مركز الضبط في العمل

الملخص

يُعد مقياس مركز الضبط في العمل (Work Locus of Control Scale – WLCS)، الذي طوّره عالم النفس التنظيمي بول إي. سبكتور (Paul E. Spector) عام 1988، أحد أكثر الأدوات السيكومترية المحددة بالسياق استخداماً ورسوخاً في حقل علم النفس الصناعي والتنظيمي والسلوك المؤسسي. صُمم المقياس لقياس المعتقدات التوقعية المعممة للأفراد فيما يتعلق بمدى قدرتهم على التحكم في المخرجات والمكافآت والخبرات المهنية داخل بيئة العمل، وتحديد ما إذا كان الموظفون يعزون تلك المخرجات إلى أفعالهم وقدراتهم الذاتية (مركز ضبط داخلي) أم إلى قوى خارجية مثل الحظ، والفرص، والقرارات الفوقية، والصلات الشخصية (مركز ضبط خارجي).

يتألف المقياس من 16 فقرة تقيس هذا البناء النفسي كمتصل ثنائي القطب (Internal vs. External Locus of Control)، حيث تتوزع الفقرات بالتساوي بين 8 فقرات تعبر عن التوجه الداخلي و8 فقرات تعبر عن التوجه الخارجي. يتم الاستجابة على الفقرات باستخدام مقياس ليكرت السداسي متدرج الخيارات (من 1 = أعارض بشدة إلى 6 = أوافق بشدة)، مما يمنع الحيادية القسرية ويشجع المفحوص على اتخاذ موقف معرفي واضح. تشير الخصائص السيكومترية للمقياس عبر مئات الدراسات المستعرضة والتحليلات البعدية (Meta-analyses) إلى معاملات اتساق داخلي (Cronbach’s alpha) تتراوح عموماً بين 0.75 و0.85، إلى جانب ثبات إعادة اختبار مرتفع، وصدق تقاربي وبنائي وبنائي-تنبؤي فائق مقارنة بمقاييس الضبط العامة مثل مقياس جوليان روتر (Julian Rotter) العام لمركز الضبط.

الكلمات المفتاحية

مركز الضبط في العمل، بول سبكتور، علم النفس التنظيمي، السلوك المؤسسي، التوجه الداخلي والخارجي، الرضا الوظيفي، الضغوط المهنية، الاحتراق النفسي، القياس النفسي، الصدق البنائي.

المؤلفون

تم تطوير المقياس من قِبل:

• الدكتور بول إي. سبكتور (Paul E. Spector, Ph.D.): أستاذ متميز متقاعد في قسم علم النفس بجامعة جنوب فلوريدا (University of South Florida)، الولايات المتحدة الأمريكية. يُعد البروفيسور سبكتور من أبرز رواد أبحاث بيئة العمل، والضغوط المهنية، والسلوك الوظيفي المضاد للإنتاجية (CWB)، وله إسهامات سيكومترية كبرى من بينها مقاييس الرضا الوظيفي (JSS) والإجهاد والسيطرة في العمل. البريد الأكاديمي: [email protected].

الغرض

تتمثل الغاية الأساسية لتطوير مقياس مركز الضبط في العمل في سد فجوة منهجية ونظرية عميقة ظهرت في أبحاث علم النفس التنظيمي خلال سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين. قبل ظهور مقياس سبكتور، كان الباحثون يعتمدون بشكل شبه حصري على مقياس مركز الضبط العام لجوليان روتر (I-E Scale الصادر عام 1966). ومع أن مقياس روتر أسس لمفهوم الضبط كسمة شخصية معرفية عامة، إلا أن قدرته التنبؤية بالسلوكيات والمواقف المتمايزة داخل المنظمات كانت متواضعة وضعيفة، نظراً لأن فقراته تغطي مجالات حياتية واسعة وسياسية واجتماعية عامة لا تعكس بالضرورة ديناميكيات السلطة، والمكافآت، والترقيات، والتسلسل الهرمي في بيئات العمل المعاصرة.

استند سبكتور إلى المبدأ السيكومتري القائل بأن المقاييس المحددة بمجال معين (Domain-Specific Scales) تتفوق بشكل حاسم في دقتها التنبؤية وقوتها التمايزية مقارنة بالمقاييس العامة واسعة النطاق. ولذلك، صُمم مقياس WLCS ليعكس بصورة دقيقة طبيعة العلاقة بين جهد الموظف والمخرجات التنظيمية الحقيقية؛ مثل الحصول على ترقية، ونيل مكافآت مالية، والقدرة على التأثير في قرارات الإدارة والمشرفين، والنجاح في إنجاز المهام الوظيفية.

يخدم المقياس حزمة عريضة من التطبيقات البحثية والتشخيصية والاستشارية في مجالات الإدارة والصحة المهنية:

• التنبؤ بالرفاه النفسي والضغوط المهنية: يتيح المقياس فهم الفروق الفردية في كيفية إدراك الموظفين لبيئة العمل وتفسيرهم للضغوطات (Job Stressors). يميل الأفراد ذوو الضبط الخارجي إلى إدراك بيئة العمل كبيئة مهددة وغير قابلة للتنبؤ، مما يرفع من معدلات الاحتراق النفسي (Burnout) والأعراض الجسدية-النفسية، في حين يمتلك ذوو الضبط الداخلي آليات تكيف استباقية وموجهة نحو المشكلة.
• تفسير الرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي: أثبتت الدراسات أن مركز الضبط الداخلي في العمل يرتبط إيجابياً وبقوة بالرضا عن الوظيفة، والإشراف، وفرص الترقية، فضلاً عن الالتزام الوجداني نحو المنظمة.
• دراسة السلوكيات الوظيفية الاستباقية والمضادة للإنتاجية: يُستخدم المقياس لتفسير توجهات الموظفين نحو المبادرة، والقيادة الذاتية، وسلوكيات المواطنة التنظيمية (OCB)، مقابل السلوكيات المضادة للإنتاجية (Counterproductive Work Behaviors) كالتغيب والعدوانية التي ترتبط غالباً بالإحباط الناتج عن الضبط الخارجي.
• التطوير التنظيمي والتدريب: يُستفاد منه في تصميم برامج التمكين الوظيفي والتدريب القيادي لمساعدة الموظفين على التحول المعرفي نحو تبني استراتيجيات السيطرة الذاتية والشعور بالفاعلية المهنية.

البناء النفسي

يندرج مركز الضبط في العمل ضمن نظرية التعلّم الاجتماعي كبناء معرفي دافعي يُعبر عن المعتقدات التوقعية الراسخة للموظف حول الصلة السببية بين سلوكه الذاتي والمكافآت أو العقوبات التي يتلقاها في السياق المهني. يتموضع هذا البناء على متصل أحادي البعد يتراوح بين قطبين متمايزين:

1. مركز الضبط الداخلي في العمل (Internal Work Locus of Control)

يعتقد الموظف ذو التوجه الداخلي أن النجاحات والإخفاقات المهنية، كالترقيات وزيادة الدخل والتقدير الإداري وجودة الإنجاز، هي نتائج مباشرة لجهده الشخصي، وكفاءته، ومثابرته، ومهاراته في اتخاذ القرار والتفاوض. يتسم هؤلاء الأفراد بما يلي:

• المبادرة الإيجابية والفاعلية الذاتية: يرى الموظف الداخلي أنه قادر على صياغة مساره الوظيفي بنفسه (كما في الفقرة 1: “الوظيفة هي ما تصنعه أنت منها”).
• القدرة على التأثير والمواجهة: يؤمن بأن العمال قادرون على التأثير على رؤسائهم وتعديل القرارات غير العادلة بدلاً من الاستسلام السلبي (كما في الفقرة 4: “إذا لم يكن الموظفون راضين عن قرار اتخذه مديرهم، فعليهم فعل شيء حياله”).
• الإيمان بالجدارة والاستحقاق: يرى أن الأداء المتميز يؤدي حتماً إلى مكافآت ملموسة (كما في الفقرة 11: “تُمنح الترقيات للموظفين الذين يؤدون عملهم بشكل جيد”).

2. مركز الضبط الخارجي في العمل (External Work Locus of Control)

في المقابل، يرى الموظف ذو التوجه الخارجي أن القوى المتحكمة في مصيره المهني تقع كلياً خارج نطاق سيطرته الذاتية. وتتجسد هذه القوى في محددين رئيسيين:

• الحظ والصدفة والقدر (Luck and Chance): الاعتقاد بأن النجاح المالي والترقيات والحصول على وظائف مرموقة ما هي إلا ضربات حظ أو مصادفات لا صلة لها بالجهد (كما في الفقرة 6: “كسب المال هو بالدرجة الأولى مسألة حظ سعيد” والفقرة 9: “الترقيات عادة ما تكون مسألة حظ جيد”).
• الآخرون النافذون والمحسوبية (Powerful Others & Nepotism): الاعتقاد بأن العلاقات الشخصية والوساطة والصلات بذوي النفوذ هي المحدد الحاسم للمكاسب الوظيفية (كما في الفقرة 8: “من أجل الحصول على وظيفة جيدة حقاً، يجب أن يكون لديك أفراد من العائلة أو أصدقاء في مناصب عليا” والفقرة 10: “عندما يتعلق الأمر بالحصول على وظيفة جيدة حقاً، فإن من تعرفه أهم بكثير مما تعرفه”).

يتميز البناء النفسي لـ WLCS بتداخله وتكامله مع مفاهيم نفسية محورية مثل الكفاءة الذاتية (Self-Efficacy) لـ ألبرت باندورا، ومفهوم العجز المتعلم (Learned Helplessness) لـ مارتن سليجمان، حيث يمثل الضبط الخارجي في بيئة العمل نظيراً معرفياً لحالة الاستسلام وانعدام الجدوى الذاتية.

الإطار النظري

يتجذر مقياس مركز الضبط في العمل ضمن عدة نظريات كبرى في علم النفس الإدراكي والمعرفي والاجتماعي:

1. نظرية التعلم الاجتماعي (Social Learning Theory)

تُعد أطروحة جوليان روتر (1954، 1966) حجر الزاوية الذي انطلق منه سبكتور. تنص معادلة السلوك الأساسية لروتر على أن جهد السلوك (Behavior Potential) هو دالة لكل من التوقع المعرفي (Expectancy) بأن السلوك سيؤدي إلى تعزيز معين، وقيمة التعزيز (Reinforcement Value). عرّف روتر مركز الضبط بأنه توقع معمّم يعكس درجة إدراك الفرد للرابطة السببية بين أفعاله والحصول على التعزيزات. نقل سبكتور هذا المنظور التوقعي إلى مستوى النظم التنظيمية، مبيناً أن خبرات الفرد السابقة في العمل تشكل منظومة توقعات خاصة بنظام المكافآت المؤسسي.

2. نظرية التوقع لفروم (Vroom’s Expectancy Theory)

ترتبط أبعاد المقياس ارتباطاً وثيقاً بنظرية التوقع لفيكتور فروم (1964)، ولا سيما بُعدي: التوقع (Expectancy – الرابط بين الجهد والأداء) والوسيلة (Instrumentality – الرابط بين الأداء والمكافأة). يعكس مركز الضبط الداخلي في العمل مستويات عالية من التوقع والوسيلة، حيث يعتقد الموظف أن جهده سيثمر أداءً متميزاً وأن أداءه سيقود حتماً إلى النتائج المرغوبة، بينما يعبر الضبط الخارجي عن تفكك هذه الروابط المعرفية.

3. نموذج السيطرة-المطالب في العمل (Karasek’s Job Demand-Control Model)

يتقاطع مقياس WLCS مع نموذج روبرت كاراك (1979) للضغوط المهنية؛ فالتحكم الشخصي المدرك (Personal Control) يُعد متغيراً معدّلاً (Moderator) أساسياً يخفف من الآثار السلبية لمتطلبات العمل العالية. ويوفر مقياس سبكتور قياساً للفروق الفردية في إدراك تلك السيطرة وتفعيلها.

الصدق

خضع مقياس مركز الضبط في العمل لعمليات تحقق سيكومترية واسعة عبر عينات متنوعة شملت آلاف الموظفين في قطاعات مهنية وحكومية وصناعية متعددة:

1. الصدق التقاربي (Convergent Validity)

أظهرت دراسة سبكتور التأسيسية (1988) ارتباطات دالة إحصائياً بين مقياس WLCS ومقياس روتر العام لمركز الضبط، حيث تراوحت معاملات الارتباط بين $r = 0.49$ و$r = 0.55$ ($p < .001$). يُظهر هذا الارتباط المعتدل أن المقياسين يشتركان في قياس البناء الجوهري لمركز الضبط، ولكن WLCS يستحوذ على تباين فريد خاص بالسياق المهني لا يغطيه مقياس روتر.

2. الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

أثبتت التحليلات التمايزية أن WLCS ينفصل بوضوح عن السمات الشخصية العامة مثل العصابية والانبساطية والقدرات الإدراكية العامة. وبينت الدراسات أن الارتباطات بين WLCS والسمات الخمس الكبرى للشخصية (Big Five) تتراوح بين الضعيفة والمعتدلة، مما يؤكد أنه ليس مجرد انعكاس للمشاعر السلبية العامة أو المزاجية العصابية، بل هو بناء معرفي يتعلق بتوقعات البيئة الوظيفية.

3. الصدق التنبؤي والمرتبط بالمحك (Predictive & Criterion-Related Validity)

أظهرت التحليلات البعدية الشاملة (مثل دراسة Ng et al., 2006 ودراسة Wang et al., 2010) تفوقاً كاسحاً لمقياس WLCS على مقاييس الضبط العامة في التنبؤ بالمخرجات الوظيفية، ومن أبرز النتائج المحققة:

• الرضا الوظيفي (Job Satisfaction): يرتبط التوجه الخارجي سلباً وبقوة مع الرضا الوظيفي العام ($r = -0.40$ إلى $-0.45$).
• الضغوط والاحتراق النفسي: يرتبط التوجه الخارجي إيجابياً مع القلق المهني ($r = 0.35$)، والإجهاد العاطفي ($r = 0.38$)، والأعراض الجسدية غير المفسرة ($r = 0.30$).
• الالتزام التنظيمي ونية ترك العمل: يرتبط التوجه الداخلي إيجابياً بالالتزام الوجداني ($r = 0.37$) وسلباً مع نية ترك العمل (Turnover Intentions) ($r = -0.28$).
• الأداء وسلوكيات المواطنة: يرتبط التوجه الداخلي بارتفاع معدلات التقييم الوظيفي الموضوعي وسلوكيات المساعدة والتطوع المؤسسي ($r = 0.25$).

4. الصدق الثقافي والعابر للغات (Cross-Cultural Invariance)

تم التحقق من صدق المقياس في عشرات البيئات الثقافية واللغوية عبر آسيا وأوروبا وأمريكا اللاتينية والوطن العربي، وأظهرت مصفوفات الصدق استقراراً متماثلاً في البنية العاملية والقدرة التنبؤية، مما يمنحه قوة استخدام عالمية في دراسات المقارنة الثقافية.

الثبات

أظهر المقياس مستويات رفيعة وموثوقة من الثبات عبر مختلف العينات والسياقات التجريبية والميدانية:

1. الاتساق الداخلي (Internal Consistency)

في الدراسة الأصلية لسبكتور (1988) التي أُجريت على 6 عينات مختلفة بلغ قوامها الإجمالي 1,170 موظفاً، تراوحت قيم معامل ألفا كرونباخ بين 0.75 و 0.85 عبر العينات. وفي التحليل البعدي الذي قاده نغ وزملائه (Ng et al., 2006) وشمل مئات الدراسات المستقلة، بلغ متوسط معامل الاتساق الداخلي المرجّح للمقياس $0.82$، مما يبرهن على تجانس الفقرات وقوتها الارتباطية التبادلية.

2. ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability)

أكدت الدراسات التتبعية التي أعادت تطبيق المقياس على نفس المفحوصين عبر فترات زمنية تراوحت بين 4 أسابيع إلى 6 أشهر استقراراً عالياً للدرجات؛ حيث تراوحت معاملات الارتباط بين التطبيقين بين $r = 0.65$ و $r = 0.78$، مما يشير إلى أن المقياس يقيس سمة معرفية مستقرة نسبياً ولكنها تحتفظ بمرونة التفاعل مع التغيرات الجذرية في بيئة العمل وتصميم الوظائف.

التحليل العاملي

أُجريت العديد من دراسات التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتحليل العاملي التوكيدي (CFA) لفحص البنية الهيكلية للمقياس:

1. بنية العامل الواحد (Unidimensional Structure)

صمم سبكتور المقياس ليعكس عاملاً عاماً أحادي البعد (General Bipolar Factor) يتراوح من الضبط الداخلي الكامل إلى الضبط الخارجي الكامل. في التحليل العاملي التوكيدي، أظهر نموذج العامل الواحد ملاءمة مقبولة للبيانات في أغلب التطبيقات الميدانية الأصلية، حيث تشبعت جميع الفقرات بشكل دال على العامل العام بقيم تشبع تراوحت بين 0.35 و 0.70.

2. بنية العاملين (Two-Factor Structure)

أشارت بعض التحليلات العاملية المستقلة (مثل دراسات Macan et al., 1996) إلى ظهور نموذجين فرعيين متمايزين يمثلان:

• عامل التوجه الداخلي (Internal Factor): يشمل الفقرات ذات الصياغة الإيجابية (الفقرات: 1، 2، 3، 4، 7، 11، 14، 15).
• عامل التوجه الخارجي (External Factor): يشمل الفقرات ذات الصياغة الخارجية المعتمدة على الحظ والمحسوبية (الفقرات: 5، 6، 8، 9، 10، 12، 13، 16).

تظهر مؤشرات حسن المطابقة للتحليل التوكيدي (مثل: $\chi^2/df 0.92$, $TLI > 0.90$, $RMSEA < 0.06$) دعماً قوياً لكلا النموذجين، غير أن التوصية القياسية المعمول بها في الأدبيات التنظيمية والتي يوصي بها المؤلف هي استخدام الدرجة الكلية المركبة للمقياس كمعيار موحد للضبط في العمل لضمان التماسك النظري وسهولة المقارنة.

أداة القياس

• نوع الاختبار: تقرير ذاتي سيكومتري (Self-report inventory).
• صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت من 6 نقاط (1 = أختلف بشدة، 2 = أختلف باعتدال، 3 = أختلف قليلاً، 4 = أتفق قليلاً، 5 = أتفق باعتدال، 6 = أتفق بشدة).
• عدد الفقرات: 16 فقرة متوازنة.
• قواعد التصحيح وحساب الدرجة:
  • يتم تصحيح المقياس بطريقة تجعل الدرجة المرتفعة تشير إلى التوجه الخارجي (External Locus of Control)، والدرجة المنخفضة تشير إلى التوجه الداخلي (Internal Locus of Control).
  • الفقرات ذات التوجه الداخلي (1، 2، 3، 4، 7، 11، 14، 15) يتم عكس درجاتها (Reverse Scored) بحيث: (1 تصبح 6، 2 تصبح 5، 3 تصبح 4، 4 تصبح 3، 5 تصبح 2، 6 تصبح 1).
  • الفقرات ذات التوجه الخارجي (5، 6، 8، 9، 10، 12، 13، 16) تُحسب كما هي دون تعديل.
  • تُجمع درجات الفقرات الـ 16 كاملة للحصول على الدرجة الإجمالية.
• مدى الدرجات: تتراوح الدرجة الكلية من 16 (أقصى درجات الضبط الداخلي) إلى 96 (أقصى درجات الضبط الخارجي).
• المجتمع المستهدف: الموظفون، الإداريون، والمهنيون في كافة القطاعات الاقتصادية والخدمية والصناعية.
• الفئة العمرية: البالغون وسن العمل (18 سنة فما فوق).
• زمن التطبيق: يستغرق تطبيقه ما بين 5 إلى 10 دقائق.
• اللغات المتوفرة: الإنجليزية (الأصلية)، ومترجم رسمياً ومقنن في أكثر من 20 لغة عالمية بما فيها العربية، الإسبانية، الصينية، والفرنسية.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

صدر المقياس لأول مرة في عام 1988 عبر دراسة البروفيسور بول إي. سبكتور المنشورة في Journal of Occupational Psychology.

حقوق الاستخدام والتراخيص:

• يُتاح المقياس مجاناً للاستخدام الأكاديمي والبحثي غير التجاري وللأغراض التعليمية دون الحاجة إلى دفع أي رسوم مالية، وفقاً لسياسة المؤلف المنشورة على موقعه الأكاديمي الرسمي.
• يشترط المؤلف الاستشهاد بالمصدر الأصلي بشكل صحيح وفق دليل النشر الأكاديمي، ومشاركة نتائج الدراسات لأغراض تحسين المعايير السيكومترية.
• للاستخدامات التجارية أو الاستشارية في الشركات والمؤسسات، يجب الحصول على إذن رسمي مسبق من المؤلف عبر موقعه الرسمي: Paul Spector’s Official Web Site.

المراجع

فيما يلي أبرز المراجع الأكاديمية الموثقة حول المقياس وتطبيقاته وفق نظام التوثيق (APA 7th):

• Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
  https://doi.org/10.1891/0889-8391.13.2.158
• Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
  https://doi.org/10.2307/2392498
• Macan, T. H., Trusty, M. L., & Trimble, S. K. (1996). Spector’s Work Locus of Control Scale: Investigating its factor structure. Educational and Psychological Measurement, 56(2), 349–357.
  https://doi.org/10.1177/0013164496056002015
• Ng, T. W., Sorensen, K. L., & Eby, L. T. (2006). Locus of control at work: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 27(8), 1057–1087.
  https://doi.org/10.1002/job.416
• Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80(1), 1–28.
  https://doi.org/10.1037/h0092976
• Spector, P. E. (1988). Development of the Work Locus of Control Scale. Journal of Occupational Psychology, 61(4), 335–340.
  https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1988.tb00470.x
• Wang, Q., Bowling, N. A., & Eschleman, K. J. (2010). A meta-analytic examination of work locus of control and its relationships with work-related outcomes. Journal of Vocational Behavior, 77(1), 1–17.
  https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.03.002

فقرات المقياس

فيما يلي نص الفقرات الأصلية لمقياس مركز الضبط في العمل باللغة الإنجليزية كما وضعها مؤلف المقياس بول إي. سبكتور (1988)، مع الحفاظ على صياغتها وترتيبها الدقيق دون تعديل:

Instructions: The following questions concern your beliefs about jobs and work in general. Please indicate the degree to which you agree or disagree with each statement using the following 6-point scale:

• 1 = Disagree very much
• 2 = Disagree moderately
• 3 = Disagree slightly
• 4 = Agree slightly
• 5 = Agree moderately
• 6 = Agree very much

1. A job is what you make of it.
2. On most jobs, people can pretty much accomplish what they set out to accomplish.
3. If you know what you want out of a job, you can find a job that gives it to you.
4. If employees are unhappy with a decision made by their boss, they should do something about it.
5. Getting the job you want is mostly a matter of luck.
6. Making money is primarily a matter of good fortune.
7. Most people are capable of doing their jobs well if they make the effort.
8. In order to get a really good job, you need to have family members or friends in high places.
9. Promotions are usually a matter of good fortune.
10. When it comes to landing a really good job, who you know is more important than what you know.
11. Promotions are given to employees who perform well on the job.
12. To make a lot of money you have to know the right people.
13. It takes a lot of luck to be an outstanding employee on most jobs.
14. People who perform their jobs well generally get rewarded for it.
15. Most employees have more influence on their supervisors than they think they do.
16. The main difference between people who make a lot of money and people who make a little money is luck.