكفاءة (0.82)، تقرير المصير (0.81)، والتأثير (0.87).
• ثبات الاختبار وإعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهرت دراسات التتبع الزمني (Kraimer et al., 1999) استقراراً عالياً للدرجات عبر فترات زمنية فاصلة (تراوحت معاملات الاستقرار بين 0.75 و0.84 على مدى 6 أشهر)، مما يدل على أن المقياس يقيس حالة دافعية مستقرة نسبياً ولكنها قابلة للتغير التدريجي بتغير مناخ العمل.
• الموثوقية المركبة (Composite Reliability – CR): في الدراسات الحديثة المعتمدة على نمذجة المعادلة الهيكلية، تجاوزت قيم CR لجميع الأبعاد عتبة 0.85، وبلغ متوسط التباين المستخلص (AVE) قيماً أعلى من 0.60، مما يؤكد خلو المقياس من أخطاء القياس العشوائية.

التحليل العاملي

أجريت على المقياس تحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتوكيدية (CFA) متعددة أكدت بنيته الهرمية الرصينة:

• التحليل العاملي التوكيدي (CFA): أثبتت المقارنات بين النماذج تفوق نموذج العوامل الأربعة من الدرجة الأولى المرتبطة بعامل من الدرجة الثانية (Second-Order Factor Model) مقارنة بالنموذج أحادي البُعد أو النماذج ثنائية وثلاثية العوامل.
• مؤشرات حسن المطابقة (Model Fit Indices): حقق النموذج الرباعي مؤشرات مطابقة ممتازة عبر دراسات مختلفة:
  • مؤشر المطابقة المقارن (CFI) > 0.95
  • مؤشر تكر-لويس (TLI) > 0.94
  • جذر متوسط مربعات خطأ التقريب (RMSEA) < 0.05 (مع فترة ثقة 90% تتراوح بين 0.03 و0.07)
  • مؤشر حسن المطابقة المعياري (SRMR) < 0.04
• تشبّعات الفقرات (Factor Loadings): تشبعت جميع الفقرات الـ 12 بقوة على عواملها المحددة، حيث تجاوزت معاملات التشبع المعيارية (Standardized Factor Loadings) 0.72 لجميع الفقرات دون وجود تشبعات متقاطعة (Cross-loadings) دالة إحصائياً.
• توزيع الفقرات على العوامل:
  • الفقرات 1 و2 و3 تتشبع على عامل المعنى.
  • الفقرات 4 و5 و6 تتشبع على عامل الكفاءة.
  • الفقرات 7 و8 و9 تتشبع على عامل تقرير المصير.
  • الفقرات 10 و11 و12 تتشبع على عامل التأثير.

أداة القياس

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Instrument).
• مجال القياس: السلوك التنظيمي، علم النفس المهني، الدافعية الذاتية.
• عدد الفقرات: 12 فقرة.
• توزيع الفقرات: 3 فقرات لكل بعد من الأبعاد الأربعة (المعنى، الكفاءة، تقرير المصير، التأثير).
• صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت من 7 نقاط تتراوح خياراته كالتالي:
  • 1 = أعارض بشدة (Strongly Disagree)
  • 2 = أعارض (Disagree)
  • 3 = أعارض إلى حد ما (Disagree Somewhat)
  • 4 = محايد / لا أدري (Neutral)
  • 5 = أوافق إلى حد ما (Agree Somewhat)
  • 6 = أوافق (Agree)
  • 7 = أوافق بشدة (Strongly Agree)
• حساب الدرجات: تُحسب درجات كل بعد بجمع درجات فقراته الثلاث وقسمتها على 3 للحصول على متوسط البعد (تتراوح درجات كل بعد بين 1 و7). تُحسب الدرجة الكلية للتمكين النفسي عبر استخراج المتوسط الحسابي للأبعاد الأربعة أو جمع متوسطات الأبعاد.
• الفقرات المعكوسة: لا يحتوي المقياس على أي فقرات معكوسة الصياغة (جميع الفقرات ذات توجه إيجابي مباشر).
• الفئات المستهدفة: الموظفون، الإداريون، القادة، المهنيون، والعمال في مختلف القطاعات التنظيمية والحكومية والخاصة.
• الفئة العمرية: البالغون من عمر 18 عاماً فما فوق (العاملون).
• زمن التطبيق: يتراوح بين 3 إلى 5 دقائق.
• تفسير الدرجات:
  • الدرجة المنخفضة (1.00 – 3.49): تمكين نفسي ضعيف وشعور بالعجز التنظيمي.
  • الدرجة المتوسطة (3.50 – 5.00): تمكين نفسي معتدل.
  • الدرجة المرتفعة (5.01 – 7.00): تمكين نفسي مرتفع وتوجه دافعي قوي نحو العمل.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر الأساسية: 1995.
• حقوق النشر والاستخدام الأكاديمي: المقياس متاح للاستخدام المجاني للأغراض الأكاديمية والبحثية غير التجارية، شريطة الاستشهاد بالورقة العلمية الأصلية للبروفيسورة غريتشن سبرايتزر (Spreitzer, 1995).
• الاستخدام التجاري والاستشاري: يتطلب استخدام المقياس في الاستشارات التنظيمية أو البرامج الربحية إذناً مسبقاً من المؤلفة والناشر (Academy of Management).
• الحصول على المقياس: يمكن الوصول إلى المقياس والبيانات التوضيحية عبر الورقة البحثية الأصلية المنشورة في Academy of Management Journal أو من خلال الموقع الأكاديمي الشخصي للمؤلفة في جامعة ميشيغان.

المراجع

• Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44(9), 1175–1184. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.9.1175
• Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471–482. https://doi.org/10.5465/amr.1988.4306983
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
• Kraimer, M. L., Seibert, S. E., & Liden, R. C. (1999). Psychological empowerment as a multidimensional construct: A test of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 59(1), 127–142. https://doi.org/10.1177/0013164499591010
• Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–1003. https://doi.org/10.1037/a0022676
• Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. https://doi.org/10.5465/256865
• Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39(2), 483–504. https://doi.org/10.5465/256789
• Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666–681. https://doi.org/10.5465/amr.1990.4310926

فقرات المقياس

فيما يلي نص فقرات مقياس التمكين النفسي (Psychological Empowerment Scale) باللغة الإنجليزية الأصلية كما وردت في دراسة (Spreitzer, 1995)، وتُجاب عبر مقياس ليكرت من 1 (Strongly Disagree) إلى 7 (Strongly Agree):

Meaning

1. The work I do is very important to me.
2. My job activities are personally meaningful to me.
3. The work I do is meaningful to me.

Competence

4. I am confident about my ability to do my job.
5. I am self-assured about my capabilities to perform my work activities.
6. I have mastered the skills necessary for my job.

Self-Determination

7. I have significant autonomy in determining how I do my job.
8. I can decide on my own how to go about doing my work.
9. I have considerable opportunity for independence and freedom in how I do my job.

Impact

10. My impact on what happens in my department is large.
11. I have a great deal of control over what happens in my department.
12. I have significant influence over what happens in my department.