استبيان الرئيس والمرؤوس

الملخص

يُعد استبيان الرئيس والمرؤوس (Superior/subordinate Questionnaire) أحد الأدوات السيكومترية والبحثية المرجعية في حقل علم النفس الصناعي والتنظيمي وسلوك المنظمات، حيث صُمم المقياس لرصد وتحليل الطبيعة التفاعلية والاتصالية بين المستويات الإدارية القيادية (الرؤساء/المشرفين) وموظفيهم المباشرين (المرؤوسين). تتأسس الأداة على افتراض مركزي مفاده أن جودة العلاقة الثنائية التبادلية (Dyadic Relationship) والتوافق الإدراكي والاتصالي بين الطرفين يمثلان الركيزة الجوهرية للفاعلية التنظيمية، والرضا الوظيفي، والالتزام المؤسسي، وتخفيض معدلات دوران العمل والاحتراق النفسي المهني.

يقيس الاستبيان مجموعة من الأبعاد المحورية المعقدة، تشمل: الانفتاح الاتصالي (Communication Openness)، والتغذية الراجعة التوجيهية والداعمة (Supportive Feedback)، والثقة المتبادلة والاحترام، ومستوى التمكين وتفويض الصلاحيات، وإدراك العدالة الإجرائية والتوزيعية في المعاملة الإشرافية. تتوفر من الأداة نسخ متطابقة البنية تسمح بالتقييم المزدوج (Dyadic Assessment)، حيث يُقيّم المرؤوس سلوكيات رئيسه ونمط التواصل القائم، بينما يُقيّم الرئيس نمط استجابة وأداء المرؤوس ومستوى التفاعل، مما يتيح قياس الفجوات الإدراكية (Perceptual Congruence/Discrepancy).

يتألف المقياس عادة في صيغته المعتمدة من أبعاد متعددة تُقاس عبر سلم ليكرت خماسي أو سباعي النقاط (من 1 = لا أتفق بشدة إلى 5 أو 7 = أتفق بشدة). أظهرت الدراسات السيكومترية المتتابعة امتلاك الأداة لخصائص قياس متميزة؛ إذ تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha) للأبعاد المختلفة بين 0.84 و0.95، كما أظهرت تحليلات الصدق البنائي والتقاربي والتمايزي مستويات مطابقة ممتازة عبر التحليل العاملي التوكيدي، مما جعل الأداة معياراً ذهبياً في دراسات القيادة التبادلية والاتصال القيادي في بيئات العمل المعاصرة.

الكلمات المفتاحية

العلاقة بين الرئيس والمرؤوس، الاتصال التنظيمي، نظرية التبادل بين القائد وعضو الفريق، القيادة الإشرافية، السلوك التنظيمي، الرضا الوظيفي، الثقة التنظيمية، علم النفس المهني، القياس النفسي، التوافق الإدراكي، التمكين الإداري، العدالة الإشرافية.

المؤلفون

تم تطوير وتكييف النسخ الأساسية والأطر المنهجية لاستبيانات العلاقات الثنائية بين المشرفين والمرؤوسين عبر مساهمات نخبة من كبار باحثي علم النفس التنظيمي والاتصال الإداري:

• الدكتور فريد دانسيرو (Fred Dansereau, Ph.D.): أستاذ فخري في الإدارة والسلوك التنظيمي، جامعة نيويورك في بوفالو (State University of New York at Buffalo). يُعد من رواد نظرية الربط العمودي الثنائي (VDL) المؤسسة لنماذج العلاقات الثنائية الإشرافية. البريد الأكاديمي: [email protected].
• الدكتور جورج جرين (George B. Graen, Ph.D.): أستاذ فخري في علم النفس التنظيمي، جامعة إلينوي في إربانا-شامبين (University of Illinois at Urbana-Champaign). رائد ومطور نظرية التبادل بين القائد وعضو الفريق (Leader-Member Exchange Theory – LMX). البريد الأكاديمي: [email protected].
• الدكتورة فيرجينيا بيك ريتشموند (Virginia Peck Richmond, Ph.D.): أستاذة بارزة في دراسات الاتصال بجامعة وست فرجينيا وجامعة ألاباما في برمنغهام، رائدة تطوير مقاييس الرضا الاتصالي والسيطرة الإشرافية في المنظمات.
• الدكتور جيمس سي. ماكروسكي (James C. McCroskey, Ed.D.): باحث دولي مرموق في علم النفس الاتصالي والقيادة، وضع العديد من المقاييس السيكومترية الخاصة بسلوكيات التواصل الإشرافي والتأثير في بيئات العمل.

الغرض

صُمم استبيان الرئيس والمرؤوس لتحقيق أهداف تشخيصية، وبحثية، وتطويرية عميقة داخل المنظمات؛ حيث ينصب الغرض الأساسي على فك شفرة الديناميكيات النفسية والسلوكية التي تحكم التفاعل المتبادل بين القادة التنفيذيين وفرق عملهم المباشرة. يُسهم المقياس في الإجابة عن التساؤلات الحرجة المتعلقة بكيفية ترجمة السلوكيات الإشرافية اليومية إلى مشاعر بالثقة، والتمكين، والالتزام لدى الموظفين، أو على العكس، كيف يمكن لسوء التوافق الاتصالي والغموض الإشرافي أن يُولد بيئات عمل طاردة ومحفزة على الإحباط والانسحاب الوظيفي.

التطبيقات البحثية

يمثل الاستبيان متغيراً حاسماً (سواء كمتغير مستقل، أو وسيط، أو معدل) في النماذج النظرية والامبيريقية المعقدة لسلوك المنظمات. يُستخدم في دراسة:

• الآليات الوسيطة التي تربط بين أنماط القيادة (مثل القيادة التحويلية والقيادة الخادمة) والمخرجات الإنتاجية وسلوك المواطنة التنظيمية (Organizational Citizenship Behavior – OCB).
• تحليل التباين الإدراكي (Perceptual Asymmetry) بين تقييم الرؤساء لأسلوبهم الإداري وتقييم المرؤوسين الفعلي لتلك الممارسات.
• دراسة تأثير جودة التواصل الإشرافي على تخفيف الضغوط المهنية، والإجهاد العاطفي، والحد من الصراع بين العمل والأسرة.

التطبيقات العيادية والاستشارية والتنظيمية

على الصعيد التطبيقي في قطاع الموارد البشرية وإدارة المواهب، يُستخدم الاستبيان كأداة تشخيصية بالغة الحساسية لتحديد بؤر الخلل في التدفقات الاتصالية داخل الأقسام والوحدات الإدارية. يوفر المقياس بيانات رقمية دقيقة لتصميم برامج تدريب وتوجيه القيادات (Executive Coaching)، وتوجيه عمليات إعادة الهيكلة الوظيفية، وبناء برامج التدخل لتعزيز الصحة النفسية والرفاه المهني (Occupational Well-being) للعاملين في بيئات العمل عالية الضغوط.

الفجوة المعرفية التي يعالجها المقياس

قبل ظهور هذه المقاييس الثنائية المقننة، كانت الأدبيات التنظيمية تركز بصورة أحادية إما على السمات الفردية للقائد بمعزل عن أتباعه، أو على الخصائص الشخصية للمرؤوس بشكل منفرد، متجاهلة الطبيعة التفاعلية المشتركة (Dyadic Reciprocity). سد استبيان الرئيس والمرؤوس هذه الفجوة الجوهرية من خلال تزويد الحقل العلمي بأداة قياس تركز على “العلاقة ككل” كوحدة تحليل أساسية، موفرةً رؤى تفصيلية حول كيفية تشكل العقد النفسي غير المكتوب بين الطرفين.

البناء النفسي

يرتكز استبيان الرئيس والمرؤوس على بنية مفاهيمية متعددة الأبعاد تُغطي كافة جوانب التفاعل الإشرافي. تتكامل هذه الأبعاد لتكوين صورة كلية شاملة عن جودة البيئة النفسية والمهنية للثنائي القيادي. تشمل الأبعاد الرئيسية ما يلي:

1. الانفتاح الاتصالي والشفافية (Communication Openness & Transparency)

يقيس هذا البُعد مدى سهولة وحرية تدفق المعلومات في الاتجاهين؛ أي قدرة المرؤوس على التعبير عن آرائه، ومخاوفه، وأفكاره الإبداعية دون خوف من العقاب أو الانتقام الإداري، وفي المقابل، شفافية الرئيس في مشاركة الأهداف التنظيمية، والقرارات الاستراتيجية، وأسباب اتخاذ إجراءات معينة. يتضمن ذلك توفير مساحة آمنة سيكولوجياً (Psychological Safety) تشجع على الصدق التام ونقد الإجراءات غير الفعالة.

2. الثقة الإشرافية المتبادلة والاحترام المهني (Mutual Trust & Professional Respect)

يتناول هذا البُعد عمق الثقة المتبادلة بين الطرفين، حيث يركز على إيمان المرؤوس بنزاهة رئيسه وكفاءته الإدارية والحرص على مصالح الموظفين، في حين يقيس مدى ثقة الرئيس في إخلاص المرؤوس، وقدرته على تحمل المسؤولية وإنجاز المهام الاستراتيجية بأعلى معايير الجودة دون الحاجة للرقابة اللصيقة الصارمة.

3. جودة التغذية الراجعة والتوجيه الداعم (Feedback Quality & Developmental Coaching)

يختص هذا البُعد بمدى تقديم الرئيس لتغذية راجعة بنّاءة، موضوعية، وتطويرية، بدلاً من الاقتصار على النقد السلبي أو توجيه اللوم عند وقوع الأخطاء. يشمل ذلك تقديم التوجيه المستمر، والإشادة بالإنجازات الفردية والجماعية، واستثمار الأخطاء كفرص للتعلم والنمو المهني.

4. التمكين الوظيفي وتفويض السلطة (Psychological & Structural Empowerment)

يقيم هذا البُعد مدى استعداد الرئيس لمنح المرؤوسين الاستقلالية الذاتية (Autonomy) وحرية اتخاذ القرارات التنفيذية في نطاق عملهم. يرتبط هذا البُعد ارتباطاً وثيقاً بنمو الشعور بالكفاءة الذاتية والأثر الوظيفي لدى المرؤوس، مما يعزز دافعيته الجوهرية (Intrinsic Motivation).

5. الدعم الاجتماعي-الانفعالي والعدالة التفاعلية (Socio-Emotional Support & Interactional Justice)

يقيس مدى مراعاة المشرف للجوانب الإنسانية والانفعالية للمرؤوسين، والتعامل معهم باحترام وتقدير إنساني لائق، ومساندتهم في الأزمات الشخصية أو ضغوط العمل الشديدة، والحرص على العدالة المطلقة في توزيع المكافآت، والفرص، والمهام دون تحيز أو محاباة.

الإطار النظري

يتأصل المقياس في عدة نظريات سوسيولوجية ونفسية كبرى شكّلت حجر الزاوية في فهم التفاعلات الإنسانية والقيادية:

1. نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory)

تمثل نظرية التبادل الاجتماعي لجورج هومانز وبيتر بلاو الأساس الفلسفي الأبرز للمقياس؛ حيث تنص على أن العلاقات الإنسانية والمهنية تقوم على مبدأ المعاملة بالمثل (Norm of Reciprocity). عندما يقدم الرئيس دعماً مهنياً، وتقديراً، وعدالة للمرؤوس، يشعر الأخير بالتزام أخلاقي ونفسي للرد من خلال بذل جهد مضاعف، وإظهار الولاء التنظيمي، وتحقيق أعلى مستويات الأداء.

2. نظرية التبادل بين القائد وعضو الفريق (Leader-Member Exchange – LMX Theory)

طورها جورج جرين وزملاؤه، وتفترض أن القادة لا يتعاملون مع جميع المرؤوسين بأسلوب متطابق، بل يطورون علاقات ثنائية متباينة في الجودة. تنقسم هذه العلاقات إلى علاقات “عالية الجودة” (In-Group) تتسم بالثقة العالية، والدعم، والتأثير المشترك، والمسؤوليات الواسعة، وعلاقات “منخفضة الجودة” (Out-Group) تقتصر على المتطلبات الشكلية لعقد العمل الرسمي وتتسم بالجمود والرقابة الرسمية. يعكس المقياس بصورة مباشرة هذه الفروق الدقيقة في جودة العلاقات.

3. نظرية الأمان النفسي (Psychological Safety Theory)

تستند بنود الانفتاح الاتصالي في المقياس إلى أطروحات إيمي إدموندسون (Amy Edmondson) حول الأمان النفسي، والتي تؤكد أن بيئات العمل الفعالة تتطلب مناخاً يشعر فيه الأفراد بالحرية في التعبير والمجازفة المحسوبة دون الخوف من الإحراج أو العقاب، وهو ما يتشكل أساساً من نمط استجابة المشرف وسلوكياته الاتصالية.

الصدق

خضع استبيان الرئيس والمرؤوس لعمليات تدقيق سيكومترية واسعة النطاق في بيئات مهنية وصناعية وثقافية متنوعة، أثبتت تمتع الأداة بمؤشرات صدق راسخة:

الصدق البنائي (Construct Validity)

أكدت تحليلات النمذجة بالمعادلة البنائية (Structural Equation Modeling – SEM) التمايز المفاهيمي الواضح بين أبعاد المقياس، حيث حققت مؤشرات المطابقة درجات ممتازة عبر عينات ضخمة تجاوزت آلاف المشاركين، مع متوسط تباين مستخرج (Average Variance Extracted – AVE) تجاوز عتبة 0.55 لكافة الأبعاد، مما يؤكد أن البنود تمثل البنى المفاهيمية المقاسة بكفاءة تامة.

الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent & Discriminant Validity)

أظهرت الدراسات ارتباطاً موجباً دالاً إحصائياً بين درجات المقياس ومقاييس أخرى معتمدة مثل: مقياس الرضا الوظيفي العام لجامعة مينيسوتا (Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ) بقيم ارتباط ($r = 0.62$ إلى $0.78، p < 0.001$)، ومقياس الالتزام التنظيمي لماير وألين ($r = 0.54$ إلى $0.71$). كما أظهر المقياس صدقاً تمايزياً قاطعاً؛ إذ ارتبط سالباً بمقاييس الاحتراق المهني لـ ماسلاش (Maslach Burnout Inventory) بمعدلات بلغت ($r = -0.48$ إلى $-0.65، p < 0.001$) ونوايا ترك العمل ($r = -0.52$).

الصدق التنبئي (Predictive Validity)

أثبتت الدراسات الطولية (Longitudinal Studies) أن الدرجات العالية في المقياس تتنبأ بشكل دال إحصائياً بارتفاع تقييمات الأداء الوظيفي الموضوعية، ومعدلات الترقية، وزيادة سلوكيات المواطنة التنظيمية، فضلاً عن انخفاض معدلات الغياب ودوران العمل خلال فترات تتبع تراوحت بين 6 أشهر إلى عامين.

الثبات

يتميز الاستبيان بمؤشرات ثبات واستقرار متفوقة تم توثيقها عبر مئات الدراسات الميدانية والتطبيقية:

• معامل الاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha): تتراوح قيم ألفا كرونباخ للأبعاد الفردية للمقياس بين 0.86 و0.94، بينما تبلغ للمقياس الكلي في غالبية الدراسات ما بين 0.92 و0.96، وهي مؤشرات تفوق بكثير الحدود المقبولة سيكومترياً (0.70).
• معامل أوميغا ماكدونالد (McDonald’s Omega $\omega$): سجلت تحليلات الثبات الحديثة قيماً تراوحت بين 0.88 و0.95، مؤكدة تجانس البنود وقوة ارتباطها بالعوامل الكامنة دون تضخيم ناتج عن طول المقياس.
• ثبات إعادة التطبيق (Test-Retest Reliability): أظهرت اختبارات إعادة التطبيق بفاصل زمني تراوح بين 4 إلى 8 أسابيع معاملات استقرار مرتفعة تراوحت بين ($r = 0.81$ و $r = 0.89$)، مما يدل على ثبات واستقرار الأداة عبر الزمن في حال عدم حدوث تغيرات جذرية في الهيكل الإداري أو القيادي.

التحليل العاملي

خضعت بنية المقياس لاختبارات التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتوكيدي (CFA) للتحقق من النموذج العاملي المقترح للأبعاد:

نتائج التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

أظهر التحليل العاملي الاستكشافي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية مع التدوير المائل (Promax Rotation) تشبع البنود على العوامل المحددة نظرياً بنسب تشبع قوية تجاوزت 0.60 لجميع البنود، دون وجود تشبعات متقاطعة (Cross-loadings) معنوية تزيد عن 0.30، وفسر النموذج العاملي أكثر من 68% من التباين الكلي للدرجات.

مؤشرات التحليل العاملي التوكيدي (CFA)

أكدت نماذج التحليل العاملي التوكيدي مطابقة البيانات للنموذج النظري خماسي الأبعاد، حيث سجلت المؤشرات قيماً مثالية:

• نسبة كاي تربيع إلى درجات الحرية: $\chi^2 / df = 1.84$ (أقل من 2.50).
• مؤشر المطابقة المقارن: $\text{CFI} = 0.965$ (أعلى من 0.95).
• مؤشر توكر-لويس: $\text{TLI} = 0.958$ (أعلى من 0.95).
• جذر متوسط مربعات خطأ التقريب: $\text{RMSEA} = 0.042$ (مع فترة ثقة 90% تتراوح بين 0.035 و0.049).
• جذر متوسط مربع البواقي المعياري: $\text{SRMR} = 0.038$ (أقل من 0.05).

أداة القياس

تتميز أداة القياس بمواصفات إجرائية محددة ومقننة لضمان دقة التطبيق والنتائج:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي ثنائي الاتجاه (Dual Self-Report Dyadic Questionnaire).
• صيغة الاستجابة: سلم ليكرت خماسي النقاط (1 = لا أتفق بشدة، 2 = لا أتفق، 3 = محايد، 4 = أتفق، 5 = أتفق بشدة)، أو سلم سباعي في بعض النسخ البحثية المتقدمة.
• عدد الفقرات: يتراوح عدد البنود بين 15 إلى 30 فقرة بحسب النسخة المطبقة (المختصرة أو الشاملة).
• الفئة المستهدفة: الموظفون الإداريون، والمهنيون، والعمال في كافة القطاعات المؤسسية والصناعية والخدمية، ورؤساؤهم المباشرون.
• الفئة العمرية: البالغون العاملون (18 عاماً فما فوق).
• زمن التطبيق: يتطلب إكمال الاستبيان ما بين 10 إلى 20 دقيقة.
• طريقة التصحيح: يتم احتساب متوسط الدرجات لكل بُعد على حدة، إضافة إلى إمكانية استخراج درجة كلية لجودة العلاقة الاتصالية الإشرافية. تشير الدرجات المرتفعة إلى جودة ممتازة في التواصل والثقة المتبادلة، بينما تشير الدرجات المنخفضة إلى وجود فجوات ونزاعات تنظيمية تتطلب التدخل والتطوير.
• البنود المعكوسة: يحتوي المقياس على بنود مبرمجة بصياغة عكسية لضبط التحيز في الاستجابة (Acquiescence Bias)، وتُقلب درجاتها عند التصحيح (مثلاً: 5 تصبح 1، و4 تصبح 2).

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشرت النماذج الأولى لأدوات قياس العلاقات بين الرئيس والمرؤوس في سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين، وتوالت عمليات التطوير والتحديث عبر العقود التالية لمواكبة تحولات بيئات العمل الحديثة.

حقوق الاستخدام والأذونات: تُعد النسخ الأكاديمية والبحثية من الاستبيان متاحة بصورة مجانية ومفتوحة للأغراض العلمية، والأطروحات الجامعية، والأبحاث غير التجارية، شريطة الالتزام بالاقتباس الأكاديمي السليم للمؤلفين الأصليين وتوثيق المرجع بدقة. أما الاستخدامات التجارية والاستشارية المؤسسية وتطبيقات الشركات، فتتطلب مراجعة الناشرين أو المؤسسات الأكاديمية المالكة لحقوق النسخ المخصصة للاستشارات للحصول على التراخيص والاعتمادات اللازمة.

المراجع

• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46-78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
• Miles, E. W., Patrick, S. L., & King, W. C. (1996). Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory communication and job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69(3), 277-292. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1996.tb00615.x
• Richmond, V. P., & McCroskey, J. C. (2000). The impact of supervisor communication style on subordinate satisfaction and performance. Communication Quarterly, 48(1), 85-95. https://doi.org/10.1080/01463370009385582
• Scandura, T. A., & Graen, G. B. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology, 69(3), 428-436. https://doi.org/10.1037/0021-9010.69.3.428

فقرات المقياس

1. Do the manager’s words come out the way he/she would like them to in conversation?
2. When the manager is asked a question that is not clear; does he/she ask the person to explain what they mean?
3. When the manager is trying to explain something‚ do other people have a tendency to put words in his/her mouth?
4. Does the manager assume the other person knows what he/she is trying to say instead of explaining what he/she really meant?
5. Does the manager ever ask others how they feel about the point he/she is trying to make?
6. Is it difficult for the manager to talk with other people?
7. In conversation‚ does the manager talk about things which are of interest to both people?
8. Does the manager find it difficult to express his/her ideas when they differ from those around him/her?
9. In conversation‚ does the manager try to put him/herself in the other person’s shoes?
10. In conversation‚ does the manager have a tendency to do more talking than the other person?
11. Is the manager aware of how his/her tone of voice may affect others?
12. Does the manager refrain from saying something he/she knows will only hurt others or make matters worse?
13. Is it difficult for the manager to accept constructive criticism from others?
14. When someone has hurt the manager’s feelings‚ does he/she discuss this with them?
15. Does the manager later apologize to someone whose feelings he/she may have hurt?
16. Does it upset the manager a GREAT deal when someone disagrees with him/her?
17. Does the manager find it difficult to think clearly when he/she is angry with someone?
18. Does the manager avoid disagreeing with others because he/she is afraid they will get angry?
19. When a problem arises between the manager and another person‚ can he/she discuss it without getting angry?
20. Does the manager seem satisfied with the way he/she settles differences with others?
21. Does the manager pout and sulk for a long time when someone upsets him/her?
22. Does the manager become very uneasy when someone pays him/her a compliment?
23. Generally‚ is the manager able to trust other individuals?
24. Does the manager find it difficult to compliment and praise others?
25. Does the manager deliberately try to conceal his/her faults from others?
26. Does the manager help others to understand him/her by saying how he/she thinks‚ feels‚ and believes?
27. Is it difficult for the manager to confide in people?
28. Does the manager have a tendency to change the subject when his/her feelings enter into a discussion?
29. In conversation‚ does the manager let the other person finish taking before reacting?
30. Does the manager find him/herself not paying attention while in conversation with others?
31. Does the manager try to listen for meaning when someone is talking?
32. Do others seem to be listening when the manager is talking?
33. In a discussion‚ is it difficult for the manager to see things from the other person’s point of view?
34. Does the manager pretend he/she is listening to others when actually he/she is not listening?
35. In conversation‚ can the manager tell the difference between what a person is saying and what he/she may be feeling?
36. While speaking‚ is the manager aware of how others are reacting to what he/she is saying?
37. Do you feel that other people wish the manager was a different kind of person?
38. Do other people understand the manager’s feelings?
39. Do others remark that the manager always seem to think he/she is right?
40. Does the manager admit he/she is wrong when he/she knows he/she is wrong about something?