مقياس تولي زمام المبادرة

1. الملخص

يُعد مقياس تولي زمام المبادرة (Taking Charge Scale) الذي طورته الباحثتان إليزابيث وولف موريسون وكريستين سي. فيلبس (Morrison & Phelps, 1999) أحد أهم المقاييس السيكومترية المعتمدة في دراسات السلوك التنظيمي وعلم نفس العمل والمنظمات. صُمم المقياس لرصد وقياس النمط السلوكي الإيجابي التلقائي الذي يمارسه العاملون داخل بيئة العمل لإحداث تغييرات وظيفية بنّاءة تهدف إلى تطوير الكفاءة وتحسين أساليب الأداء المؤسسي. يتألف المقياس في صورته المعيارية المعتمدة من 10 فقرات أحادية البعد تقيس وتيرة المبادرات السلوكية الطوعية التي تتجاوز الواجبات الروتينية المقررة في الوصف الوظيفي الرسمي.

يتم تقييم أداء الموظف عبر هذا المقياس من خلال تقارير الآخرين (Other-reports)، وتحديداً زملاء العمل المقربين (Co-workers) أو الرؤساء المباشرين، مما يقلل من تحيز الاستحسان الاجتماعي (Social Desirability Bias) المرتبط عادةً بمقاييس التقرير الذاتي. يُطبَّق المقياس استناداً إلى تدريج ليكرت الخماسي المتدرج من (1 = نادراً جداً / Very infrequently) إلى (5 = بتكرار كبير جداً / Very frequently). يتمتع المقياس بخصائص سيكومترية ممتازة تم التحقق منها عبر دراسات ميدانية متعددة؛ حيث تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) بين 0.93 و0.95، وأظهر التحليل العاملي الاستكشافي وجود عامل أحادي مهيمن يفسر النسبة الأكبر من التباين، كما أكدت مصفوفات الارتباط تميز هذا البناء عن مفاهيم سلوك المواطنة التنظيمية التقليدية مثل الإيثار والفضيلة المدنية.

2. الكلمات المفتاحية

تولي زمام المبادرة، السلوك الاستباقي، التغيير التنظيمي، سلوك المواطنة التنظيمية، الكفاءة الذاتية، السلوك خارج الدور الوظيفي، علم النفس التنظيمي، تقييم الأداء، موريسون وفيلبس، التحليل العاملي، القياس النفسي، بيئة العمل الإيجابية.

3. المؤلفون

تم تطوير هذا المقياس بواسطة باحثتين بارزتين في مجال الإدارة والسلوك التنظيمي:

• إليزابيث وولف موريسون (Elizabeth Wolfe Morrison): أستاذة الإدارة في كلية ستيرن للأعمال بجامعة نيويورك (Stern School of Business, New York University)، متخصصة في سلوكيات الصوت الوظيفي (Employee Voice)، وسلوك المواطنة التنظيمية، والمبادرات التغييرية في العمل.
• كريستين سي. فيلبس (Christine C. Phelps): باحثة واستشارية سابقة في السلوك التنظيمي بجامعة نيويورك، ركزت أبحاثها الأكاديمية على التطوير المؤسسي وقيادة مبادرات التغيير من القواعد الشعبية في المنظمات.

4. الغرض

يهدف مقياس تولي زمام المبادرة إلى توفير أداة قياس كمية دقيقة وموثوقة ترصد المساعي الطوعية والتطويرية التي يبذلها الموظفون لتحقيق تغييرات وظيفية فعالة في أساليب وإجراءات العمل اليومية. في ظل البيئات الإدارية المعاصرة سريعة التغير، لم يعد أداء المهام الوظيفية التقليدية المحددة مسبقاً كافياً لضمان بقاء المنظمة وقدرتها التنافسية؛ لذا يبرز الغرض الرئيس لهذا المقياس في التمييز بين الأداء داخل الدور (In-role behavior) والأداء الاستباقي الرامي لتحدي الوضع الراهن وإعادة تشكيله بطرق مبتكرة وبناءة.

يخدم المقياس نطاقاً واسعاً من التطبيقات البحثية والتطبيقية في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي وإدارة الموارد البشرية. على المستوى البحثي، يُستخدم كمتغير تابع أساسي لاختبار أثر القيادة التمكينية والمناخ الداعم للتغيير والعدالة التنظيمية، أو كمتغير وسيط ومعدل يفسر كيف تترجم الخصائص الشخصية (مثل الكفاءة الذاتية والدافعية للإنجاز) إلى تحسينات ملموسة في أداء المنظمة. كما يتيح للباحثين فحص الحدود الفاصلة بين السلوكيات التي تسعى للمحافظة على استقرار النظام التنظيمي وتلك التي تسعى لتغييره نحو الأفضل.

أما على الصعيد التطبيقي والمؤسسي، يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية لتحديد القادة والرواد الداخليين ذوي التوجه الاستباقي، وتصميم برامج التطوير المهني التي تستهدف تعزيز المسؤولية التنظيمية المشتركة. كما يساهم في بناء أنظمة تقييم أداء متكاملة تدعم التغيير والابتكار من أسفل إلى أعلى (Bottom-up change)، بدلاً من الاعتماد الحصري على التوجيهات الهابطة من الإدارة العليا، مما يعزز الثقافة التنظيمية المرنة القادرة على معالجة الاختناقات الإجرائية بصورة مستمرة.

5. البناء النفسي

يُمثل بناء “تولي زمام المبادرة” (Taking Charge) سلوكاً وظيفياً تطوعياً هادفاً، يُعرّف على أنه جهود بنّاءة يتطوع بها الموظف لتطبيق تغييرات وظيفية في كيفية أداء العمل داخل الوحدة أو المنظمة ككل. يرتكز هذا البناء على فرضية مفادها أن هذا السلوك لا يُفرض بنص رسمي ولا يؤدي غيابه بالضرورة إلى عقوبات إدارية، ولكنه ينبع من إحساس داخلي بالمسؤولية التغييرية ورغبة في رفع الكفاءة العامة.

على الرغم من أن المقياس يُعامل سيكومترىياً كبناء أحادي البعد (Unidimensional Construct)، إلا أن فقراته العشر تغطي مجالات دلالية تكاملية تمثل مظاهر السلوك التغييري في العمل:

• تحسين إجراءات العمل الفردية: ويتمثل في مراجعة المهام الذاتية وتطوير خطوات التنفيذ لجعل الأداء الفردي أكثر فاعلية وإنتاجية، مثل التخلي عن الأساليب العتيقة وتبني تقنيات عمل أكثر تطوراً وسرعة.
• تطوير آليات عمل الفريق والوحدة: يتسع نطاق المبادرة ليشمل المحيط المباشر للزملاء وقسم العمل، حيث يطرح الموظف إجراءات تضمن التنسيق الفعال وتزيل التضارب الإداري بين أعضاء الفريق.
• تعديل السياسات والقواعد التنظيمية المعيقة: ينطوي على الجرأة الإيجابية في نقد وتعديل اللوائح التنظيمية التي ثبت عملياً أنها تؤدي إلى هدر الوقت أو تعيق الإنتاجية وتعيق التنافسية، واستبدالها بنماذج مرنة.
• تقديم مقترحات تصحيحية وحلول جذرية: لا يقتصر الأمر على تشخيص الخلل بل يتضمن ابتكار حلول عملية للمشكلات التشغيلية المزمنة، وتصحيح الممارسات الخاطئة التي استقر عليها العرف المؤسسي دون جدوى حقيقية.
• إدخال بنى وتقنيات عمل حديثة: المبادرة في استقطاب أدوات رقمية جديدة أو تصاميم تشغيلية معاصرة ترفع من جودة وكفاءة المخرجات الكلية للمنظمة.

6. الإطار النظري

يتجذر مقياس تولي زمام المبادرة في أدبيات السلوك الاستباقي (Proactive Behavior) والنماذج المعرفية للدافعية المستندة إلى النظرية المعرفية الاجتماعية لألبرت باندورا (Bandura, 1977)، فضلاً عن أطر سلوك المواطنة التنظيمية (Organ, 1988). انطلقت موريسون وفيلبس من ثغرة جوهرية في الأدبيات الكلاسيكية، مفادها أن معظم نماذج سلوك المواطنة التنظيمية (OCB) ركزت بشكل شبه حصري على السلوكيات “الحافظة للوضع الراهن” (Affiliative/Status-quo preserving behaviors)؛ مثل مساعدة الزملاء، والالتزام المفرط بالمواعيد، وتجنب الشكوى، والفضيلة المدنية الودية.

في المقابل، أكدت الباحثتان أن المنظمات بحاجة إلى نمط آخر من السلوكيات أطلقتا عليه اسم “السلوكيات المتحدية للوضع الراهن” (Challenging/Change-oriented behaviors). يتسم تولي زمام المبادرة بأنه يفرض بطبيعته تعديلاً في النظام القائم، وهو ما قد يثير احتكاكات ومقاومة للتغيير من قبل الزملاء أو الإدارة، ما يجعله ينطوي على مخاطرة نفسية واجتماعية (Psychological & Social Risk) على الفرد المبادر. ولتفسير انخراط الموظفين في هذا السلوك، اعتمدت الباحثتان على نموذج الحسابات المعرفية المبني على موازنة الجهد والمخاطرة مقابل العائد المتوقع، حيث يرتبط تولي زمام المبادرة بثلاث ركائز نظرية رئيسية:

• الكفاءة الذاتية (Self-Efficacy): ثقة الموظف بقدرته على إحداث التغيير بنجاح والتعامل مع العقبات الناتجة عنه.
• المسؤولية المدركة (Felt Responsibility): شعور داخلي ملح بالالتزام الشخصي تجاه مخرجات العمل ونجاح المنظمة، والاعتقاد بأن تصحيح الأخطاء يقع ضمن الواجب الأخلاقي للفرد.
• انفتاح الإدارة العليا (Top Management Openness): إدراك الموظف لبيئة عمل تتقبل النقد البناء وترحب بالأفكار الجديدة دون معاقبة المبادرين.

7. الصدق

خضع مقياس تولي زمام المبادرة لبروتوكول صارم للتحقق من الصدق المنهجي في دراسة موريسون وفيلبس (1999) والدراسات اللاحقة التي استخدمته عبر مختلف الثقافات المؤسسية:

الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

أثبتت نتائج التحليل العاملي التوكيدي والاستكشافي أن تولي زمام المبادرة بناء مستقل إمبريقياً عن الأبعاد الكلاسيكية لسلوك المواطنة التنظيمية. أظهرت النماذج تنايزاً إحصائياً واضحاً بين تولي زمام المبادرة من جهة، وكل من سلوك الإيثار (Altruism)، والفضيلة المدنية (Civic Virtue)، والامتثال التنظيمي (Compliance)، والسلوكيات المعتادة داخل الدور الوظيفي (In-role performance)، مما يبرهن على أن المقياس لا يعيد قياس الرغبة العامة في التعاون بل يرصد سلوك التغيير تحديداً.

الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Concurrent Validity)

ارتبط المقياس ارتباطاً دالاً وموجباً بالمتغيرات النظرية ذات الصلة:

• الشعور بالمسؤولية لإحداث التغيير (Felt responsibility for change): ارتباط قوي ودال إحصائياً.
• الكفاءة الذاتية العامة (General self-efficacy): ارتباط موجب يؤكد البعد المعرفي للسلوك.
• انفتاح الإدارة العليا (Top management openness): ارتباط إيجابي يعكس دور البيئة النفسية الآمنة.
• سلطة الخبرة (Expert power) والمستوى التنظيمي (Organizational level): حيث يزداد السلوك كلما ارتفعت خبرة الموظف ومكانته الوظيفية.

8. الثبات

أظهرت التحليلات الإحصائية للمقياس مؤشرات ثبات متميزة في عينات متعددة:

• معامل الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ): تراوحت قيم ألفا كرونباخ في الدراسة الأصلية (Morrison & Phelps, 1999) بين 0.93 و 0.95 عبر المجموعات المختلفة، وهي قيم تتجاوز الحدود المعيارية الموصى بها في القياس النفسي (0.70) وتدل على تجانس وترابط عالٍ بين الفقرات المكونة للمقياس.
• الاتفاق بين المقيمين (Inter-rater Agreement & Reliability): نظراً لأن المقياس يعتمد على تقييم زملاء العمل للموظف، تم حساب معامل الارتباط داخل الفئات (Intraclass Correlation – ICC) لتقييم مدى تطابق أحكام الزملاء المتعددين لنفس الموظف؛ وبلغ وسيط معامل الارتباط 0.36، وهو مستوى إحصائي قياسي مقبول جداً لتقييمات الأقران لسلوكيات الأداء المعقدة في بيئات العمل الحقيقية.

9. التحليل العاملي

أُجري تحليل عاملي استكشافي (EFA) للتحقق من البنية الكامنة لفقرات المقياس العشر. أظهرت نتائج تحليل المكونات الأساسية واستخراج العوامل باستخدام معيار كايزر (الجذور الكامنة الأكبر من 1.00) ومخطط الانحدار (Scree plot) وجود عامل أحادي نقي يفسر الجانب الأكبر من التباين الكلي في البيانات.

أظهرت جميع الفقرات تشبعات عاملية قوية جداً على هذا العامل المستخرج تراوحت معظمها بين 0.65 و0.85، دون وجود أي تشبعات متقاطعة مربكة عند إدخال مقاييس سلوكية أخرى في التحليل المقارن. كما أكدت الدراسات اللاحقة التي استخدمت التحليل العاملي التوكيدي (CFA) مطابقة ممتازة لنموذج العامل الأحادي مع مؤشرات حسن مطابقة مرتفعة (مثل CFI > 0.95, TLI > 0.93, RMSEA < 0.06)، مما يدعم استخدام الدرجة الكلية التراكمية كمعيار مباشر لتمثيل سلوك تولي زمام المبادرة.

10. أداة القياس

• نوع الاختبار: مقياس تقييم سلوكي موضوعي يُعبأ بواسطة الآخرين (Other-report / Peer-rating) لرصد السلوك الوظيفي الفعلي، مع إمكانية تكييفه كمقياس تقرير ذاتي (Self-report) في سياقات بحثية معينة.
• عدد الفقرات: 10 فقرات مصاغة بعبارات تقريرية واضحة ومباشرة.
• مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت الخماسي المتدرج وفقاً لتكرار حدوث السلوك:
  • 1 = نادراً جداً (Very infrequently)
  • 2 = نادراً (Infrequently)
  • 3 = أحياناً (Sometimes)
  • 4 = بتكرار (Frequently)
  • 5 = بتكرار كبير جداً (Very frequently)
• طريقة التصحيح: تُحسب الدرجة الكلية للمفحوص عن طريق جمع درجات الفقرات العشر وقسمتها على عددها (10) للحصول على المتوسط الحسابي، أو استخدام المجموع الكلي الخام (يتراوح بين 10 و50). تشير الدرجات المرتفعة إلى وتيرة عالية وسلوك مبادر قوي لتغيير العمل نحو الأفضل.
• الفقرات المعكوسة: لا يحتوي المقياس على أي فقرات معكوسة الصياغة؛ فجميع الفقرات العشر مصاغة بشكل إيجابي ومباشر يقيس تكرار المبادرة.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر: نُشر المقياس لأول مرة في عام 1999 ضمن دراسة منشورة في مجلة أكاديمية الإدارة (Academy of Management Journal).
• حقوق النشر والملكية: حقوق النشر محفوظة لـ Academy of Management والمؤلفتين (Morrison & Phelps). تم ترخيص نشر الفقرات في المنشورات المعيارية والكتب عبر Copyright Clearance Center.
• رسوم الاستخدام والترخيص الأكاديمي: المقياس متاح ومسموح به عموماً للاستخدام في الأبحاث الأكاديمية غير الربحية والدراسات الجامعية (رسائل الماجستير والدكتوراه) دون رسوم مالية، شريطة التوثيق المرجعي الكامل للورقة الأصلية. للاستخدامات التجارية، أو الاستشارات الإدارية، أو برامج تقييم الموظفين الربحية، يتطلب الأمر الحصول على إذن رسمي من الناشر أو أصحاب الحقوق.

12. المراجع

• Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191
• Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra-role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42(4), 403–419. https://doi.org/10.2307/256992
• Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
• Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive motivation. Journal of Management, 36(4), 827–856. https://doi.org/10.1177/0149206310363732
• Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predict validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108–119. https://doi.org/10.2307/256902

13. فقرات المقياس