تصنيف سلوك المواطنة التنظيمية – دينيس أورغان

يشهد حقل السلوك التنظيمي وعلم النفس الصناعي تحولاً جذرياً ومستمراً في فهم طبيعة الأداء البشري داخل المؤسسات الحديثة؛ إذ لم يعد يُنظر إلى الموظف كعنصر تنفيذ ميكانيكي تحكمه بنود العقد الوظيفي الصارمة، بل كفاعل اجتماعي ونفسي يمتلك طاقة تقديرية حرة تتجاوز حدود الواجبات التعاقدية المكتوبة. يمثل الأداء الوظيفي في جوهره منظومة مركبة تضم مستويين متكاملين: الأداء المهامي الفني المرتبط مباشرة بالوصف الوظيفي الرسمي، والأداء السياقي أو التطوعي الذي يضفي المرونة والحيوية على النسيج الاجتماعي للمؤسسة. في هذا السياق المعرفي، تبرز إسهامات عالم السلوك التنظيمي الأمريكي دينيس أورغان (Dennis W. Organ) كواحدة من أهم المحطات الفكرية التي أعادت صياغة نماذج الفاعلية المؤسسية من خلال بلورة وتأطير مفهوم “سلوك المواطنة التنظيمية” (Organizational Citizenship Behavior – OCB).

تستند أطروحة أورغان إلى فرضية محورية مفادها أن المنظمات لا يمكنها البقاء والنمو والابتكار بالاعتماد الحصري على السلوكيات المحددة مسبقاً في اللوائح والسياسات الرسمية، بل تتطلب وجود فيض من المبادرات التلقائية والجهود الذاتية غير المفروضة التي يبذلها العاملون طواعية. يُنظر إلى هذه السلوكيات على أنها مادة التشحيم النفسية والاجتماعية التي تمنع احتكاك التروس التنظيمية وتسمح للآلة المؤسسية بالعمل بأعلى مستويات الكفاءة والمرونة والتكيف مع التغيرات البيئية المعقدة. وقد أدى هذا المنظور إلى نقلة نوعية في أدبيات الإدارة، حيث تحول التركيز من دراسة آليات الضبط والمراقبة الخارجية إلى استكشاف الدوافع الذاتية والقيم الأخلاقية وعلاقات التبادل الاجتماعي التي تحفز الأفراد على بذل أقصى ما لديهم في سبيل المصلحة العامة للمنظمة دون انتظار مكافأة مادية مباشرة.

يقدم هذا المقال الأكاديمي الشامل تحليلاً بنيوياً ونقدياً لتصنيف دينيس أورغان لسلوك المواطنة التنظيمية، متتبعاً الجذور التاريخية والنظرية التي مهدت لظهوره، ومفككاً أبعاده الخمسة الكلاسيكية: الإيثار، ووعي الضمير، والروح الرياضية، والكياسة، والفضيلة المدنية. كما يستعرض المقال التطورات المنهجية اللاحقة التي طرأت على النموذج، والمحددات النفسية والشخصية المتحكمة فيه، إلى جانب استكشاف أساليب القياس السيكومتري، والتحديات المظلمة المرتبطة بالمواطنة التنظيمية، وصولاً إلى استراتيجيات التطبيق العملي في بيئات العمل المعاصرة والهجينة، لتقديم مرجع علمي رصين للباحثين والممارسين في مجالات الإدارة والموارد البشرية وعلم النفس المؤسسي.

1. النشأة التاريخية والتطور المفاهيمي لسلوك المواطنة التنظيمية عند دينيس أورغان

1.1 الجذور النظرية للمفهوم من شيستر برنارد وكاتز وكان

ترجع الجذور المعرفية الأولى لمفهوم سلوك المواطنة التنظيمية إلى كتابات المفكر الإداري الرائد شيستر برنارد (Chester Barnard) في عمله الكلاسيكي الصادر عام 1938 بعنوان وظائف المدير (The Functions of the Executive). طرح برنارد رؤية ثورية في ذلك الوقت تنص على أن المنظمات هي في جوهرها “أنظمة تعاونية”، وأن بقاء أي تنظيم بشري يتوقف بصورة جوهرية على ما أسماه “الرغبة في التعاون” (Willingness to Cooperate) لدى الأفراد العاملين فيه. رأى برنارد أن هذه الرغبة تتجاوز بكثير مجرد الامتثال للأوامر الرسمية أو أداء الواجبات المحددة سلفاً في العقود المبرمة، بل تمثل طاقة غير رسمية واستعداداً داخلياً لتقديم مساهمات إضافية مرنة تتكامل مع جهود الآخرين لضمان استمرارية التنظيم واستقراره وتماسكه الداخلي في مواجهة التحديات المتجددة.

تطورت هذه الفكرة بصورة أكثر نضجاً وتأصيلاً في أواسط الستينيات من القرن العشرين عبر الأطروحة السوسيولوجية والنفسية البارزة التي قدمها العالمان دانيال كاتز وروبرت كان (Daniel Katz & Robert L. Kahn, 1966) في كتابهما التأسيسي علم النفس الاجتماعي للمنظمات (The Social Psychology of Organizations). حدد كاتز وكان ثلاثة أنماط أساسية من السلوكيات الفردية الضرورية لبقاء وفاعلية أي نظام تنظيمي: أولاً، جذب الأفراد واستبقاؤهم داخل المنظومة؛ ثانياً، تنفيذ متطلبات الدور الوظيفي المحددة والموصوفة بدقة؛ وثالثاً—وهو النمط الأكثر أهمية وخطورة—الانخراط في سلوكيات ابتكارية وتلقائية (Innovative and Spontaneous Behaviors) تقع خارج المتطلبات المحددة للدور. جادل الباحثان بأن التنظيم الذي يعتمد كلياً على السلوكيات المقننة والمبرمجة سيعاني حتماً من الجمود التام والانهيار السريع أمام أي ظرف طارئ غير متوقع، لأن القواعد الرسمية عاجزة بطبيعتها عن توقع كافة السيناريوهات التشغيلية بدقة متناهية.

أبرزت هذه الإسهامات المبكرة وجود فجوة منهجية ومعرفية واضحة بين متطلبات الوصف الوظيفي الرسمي (Formal Job Description) والأداء الواقعي الناجح في الميدان. فالمنظمات الحقيقية تعمل وتزدهر بفضل تلك الأفعال غير المرئية في اللوائح، كأن يرشد موظف خبير زميلاً مبتدئاً دون تكليف، أو يقترح عامل خط إنتاج تحسيناً يوفر الوقت والجهد، أو يتحمل فريق عمل أعباء إضافية لتجاوز أزمة تشغيلية مفاجئة. ظلت هذه المساهمات الحيوية تفتقر إلى إطار مفاهيمي موحد ونموذج قياس سيكومتري دقيق حتى جاءت أبحاث دينيس أورغان وفريقه البحثي في جامعة إنديانا أواخر سبعينيات وأوائل ثمانينيات القرن العشرين لملء هذا الفراغ النظري والتطبيقي.

1.2 التعريف التأسيسي لدينيس أورغان (1988) وحدود السلوك التطوعي

في عام 1988، توج دينيس أورغان سنوات من البحث الميداني والتأصيل المنهجي بنشر كتابه المرجعي سلوك المواطنة التنظيمية: متلازمة الجندي الطيب (Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome)، والذي صاغ فيه التعريف الكلاسيكي الأكثر انتشاراً وتأثيراً في أدبيات الإدارة الحديثة. عرّف أورغان سلوك المواطنة التنظيمية بأنه: “سلوك فردي تقديري (Discretionary)، لا يتم الاعتراف به صراحة أو بصورة مباشرة عبر نظام المكافآت الرسمي في المنظمة، ولكنه يؤدي في مجمله التراكمي إلى تعزيز الفاعلية التنظيمية العامة”. يتضمن هذا التعريف ثلاثة عناصر جوهرية تشكل الأركان الأساسية للمفهوم:

• عنصر التقدير الشخصي (Discretionary Nature): يعني أن ممارسة السلوك تخضع كلياً للاختيار الحر والإرادة المنفردة للموظف؛ فهو ليس جزءاً إلزامياً من متطلبات الوظيفة ولا يدخل ضمن بنود الوصف الوظيفي التعاقدي، مما يترتب عليه أن ممارسته لا تُفرض قسراً، وأن الامتناع عنه لا يستوجب أي عقوبة تأديبية أو مساءلة إدارية رسمية.
• غياب الاعتراف التعاقدي بالمكافأة (Absence of Formal Rewards): لا يُلزم السلوك المنظمة بتقديم تعويض مادي مباشر أو مكافأة مالية محددة سلفاً في سلم الرواتب والأجور؛ فالدافع ينبع من عوامل نفسية وقيمية داخلية وليس من ترتيبات التبادل الاقتصادي النفعي المباشر.
• الأثر التراكمي الإيجابي (Aggregate Positive Impact): لا يشترط في كل فعل تطوعي منفرد أن يحدث تحولاً هائلاً في نتائج المؤسسة، بل إن تضافر وتراكم هذه السلوكيات الصغيرة عبر الزمن ومن مختلف الموظفين هو الذي يخلق طاقة تنظيمية فارقة ترفع من الكفاءة التشغيلية والقدرة التنافسية الكلية.

أكد أورغان أن معيار “التقدير الشخصي” يمثل جوهر المواطنة الحقة؛ فالموظف الذي يمارس هذه السلوكيات يجسد دور “المواطن الصالح” في المجتمع المؤسسي، حيث يقدم تضحيات تطوعية ومبادرات بناءة مستنداً إلى التزامه الأخلاقي وعاطفته الإيجابية تجاه الكيان الذي ينتمي إليه. وقد ميز هذا التعريف بين الانضباط الآلي القائم على الخوف من الجزاءات، وبين الأداء المتفاني القائم على النوايا الطيبة والإيثار والحرص الصادق على مصلحة المنظمة وجميع المنتسبين إليها.

1.3 التمييز الدقيق بين الأداء المهامي وسلوك المواطنة التنظيمية

يعد التمييز البنيوي بين “الأداء المهامي” (Task Performance) وسلوك المواطنة التنظيمية (OCB) أحد أعظم الإنجازات المنهجية التي رسخها أورغان والباحثون المعاصرون له، مثل والتر بورمان وستيفان موتويدلو (Borman & Motowidlo, 1993). يشير الأداء المهامي، أو ما يُعرف بأداء الدور الرسمي (In-role Behavior)، إلى الأنشطة والعمليات الفنية التي يمارسها الموظف لإنتاج السلع أو تقديم الخدمات الأساسية التي تبرر وجود الوظيفة وتدخل ضمن جوهر النشاط الفني للمؤسسة. يتميز هذا الأداء بأنه محدد تعاقدياً، ومقاس عبر معايير تشغيلية موضوعية وواضحة، ومربوط مباشرة بنظام التعويضات والترقيات والمساءلة القانونية والتنظيمية.

في المقابل، يمثل سلوك المواطنة التنظيمية—أو الأداء السياقي (Contextual Performance)—الأنشطة التي لا تساهم بالضرورة في الجوهر الفني للإنتاج، بل تخدم في تشكيل وصيانة البيئة الاجتماعية والنفسية والمؤسسية الحاضنة لهذا النشاط الفني. يوضح الجدول التالي أبرز الفروق الجوهرية بين المفهومين:

وجه المقارنة	الأداء المهامي (Task Performance)	سلوك المواطنة التنظيمية (OCB)
الطبيعة التعاقدية	إلزامي، محدد في التوصيف الوظيفي الرسمي.	تطوعي، تقديري، نابع من الإرادة الحرة للموظف.
نظام المكافآت والجزاءات	معترف به صراحة، والتقصير فيه يستوجب عقوبات إدارية.	غير معترف به تعاقدياً، والامتناع عنه لا يعاقب عليه.
القدرة على التنبؤ	يتنبأ به الذكاء الإدراكي والمعرفة الفنية والمهارة المحددة.	تتنبأ به سمات الشخصية، والاتجاهات النفسية والعدالة.
الخصوصية الوظيفية	يختلف جذرياً من وظيفة إلى أخرى باختلاف التخصص الفني.	سلوكيات عامة ومتشابهة إلى حد كبير عبر مختلف المهن.

ومع ذلك، تواجه بيئات العمل المعاصرة إشكالية متزايدة في ترسيم هذه الحدود بدقة؛ حيث يتجه تصميم الوظائف الحديثة نحو المرونة وتداخل الأدوار وتلاشي التوصيفات الصارمة. في هذا الواقع الديناميكي، قد يُنظر إلى بعض السلوكيات التي كانت تُعتبر تطوعية في الماضي—مثل مساعدة الزملاء ومشاركة المعرفة والعمل الجماعي المرن—على أنها متطلبات جوهرية للأداء الناجح، وهو ما خلق تحدياً إبستيمولوجياً دفع أورغان لاحقاً إلى مراجعة وتطوير بعض جوانب تعريفه الأصلي لتواكب هذه التحولات البنيوية في عالم الأعمال.

2. الأسس النظرية والنفسية المفسرة لنموذج أورغان

2.1 نظرية التبادل الاجتماعي وعلاقتها بالمواطنة التنظيمية

تُعد نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory)، التي أسسها بيتر بلاو (Peter Blau, 1964)، الإطار النظري الأعمق والأوسع استخداماً في تفسير ديناميكيات سلوك المواطنة التنظيمية. يفرق بلاو بين نمطين متمايزين من التبادل داخل بيئات العمل: التبادل الاقتصادي (Economic Exchange) والتبادل الاجتماعي (Social Exchange). يتسم التبادل الاقتصادي بأنه محدد سلفاً، ويقوم على تعاقدات صريحة ومادية قصيرة الأجل (أجر مالي محدد مقابل ساعات عمل محددة)، مع وجود التزامات ملموسة وضمانات قانونية واضحة للطرفين.

أما التبادل الاجتماعي، فينطوي على التزامات مستقبلية غير محددة بدقة، ويعتمد بصورة جوهرية على الثقة المتبادلة والمشاعر الإيجابية طويلة الأجل. في إطار هذا النمط، عندما يشعر الموظف بأن المؤسسة تعامله باحترام، وتهتم برفاهيته الشخصية والمهنية، وتقدم له دعماً يفوق الحد الأدنى القانوني، يتولد لديه دافع نفسي عميق للشعور بالامتنان والالتزام الأخلاقي. ونظراً لأن متطلبات الأداء المهامي محددة وثابتة بالفعل بموجب الراتب الأساسي، فإن الوسيلة الأكثر مرونة وتلقائية للموظف لرد هذا الجميل والتعبير عن تقديره هي الانخراط الطوعي في سلوكيات المواطنة التنظيمية التي تصب في مصلحة المؤسسة وأعضائها.

يؤدي التبادل الاجتماعي المستمر إلى تراكم رصيد نفسي ومعنوي مشترك بين الفرد والمؤسسة عبر التفاعلات اليومية. هذا الرصيد يحول العلاقة من مجرد صفقات نفعية آنية إلى شراكة مصيرية مستدامة، تجعل الموظف ينظر إلى نجاح المؤسسة واستقرارها كجزء لا يتجزأ من نجاحه واستقراره الذاتي، مما يحفزه على بذل جهود استثنائية تطوعية حتى في غياب أي حوافز مادية فورية.

2.2 نظرية العدالة التنظيمية كمحرك لسلوكيات المواطنة

تمثل نظرية العدالة التنظيمية (Organizational Justice) بأبعادها الثلاثة الرئيسية: العدالة التوزيعية (Distributive Justice)، والعدالة الإجرائية (Procedural Justice)، والعدالة التعاملية (Interactional Justice)، المحرك النفسي والشرط الإدراكي الحاسم لتبني سلوكيات المواطنة في نموذج أورغان. يشير مفهوم العدالة التوزيعية إلى عدالة المخرجات والمكافآت مقارنة بالمدخلات والجهود المبذولة؛ بينما تركز العدالة الإجرائية على مدى شفافية ونزاهة واتساق السياسات والمعايير المستخدمة في اتخاذ القرارات المؤسسية؛ في حين تعنى العدالة التعاملية بجودة المعاملة الإنسانية ومستوى الاحترام واللباقة والكرامة التي يتلقاها الموظفون من القيادة الإدارية.

أظهرت الدراسات التجريبية المكثفة أن إدراك الموظفين للعدالة، وخاصة الإجرائية والتعاملية منها، يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالسلوكيات التقديرية. فعندما يشعر الموظف بغياب الإنصاف والتحيز في القرارات أو التهميش في المعاملة، لا يمكنه في الغالب تقليص أدائه المهامي الأساسي خوفاً من العقوبات الإدارية أو فقدان الوظيفة؛ وبدلاً من ذلك، يلجأ إلى استعادة توازنه النفسي والعدلي عبر الانسحاب الفوري من ممارسة سلوكيات المواطنة التنظيمية (كالتوقف عن مساعدة الزملاء، والامتناع عن تقديم المقترحات التطويرية، والتذمر من أبسط الصعوبات).

لذلك، يؤكد دينيس أورغان أن توفير مناخ تنظيمي تسوده العدالة ليس مجرد التزام أخلاقي وقانوني يقع على عاتق الإدارة، بل هو استثمار استراتيجي مباشر في تحفيز الطاقات التقديرية الحرة للعاملين؛ إذ تشكل العدالة البيئة الحاضنة التي تُشعر الموظف بالأمان النفسي وتمنحه الثقة بأن تضحياته وجهوده الإضافية الطوعية ستُقابل بالتقدير والاحترام ولن يتم استغلالها بشكل غير عادل.

2.3 قاعدة المعاملة بالمثل والأثر النفسي للثقة المؤسسية

ترتبط نظرية التبادل الاجتماعي ارتباطاً عضوياً بمبدأ أنثروبولوجي وسيكولوجي عام يُعرف بـ معيار المعاملة بالمثل (Norm of Reciprocity)، الذي صاغه عالم الاجتماع ألفين غولدنر (Alvin Gouldner, 1960). ينص هذا المبدأ على وجود التزام أخلاقي وإنساني عالمي يحث الأفراد على مساعدة أولئك الذين قدموا لهم العون، وتجنب إلحاق الأذى بمن أحسنوا إليهم. في السياق التنظيمي، يُترجم هذا المبدأ إلى معادلة نفسية ديناميكية: المعاملة الإيجابية والدعم من جانب المنظمة والمشرفين يُقابل بالتزام طوعي ومبادرات إضافية غير إلزامية من جانب الموظفين.

تلعب “الثقة التنظيمية” (Organizational Trust) دور المتغير الوسيط الحاسم في هذه المعادلة؛ فالموظف يحتاج إلى الثقة في نوايا المؤسسة وقيادتها لكي يغامر بتقديم طاقاته التقديرية دون ضمانات تعاقدية مسبقة. تُمكّن الثقة المتبادلة الأفراد من تجاوز الحسابات الضيقة والمخاوف الذاتية، وتفتح المجال أمام بناء علاقات مهنية عميقة تعزز روح المبادرة والتعاون الفعال.

يتكامل ذلك مع مفهوم “الأمان النفسي” (Psychological Safety) كما طورته الباحثة إيمي إدموندسون (Amy Edmondson)، حيث يشعر الموظف بأن بيئة العمل آمنة للمخاطرة الشخصية والتعبير عن الأفكار وطلب المساعدة أو تقديمها دون خشية التعرض للإحراج أو السخرية أو العقاب. يمثل الأمان النفسي التربة الخصبة التي تمكّن أبعاد سلوك المواطنة التنظيمية من الازدهار والتعبير عن نفسها في السلوك اليومي للمنظمة.

3. البعد الأول في تصنيف أورغان: الإيثار وسلوك المساعدة (Altruism)

3.1 التأصيل النفسي لبعد الإيثار وسلوك المساعدة الطوعية

يحتل بُعد “الإيثار” (Altruism)—أو ما يُعرف في الأدبيات الحديثة بسلوك المساعدة الطوعية (Helping Behavior)—مكانة الصدارة في تصنيف أورغان الخماسي؛ إذ يمثل السلوك الأكثر وضوحاً وتأثيراً في شبكة العلاقات الإنسانية داخل بيئة العمل. يُعرَّف الإيثار التنظيمي بأنه: “سلوك تطوعي وهادف، يوجهه الموظف بصورة مباشرة وفردية لمساعدة زميل محدد يواجه صعوبة تشغيلية، أو يحتاج إلى دعم لإنجاز مهامه المرتبطة بالعمل”. يتميز هذا البعد بكونه سلوكاً موجهاً نحو الأفراد (Interpersonal-oriented) في المقام الأول، على الرغم من أن انعكاساته النهائية تصب في مصلحة المنظومة ككل.

ينبع الإيثار في بيئة العمل من دوافع نفسية وقيمية معقدة؛ حيث يتداخل “التعاطف الإنساني الصادق” (Empathic Concern) مع الرغبة في التضامن الاجتماعي والشعور بالمسؤولية الأخلاقية تجاه الآخرين. يختلف الإيثار كسلوك مواطنة اختلافاً جذرياً عن المهام التشاركية الإلزامية المفروضة في فرق العمل المصممة رسمياً؛ ففي سلوك الإيثار، لا يكون الموظف ملزماً بنص اللوائح أو توجيهات الرؤساء بالتدخل لمساعدة زميله، ولكنه يختار بذل وقته وجهده وخبرته طواعية لمعاونة الآخر دون اشتراط مقابل مباشر أو مصلحة ذاتية آنية.

يعكس هذا السلوك مستوى متقدماً من النضج النفسي والاجتماعي لدى الفرد، حيث يتسامى عن النزعات الفردية التنافسية الضيقة لصالح تعزيز التآزر والتعاون البناء، مما يجعله ركيزة أساسية في بناء بيئات عمل إنسانية وداعمة تسودها روح التكافل والمحبة والعمل الجماعي المثمر.

3.2 المظاهر السلوكية للإيثار داخل بيئة العمل

يتجلى بعد الإيثار في العديد من الممارسات السلوكية اليومية الملموسة التي يمكن ملاحظتها في مختلف المستويات والقطاعات المؤسسية، ومن أبرز هذه المظاهر:

• إرشاد وتدريب الموظفين الجدد: التطوع بتخصيص وقت إضافي لشرح آليات العمل غير المكتوبة للموظفين الملتحقين حديثاً، ومساعدتهم على التكيف السريع مع ثقافة المنظمة والتغلب على مشاعر القلق والارتباك المبدئية، دون أن يكون ذلك واجباً تدريبياً مسنداً للموظف رسمياً.
• مساندة الزملاء المثقلين بالأعباء: المبادرة بمساعدة زميل يمر بظرف استثنائي (كمرض مفاجئ، أو ضغط تشغيلي حاد، أو تراكم للمهام يفوق طاقته الاستيعابية) من خلال مشاركته في إنجاز أجزاء من عمله لضمان عدم تعطل الدورة الإنتاجية.
• النقل الطوعي للمعرفة والخبرة: مشاركة المهارات والحلول التقنية المبتكرة والملفات وقواعد البيانات مع الزملاء دون احتكار للمعلومة أو استخدامها كأداة ضغط ومساومة داخلية لتحقيق تفوق فردي مصطنع.
• استبدال نوبات العمل وتغطية الغياب: الاستعداد للمرونة والموافقة على تغطية مناوبات أو مهام زملاء اضطروا للغياب لأسباب قاهرة، حفاظاً على استمرارية الخدمة وتخفيفاً للتوترات التشغيلية في القسم.

تسهم هذه الممارسات السلوكية في ترسيخ شبكة أمان تشغيلية واجتماعية غير رسمية داخل المؤسسة، تجعل الأفراد يشعرون بالسند المهني والاطمئنان النفسي إلى وجود من يعاونهم وقت الأزمات، مما يرفع من ثقتهم العامة ودافعيتهم للعمل والإنتاج.

3.3 أثر سلوك الإيثار على ديناميكيات الفرق والإنتاجية المؤسسية

يمتد الأثر الإيجابي لسلوك الإيثار من المستوى الفردي المباشر ليحدث تحولات نوعية في ديناميكيات فرق العمل ومستوى الإنتاجية المؤسسية الإجمالية. فعلى الصعيد التشغيلي، يسهم الإيثار في تقليل زمن توقف العمليات وحل الاختناقات الإنتاجية العاجلة (Bottlenecks) في اللحظة التي تنشأ فيها دون الحاجة لانتظار تدخل إداري بطيء، مما يرفع من سرعة الاستجابة التشغيلية ويحسن معايير الجودة ورضا العملاء.

أما على الصعيد الاجتماعي والنفسي، فإن شيوع سلوكيات المساعدة يسهم في خفض معدلات التوتر والإجهاد النفسي الناتجة عن أعباء العمل المنفردة، ويبني تماسكاً جماعياً متيناً (Team Cohesion) يحصن الفرق ضد التفكك والنزاعات الهدامة. علاوة على ذلك، يمثل الإيثار المحرك الأساسي لما يُعرف بـ “التعلم التشاركي” (Collaborative Learning)؛ حيث تتحول المعارف الضمنية المحتكرة لدى أفراد قلائل إلى أصول معرفية مشتركة تعزز الكفاءة الجماعية وترتقي بالأداء العام للمؤسسة بصورة مستدامة ومستمرة.

تؤكد الدراسات التطبيقية في علم النفس الصناعي أن المنظمات التي تتمتع بمستويات عالية من سلوكيات الإيثار تسجل انخفاضاً ملموساً في معدلات دوران العمل (Turnover Intentions) وتراجعاً في نسب التغيب عن العمل، بفضل البيئة الإيجابية الداعمة التي يولدها هذا السلوك النبيل.

4. البعد الثاني في تصنيف أورغان: وعي الضمير واليقظة التنظيمية (Conscientiousness)

4.1 مفهوم الضمير التنظيمي وتجاوز المعايير الدنيا للأداء

يُعرَّف بُعد “وعي الضمير التنظيمي” (Conscientiousness)—الذي يُطلق عليه أحياناً في الأدبيات الإدارية “الامتثال المتقدم” (Generalized Compliance) أو اليقظة المهنية—بأنه: التزام داخلي عميق وتطوعي من جانب الموظف باتباع قواعد المنظمة ولوائحها وإجراءاتها، والحرص على تجاوز الحدود الدنيا للمعايير المطلوبة في الأداء الوظيفي والحضور والانضباط، حتى في ظل غياب أي رقابة إشرافية مباشرة أو مساءلة فورية.

ترتكز الفلسفة النفسية لهذا البعد على فكرة “الانضباط الذاتي الداخلي” (Internal Self-Discipline)؛ حيث ينطلق الموظف في سلوكه من منظومة قيمية ذاتية تستشعر الأمانة والمسؤولية تجاه الموارد والوقت والأهداف المؤسسية. من الضروري هنا التفرقة المنهجية الدقيقة بين “يقظة الضمير” كسمة شخصية عامة وثابتة ضمن نموذج العوامل الخمسة الكبرى للشخصية (Big Five)، وبين وعي الضمير كسلوك مواطنة تنظيمي؛ فالأخير يمثل الترجمة السلوكية التطبيقية لهذه القيمة في الميدان الوظيفي عبر ممارسات تتخطى بكثير مجرد تلبية شروط الحد الأدنى للبقاء في الوظيفة.

إن الموظف الذي يتمتع بيقظة الضمير التنظيمية لا يكتفي بعدم كسر القواعد، بل يتبنى روح هذه القواعد ويحرص على تطبيقها بدقة وأمانة متناهية، مدفوعاً بغيرته الصادقة على مصلحة المنظمة وكفاءة عملياتها، مما يجعله نموذجاً للموظف الموثوق الذي يمكن الاعتماد عليه في كافة الظروف.

4.2 السلوكيات المعبرة عن اليقظة والضمير الحي في المؤسسة

تتعدد السلوكيات التي تجسد وعي الضمير التنظيمي في الممارسة العملية، والتي تعكس تفاني الموظف وتجاوزه للواجبات السطحية، ومن أبرز هذه السلوكيات:

• الانضباط الصارم في إدارة الوقت والحضور: الحضور المبكر إلى العمل، والاستعداد الفوري للبدء في المهام، وتجنب استنزاف ساعات الدوام في محادثات جانبية غير منتجة، والامتناع عن تمديد فترات الراحة أو الغداء خارج الحدود المقررة دون مبرر منطقي.
• الحفاظ المسؤول على الأصول والموارد: الاستخدام الرشيد للأجهزة والأدوات والمواد الخام والمرافق التابعة للمؤسسة، والحرص على ترشيد الإنفاق وتجنب الهدر المادي والتقني وكأنها ممتلكات شخصية للموظف.
• العمل الجاد في غياب الإشراف: المحافظة على نفس وتيرة الإنتاجية والجودة العالية حتى عندما يكون المدير المباشر غائباً أو منشغلاً، بدافع الرقابة الذاتية والوازع الأخلاقي المستقل عن الخوف من العقاب.
• التخطيط الوقائي وتجنب الأخطاء: مراجعة المخرجات وتدقيق التقارير بعناية فائقة قبل تسليمها لتفادي الأخطاء التي قد تكلف المؤسسة وقتاً أو مالاً، والمبادرة بإبلاغ الإدارة عن أي خلل أو عطل محتمل في الأنظمة قبل تفاقمه.

تعد هذه الممارسات السلوكية دليلاً قاطعاً على نضج الوعي التنظيمي لدى الموظف، حيث تحول معايير الجودة والأمانة من مجرد شعارات معلقة على الجدران إلى سلوكيات يومية حية تدعم أداء المؤسسة واستقرارها العملياتي.

4.3 انعكاسات وعي الضمير على كفاءة العمليات والموثوقية التنظيمية

يمثل بعد وعي الضمير التنظيمي صمام الأمان للكفاءة التشغيلية والموثوقية المؤسسية؛ فشيوع هذا النمط السلوكي بين العاملين يؤدي إلى خفض جذري في تكاليف الرقابة والإشراف الإداري (Administrative Monitoring Costs). فعندما تدرك الإدارة أن الموظفين يمتلكون ضميراً مهنياً يقظاً ويؤدون واجباتهم بأقصى درجات الإتقان الذاتي، يمكنها تقليص طبقات الإشراف البيروقراطي المرهقة، وتفويض مزيد من الصلاحيات بثقة، وتوجيه الموارد الإدارية والمالية نحو التخطيط الاستراتيجي والتطوير والابتكار.

علاوة على ذلك، يسهم وعي الضمير في رفع مستوى الجودة الإجمالية للمنتجات والخدمات (Total Quality Management)، وتقليص نسب الهدر والأخطاء التشغيلية وإعادة العمل (Rework)، مما يعزز سمعة المؤسسة وموثوقيتها في نظر العملاء والشركاء الخارجيين. كما يضمن استقراراً تشغيلياً عالياً وقدرة فائقة على الوفاء بالمواعيد والتسليمات المحددة بدقة متناهية، مما يمنح المنظمة ميزة تنافسية مستدامة وراسخة في الأسواق ذات المنافسة الشرسة.

5. البعد الثالث في تصنيف أورغان: الروح الرياضية التنظيمية (Sportsmanship)

5.1 تعريف الروح الرياضية والتكيف الإيجابي مع بيئة العمل

يتميز بُعد “الروح الرياضية التنظيمية” (Sportsmanship) في تصنيف أورغان بطبيعة فريدة تميزه عن بقية الأبعاد؛ إذ يُعرَّف غالباً بصيغة “الامتناع السلوكي الإيجابي”؛ أي الامتناع عن ممارسة سلوكيات معينة قد تكون طبيعية أو مغرية بشرياً ولكنها تضر بالمناخ المؤسسي. يُعرّف أورغان الروح الرياضية بأنها: “استعداد الموظف وقدرته على تحمل الإحباطات والضغوطات والمشكلات الطارئة والمضايقات الحتمية في بيئة العمل دون تذمر علني، ودون إبداء شكوى مستمرة أو استياء مفرط، مع الحفاظ على موقف إيجابي وبناء تجاه المؤسسة حتى عندما لا تسير الأمور وفق أهوائه وتفضيلاته الشخصية”.

تتطلب الروح الرياضية مستوى عالياً من “التكيف النفسي الإيجابي” والمرونة الانفعالية والذكاء العاطفي؛ حيث يدرك الموظف الناضج أن أي بيئة عمل تتضمن بطبيعتها قدراً من البيروقراطية والنواقص والقرارات التي قد تبدو غير مثالية على المستوى الفردي. وبدلاً من تضخيم هذه الهفوات ونشر الطاقة السلبية بين زملائه، يختار بوعي وإرادة حرة تغليب المصلحة الكلية والتركيز على الحلول بدلاً من الغرق في رصد المشكلات والسلبيات الصغيرة.

يمثل هذا البعد أحد أرقى أشكال المواطنة التنظيمية؛ لأنه يتطلب كبحاً ذاتياً للتذمر والتخلي الطوعي عن الحساسيات الشخصية، مما يسهم بشكل مباشر في استقرار المنظومة وحمايتها من التوترات والنزاعات الهامشية التي تستهلك الوقت والجهد.

5.2 الأنماط السلوكية الدالة على الروح الرياضية في المؤسسة

تظهر الروح الرياضية التنظيمية في مواقف وتصرفات محددة يواجهها الموظفون يومياً في بيئات العمل، ومن أهم هذه الأنماط السلوكية:

• عدم التذمر من المضايقات الصغيرة: الامتناع عن الشكوى المستمرة من مشكلات تافهة أو أعطال بسيطة في بيئة العمل (مثل بطء مؤقت في الإنترنت، أو تغيير موقع المكتب، أو تعديل بسيط في الجداول التشغيلية) والتعامل معها بهدوء ومرونة.
• تقبل النقد والتوجيهات برحابة صدر: استقبال الملاحظات والتقييمات النقدية البناءة من الرؤساء أو الزملاء دون ردود أفعال دفاعية أو عدوانية، والتعامل معها كفرصة للتطوير والتحسين المستمر للأداء.
• التسامح مع القرارات الجماعية غير المفضلة: دعم ومساندة القرارات والسياسات المؤسسية الصادرة عن الإدارة حتى لو كانت تتعارض مع وجهة نظر الموظف الشخصية أو مقترحاته السابقة، والعمل بجد لإنجاحها وتفادي محاولات إفشالها المبطنة.
• عدم تضخيم الأخطاء الفردية للآخرين: التجاوز عن الزلات غير المقصودة التي قد يرتكبها الزملاء في العمل، وتجنب التصيد أو نشر الأحاديث والنميمة التي تعكر صفو العلاقات البينية وتشوه السمعة المهنية للآخرين.

تعبر هذه الممارسات عن التزام عميق بدعم استقرار المؤسسة وسلامة أجوائها النفسية، مما يجعل صاحبها عنصراً مسكناً للأزمات ومحفزاً للأمل والتعاون داخل بيئة العمل.

5.3 الأثر النفسي للروح الرياضية على المناخ العام للمنظمة

يحدث وجود الروح الرياضية التنظيمية تحولاً عميقاً في “المناخ النفسي والاجتماعي” للمنظمة؛ حيث يعد السلاح الأقوى لمكافحة ما يسمى بـ “التسمم المؤسسي” (Organizational Toxicity) وانتشار المشاعر السلبية وظاهرة العدوى الانفعالية الهدامة (Emotional Contagion). فعندما يمتنع الأفراد عن الشكوى المستمرة، يُحرم المناخ العام من الوقود الذي يغذي الإحباط واليأس والشعور بالعجز المكتسب لدى العاملين.

علاوة على ذلك، توفر الروح الرياضية طاقة ووقت الإدارة والقيادة الإشرافية؛ إذ تشير الدراسات السلوكية إلى أن المديرين يقضون ما يصل إلى 20% من وقتهم الثمين في معالجة الشكاوى التافهة وفض النزاعات الشخصية الهامشية الناتجة عن انعدام الروح الرياضية. إن غياب هذه الاحتكاكات غير المجدية يحرر طاقة القيادة للتركيز على المشكلات الاستراتيجية وتطوير الأعمال.

كما تعزز الروح الرياضية من “الصمود التنظيمي” (Organizational Resilience)؛ حيث تصبح المؤسسة أكثر قدرة على استيعاب الصدمات الاقتصادية والتحولات الهيكلية الصعبة، بفضل وجود كادر بشري متفهم يمتلك الاستعداد لتحمل المشاق المؤقتة والعمل بروح الفريق الواحد لتجاوز التحديات بنجاح واقتدار.

6. البعد الرابع في تصنيف أورغان: الكياسة واللطف التنظيمي (Courtesy)

6.1 مفهوم الكياسة كآلية وقائية لإدارة العلاقات البينية

يُعرَّف بُعد “الكياسة التنظيمية” (Courtesy)—أو اللطف واللباقة المؤسسية—بأنه: “مجموعة من السلوكيات الاستباقية والتواصلية اللبقة التي يتخذها الموظف بهدف منع وتفادي وقوع مشكلات مهنية أو نزاعات شخصية محتملة مع الزملاء والرؤساء والعملاء في المستقبل”. يكمن التمييز الدقيق والحاسم بين “الكياسة” (Courtesy) و”الإيثار” (Altruism) في التوقيت والوظيفة السيكولوجية لكل منهما؛ فالإيثار هو سلوك *علاجي* (Curative) يحدث *بعد* وقوع الزميل في مشكلة أو تأخر لمساعدته على تجاوزها، في حين أن الكياسة هي سلوك *استباقي ووقائي* (Preventive) يحدث *قبل* وقوع المشكلة بهدف الحيلولة دون حدوثها من الأساس.

تقوم الكياسة على احترام مشاعر الآخرين ومراعاة حقوقهم المهنية ومواقعهم الوظيفية، وإدراك الموظف الواعي بأن قراراته وسلوكياته اليومية قد تترك آثاراً مباشرة أو غير مباشرة على جداول أعمال وتدفقات عمل أطراف أخرى داخل التنظيم. إن الموظف الذي يمارس الكياسة لا يعيش في معزل وظيفي، بل يتحرك بحس تشاركي مرهف يجعله يحرص على عدم مفاجأة زملائه بأمور قد تربك حساباتهم أو تعطل التزاماتهم المهنية.

يؤسس هذا البعد لمنظومة اتصال راقية ومتحضرة داخل المؤسسة تحمي العلاقات الإنسانية من الاحتكاكات العفوية وسوء التفاهم، مما يجعله شرياناً حيوياً لتدفق العمل بسلاسة وانسجام تام بين كافة الدوائر والأقسام.

6.2 الممارسات السلوكية للكياسة في البيئات المؤسسية

تنعكس الكياسة التنظيمية في جملة من السلوكيات الراقية والممارسات اليومية الدالة على الاحترام والحرص المتبادل، ومن أبرزها:

• الإخطار المسبق بالتغييرات والقرارات: المبادرة بإبلاغ الزملاء والأقسام المعنية مسبقاً بأي تعديل في المواعيد، أو تأخير محتمل في تسليم المدخلات، أو تغيير في الإجراءات قد يؤثر على سير عملهم، مما يمنحهم الوقت الكافي للاستعداد وتعديل خططهم.
• التشاور والتنسيق التشاركي: استشارة الأطراف التي قد تتأثر بقرار معين قبل اتخاذه نهائياً، والاهتمام بالاستماع لآرائهم وملاحظاتهم وأخذها بعين الاعتبار بلباقة واهتمام.
• تقديم التنبيهات الإيجابية والرسائل التذكيرية: إرسال تذكيرات مهذبة ومعلومات مساندة للزملاء لتجنيبهم الوقوع في أخطاء إجرائية أو نسيان التزامات محددة دون استعلاء أو مظهر من مظاهر الرقابة الفوقية.
• مراعاة بيئة العمل المشتركة: الالتزام بالهدوء، وتجنب المقاطعات غير المبررة للزملاء أثناء تركيزهم في مهام معقدة، واحترام المساحات الشخصية والمشتركة داخل المكاتب المفتوحة.

تسهم هذه السلوكيات البسيطة في مظهرها، والعميقة في أثرها، في إزالة رواسب التوتر وسوء الظن بين الموظفين، وتبني بيئة تفاعلية صحية تقوم على التقدير المتبادل والشفافية والتنسيق الفعال في إنجاز الأهداف.

6.3 دور الكياسة في تحسين شبكات التواصل وتدفق المعلومات

تلعب الكياسة التنظيمية دوراً حيوياً في تحسين كفاءة شبكات التواصل غير الرسمي وتسهيل التدفق الحر للمعلومات عبر الهياكل الإدارية الأفقية والعمودية؛ فعندما تسود الكياسة، تتلاشى الجزر المنعزلة (Silos) والحواجز النفسية المصطنعة بين الإدارات والأقسام المختلفة، مما يقلل بشكل ملموس من الاحتكاكات والصراعات البينية الهدامة (Intergroup Conflicts) التي تهدر الطاقات المؤسسية.

تؤدي الكياسة إلى خفض “تكاليف المعاملات والتنسيق” (Coordination Costs)؛ لأن التواصل الاستباقي يمنع المفاجآت السلبية ويحد من الحاجة المستمرة لإعادة جدولة الاجتماعات أو تعديل الخطط التشغيلية لمعالجة الأخطاء الناجمة عن نقص المعلومات أو غياب التنسيق. كما تعزز من سرعة اتخاذ القرارات من خلال توفير البيانات والمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب لكافة الأطراف ذات الصلة دون حجب أو تباطؤ، مما يدعم المرونة الاستراتيجية للمنظمة ككل.

7. البعد الخامس في تصنيف أورغان: الفضيلة المدنية والمشاركة المؤسسية (Civic Virtue)

7.1 تأصيل الفضيلة المدنية والمواطنة النشطة في حوكمة المنظمة

يستلهم بُعد “الفضيلة المدنية” (Civic Virtue) في نموذج أورغان جذوره المعرفية والفلسفية من حقل الفلسفة السياسية ونظريات المواطنة والديمقراطية الكلاسيكية؛ حيث يُنظر إلى الفرد الصالح في المجتمع السياسي على أنه ذلك المواطن النشط الذي لا يكتفي بالعيش السلبي، بل يشارك بوعي ومسؤولية في تدبير الشأن العام والاهتمام بمصير وطنه ومؤسساته. قام دينيس أورغان بنقل هذا المفهوم ببراعة إلى السياق السلوكي للمنظمات، معتبراً الفضيلة المدنية تعبيراً عن: “الالتزام الطوعي والواعي والمستمر من جانب الموظف بالمشاركة الفعالة والمسؤولة في الحياة العامة للمنظمة وحوكمتها وتطويرها الاستراتيجي، ومتابعة شؤونها وشعوره بالمسؤولية التضامنية تجاه مستقبلها وسمعتها ورفعتها”.

يمثل هذا البعد أسمى درجات الانتماء المؤسسي والارتقاء فوق النطاق الضيق للواجبات الفردية؛ إذ يعكس تحول نظرة الموظف لنفسه من مجرد “أجير” يؤدي عملاً محدداً مقابل أجر، إلى “شريك ومواطن مؤسسي” يمتلك صوتاً مسموعاً وحرصاً صادقاً على المشاركة في صنع المستقبل المشترك للمنظمة، والإسهام في صياغة قراراتها الكبرى وحماية مصالحها ومكتسباتها في كافة الميادين.

تتطلب الفضيلة المدنية استثماراً حقيقياً للوقت والجهد الفكري والنفسي في متابعة قضايا المنظمة وتحدياتها البيئية والاستراتيجية، مما يجعلها المحرك الأساسي لحوكمة تشاركية واعية تسهم في تحصين المنظمة وضمان استدامتها.

7.2 التجليات السلوكية للفضيلة المدنية داخل المؤسسة

تتجسد الفضيلة المدنية في منظومة متكاملة من السلوكيات والممارسات النشطة داخل بيئة العمل وخارجها، ومن أبرز هذه التجليات:

• المشاركة الإيجابية في الاجتماعات واللجان الاختيارية: الحضور الطوعي للاجتماعات غير الإلزامية، وتقديم مداخلات فكرية ونقدية بناءة، والمشاركة في العصف الذهني لوضع الخطط والحلول لتطوير الأداء ومعالجة المشكلات المزمنة.
• المتابعة الواعية لشؤون وسياسات المنظمة: الحرص على قراءة المذكرات الداخلية والتقارير الدورية والاطلاع المستمر على التغييرات الاستراتيجية والتوجهات المستقبلية للمؤسسة، والبقاء على دراية كاملة بمستجدات البيئة التنافسية الخارجية.
• الدفاع عن سمعة المؤسسة ومصالحها: تمثيل المنظمة بصورة مشرفة وفخر في المحافل والملتقيات الخارجية، والتصدي للشائعات والمغالطات التي قد تمس مصداقيتها وسمعتها المجتمعية، والترويج لمنتجاتها ورسالتها بصدق وإخلاص.
• تقديم المبادرات ومقترحات التحسين: المبادرة باقتراح حلول ابتكارية لتحسين أساليب العمل، وترشيد النفقات، أو فتح آفاق تسويقية واستثمارية جديدة للمنظمة دون انتظار تكليف أو مكافأة مالية محددة.

تعبر هذه الممارسات السلوكية عن عمق الارتباط النفسي والوجداني بين الموظف ومنظمته، وتؤسس لثقافة مؤسسية حية تقوم على المبادرة والمسؤولية المشتركة في تحقيق التميز والريادة.

7.3 أثر الفضيلة المدنية على الابتكار المؤسسي والاستدامة

تعد الفضيلة المدنية الشريان الرئيسي المغذي لـ “الابتكار المؤسسي” (Organizational Innovation) وبناء المنظمات المتعلمة والمستدامة. فعندما يمارس الموظفون الفضيلة المدنية، تتدفق مقترحات التطوير والتحسينات المستمرة (Kaizen) من الميدان التشغيلي المباشر إلى مستويات الإدارة العليا، مما يوفر رؤى استخباراتية وتشغيلية لا تستطيع الاستشارات الخارجية أو النماذج النظرية توفيرها بنفس الدقة والواقعية.

كما تسهم الفضيلة المدنية في تعزيز “الحوكمة التشاركية” والرقابة الذاتية والنزاهة الداخلية؛ حيث يشكل الموظفون الواعون حائط صد ضد الممارسات الفاسدة أو القرارات العشوائية الضارة، من خلال حرصهم على مناقشة السياسات بشفافية وإبداء آرائهم النقدية البناءة لتصويب المسارات وحماية المصلحة العامة للمنظمة.

وفضلاً عن ذلك، تعزز الفضيلة المدنية من استدامة المنظمة ومناعتها الاستراتيجية عبر الزمن؛ إذ تبني مجتمعاً مؤسسياً متماسكاً يلتف حول الرؤية والأهداف العليا، مما يجعل المنظمة أكثر قدرة على مواجهة الأزمات الكبرى والتكيف مع التقلبات السوقية السريعة بثبات وثقة.

8. التعديلات والتطورات المنهجية على تصنيف أورغان (مراجعات 1997 وما بعدها)

8.1 إعادة صياغة أورغان (1997) لمفهوم عدم المكافأة الرسمية

واجه التعريف التأسيسي الذي وضعه دينيس أورغان عام 1988 انتقادات إبستيمولوجية ومنهجية حادة من قِبل العديد من باحثي السلوك التنظيمي في تسعينيات القرن الماضي. تركز النقد الرئيسي على شرط “الغياب التام للاعتراف بالمكافأة الرسمية” (Not directly or explicitly recognized by the formal reward system)؛ حيث أثبتت الدراسات التجريبية والميدانية المكثفة أن المشرفين والمديرين يأخذون سلوكيات المواطنة التنظيمية بعين الاعتبار الواعي عند تقييم الأداء السنوي العام للموظفين، ويمنحون الموظفين الذين يمارسون الإيثار ووعي الضمير تقييمات أعلى، وترقيات أسرع، وزيادات في الرواتب، ومكافآت تشجيعية، مما يجعل شرط “الغياب التام للمكافأة” غير دقيق واقعياً ومنهجياً.

استجاب دينيس أورغان بشجاعة علمية لهذه الانتقادات في ورقته المرجعية المنشورة عام 1997 بعنوان سلوك المواطنة التنظيمية: لم يعد بالأمر السهل تعريفه (Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-up Time). قام أورغان في هذه المراجعة بإعادة تعريف سلوك المواطنة التنظيمية ليتماشى بصورة جوهرية مع مفهوم “الأداء السياقي” (Contextual Performance) الذي صاغه بورمان وموتويدلو (Borman & Motowidlo, 1993).

أعاد أورغان صياغة المفهوم ليعرفه بأنه: “الأداء والسلوكيات التي تدعم وتشكل البيئة الاجتماعية والنفسية الحاضنة التي يُنجز فيها العمل المهامي الفني، بغض النظر عما إذا كان هذا الأداء ينال مكافآت غير مباشرة في وقت لاحق أم لا”. أدى هذا التعديل إلى حل المعضلة المنهجية المتعلقة بالثواب والمكافأة، ورسخ التركيز على *الوظيفة السياقية* للسلوك بدلاً من الاعتماد المطلق على شرط غياب التعويض المادي في المدى الطويل.

8.2 تصنيف بودساكوف وماكفارلين: سلوكيات موجهة للأفراد مقابل المؤسسة

في سياق التطوير البنيوي لتصنيف أورغان الخماسي، قاد فيليب بودساكوف ولاري ويليامز وسكوت ماكنزي وماكفارلين (Williams & Anderson, 1991; Podsakoff et al., 2000) حركة إعادة هيكلة وتجميع للأبعاد الخمسة الأصلية إلى قطبين أو مستويين تصنيفيين رئيسيين بناءً على “الجهة المستهدفة بالسلوك” (Target of the Behavior)، وهما:

• سلوك المواطنة التنظيمية الموجه نحو الأفراد (OCB-I / Organizational Citizenship Behavior – Individual): ويشمل السلوكيات التقديرية التي تستهدف مساعدة ودعم أفراد محددين داخل بيئة العمل بصورة مباشرة، مثل تقديم العون لزميل مريض أو إرشاد موظف جديد. يضم هذا القطب بُعدي الإيثار (Altruism) والكياسة (Courtesy) من تصنيف أورغان الأصلي.
• سلوك المواطنة التنظيمية الموجه نحو المنظمة (OCB-O / Organizational Citizenship Behavior – Organization): ويشمل السلوكيات التطوعية التي تصب في مصلحة الكيان المؤسسي العام وتخدم أهدافه دون توجيهها لشخص بعينه. يضم هذا القطب أبعاد وعي الضمير (Conscientiousness) والروح الرياضية (Sportsmanship) والفضيلة المدنية (Civic Virtue).

وفر هذا التقسيم الثنائي (OCB-I / OCB-O) وضوحاً قياسياً وتحليلياً فائقاً للباحثين؛ حيث مكنهم من دراسة المحددات والنتائج الخاصة بكل مستوى بدقة؛ إذ ترتبط سلوكيات (OCB-I) غالباً بالعلاقات الشخصية والتعاطف والتواصل الوجداني، بينما تتأثر سلوكيات (OCB-O) أكثر بإدراك العدالة الإجرائية والتنظيمية والولاء المؤسسي الشامل للكيان.

8.3 النماذج متعددة الأبعاد اللاحقة والمقارنة مع تصنيف أورغان الأصلي

أدى النجاح الباهر لنموذج أورغان إلى ظهور موجة من النماذج والدراسات التوسعية التي سعت لإعادة رسم خريطة السلوكيات غير الإلزامية. من أبرز هذه النماذج الأطروحة التي قدمتها الباحثة لين فان داين وزملاؤها (Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994)، والتي وسعت المفهوم إلى بناء أوسع يشمل “المواطنة التنظيمية التشاركية والداعمة والناقدة”. قدمت هذه النماذج أبعاداً جديدة بالغة الأهمية، من أهمها:

• سلوك التعبير الصوتي الداعم والناقد (Voice Behavior): وهو المبادرة بالتعبير العلني عن آراء ومقترحات نقدية جريئة لتغيير الأوضاع القائمة وتصحيح المسارات الخاطئة، حتى لو تعارض ذلك مع رغبة الإدارة التقليدية في الحفاظ على الوضع الراهن.
• المبادرة الشخصية (Personal Initiative): الاستباقية في ابتكار حلول وتجاوز المعوقات وتطبيق أفكار جديدة دون انتظار توجيه أو موافقة بيروقراطية مسبقة.
• التطوير الذاتي المهني (Self-Development): بذل جهود طوعية للتعلم المستمر واكتساب مهارات جديدة لرفع الكفاءة والمساهمة بفاعلية أكبر في المنظمة.

وعلى الرغم من هذا التنوع والتوسع المنهجي الهائل وظهور عشرات المقاييس الحديثة، لا يزال تصنيف دينيس أورغان الخماسي الأصلي صامداً كمرجعية كلاسيكية ومعيارية راسخة تقاس عليها كافة الأبحاث المعاصرة، بفضل بساطته المفاهيمية وقوته التفسيرية وشموله لكافة الجوانب النفسية والاجتماعية للسلوك الإنساني داخل بيئات العمل المعقدة.

9. المحددات النفسية والشخصية لسلوكيات المواطنة في نموذج أورغان

9.1 سمات الشخصية الخمس الكبرى كمنبئات لأبعاد تصنيف أورغان

حظيت دراسة المحددات الشخصية لسلوك المواطنة التنظيمية باهتمام بالغ في حقل السيكولوجيا الإدارية؛ حيث وظف الباحثون نموذج العوامل الخمسة الكبرى للشخصية (Big Five Personality Traits) للتنبؤ بمدى استعداد الأفراد للانخراط في أبعاد تصنيف أورغان الخمسة. أثبتت الدراسات وجود ارتباطات قوية وموثوقة بين سمات محددة وأبعاد معينة من سلوك المواطنة:

• سمة الطيبة والوفاق (Agreeableness): ترتبط ارتباطاً وثيقاً ببعدي الإيثار والكياسة (السلوكيات الموجهة للأفراد OCB-I)؛ فالأفراد الذين يتميزون بارتفاع سمة الوفاق يمتلكون طبيعة متعاطفة، وميلاً لمساعدة الآخرين، وحرصاً على تجنب النزاعات والحفاظ على التناغم الاجتماعي في العمل.
• سمة يقظة الضمير (Conscientiousness): تعد المنبئ الرئيسي والأقوى ببعدي وعي الضمير التنظيمي والروح الرياضية؛ إذ يميل هؤلاء الأفراد إلى الانضباط الذاتي العالي، والإتقان، والالتزام الصارم بالواجبات، والقدرة على التحكم في الدوافع والتحمل الإيجابي للضغوط.
• سمة الانبساطية (Extraversion): تتنبأ بشكل فعال ببعد الفضيلة المدنية والمشاركة النشطة في اللجان والاجتماعات، بفضل الحيوية الاجتماعية والقدرة العالية لهؤلاء الأفراد على التواصل والتعبير والتأثير في المناقشات العامة.
• سمة الانفتاح على الخبرة (Openness to Experience): تسهم في تحفيز سلوكيات الفضيلة المدنية والمبادرات الابتكارية، حيث يمتلك أصحابها فضولاً معرفياً ورغبة في استكشاف أساليب عمل جديدة وتطوير بيئة العمل.

تؤكد هذه النتائج أن الفروق الفردية في الشخصية تمثل أساساً تكوينياً يحدد مدى قابلية الفرد لتبني دور “الجندي الطيب” في المؤسسة، مما يجعل فهم هذه السمات عنصراً محورياً في إدارة وتوجيه الطاقات البشرية.

9.2 المتغيرات الاتجاهية: الرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي

إذا كانت سمات الشخصية توفر “الاستعداد الفطري” لسلوك المواطنة، فإن المتغيرات الاتجاهية (Attitudinal Variables) تمثل “المحفز المباشر والشرط الحاسم” لتفجير هذه الطاقات في الممارسة الواقعية. يُجمع علماء السلوك التنظيمي على أن الرضا الوظيفي (Job Satisfaction) يمثل أقوى محدد نفسي فردي أثبتته الدراسات التحليلية التجميعية (Meta-Analyses) كدافع لممارسة سلوكيات المواطنة؛ فالموظف الراضي عن عمله وبيئته يعيش حالة من الاستقرار العاطفي تدفعه لرد الجميل للمؤسسة عبر تجاوز الحدود الدنيا للأداء.

يتكامل الرضا الوظيفي مع مفهوم الالتزام التنظيمي (Organizational Commitment)، وخاصة في بعده “العاطفي” (Affective Commitment) كما صاغه ماير وألين (Meyer & Allen). فالموظف الذي يرتبط عاطفياً بالمؤسسة ويتطابق مع أهدافها وقيمها ينخرط في أبعاد أورغان الخمسة بدافع الحب والشعور الحقيقي بالانتماء، وليس بدافع الخوف من فقدان الوظيفة (الالتزام الاستمراري) أو مجرد الشعور بالواجب الأخلاقي المجرد (الالتزام المعياري).

علاوة على ذلك، يمثل الاستغراق الوظيفي (Job Engagement) وحالة “التدفق النفسي” (Psychological Flow) طاقة محركة كبرى؛ حيث يندمج الموظف كلياً في عمله فكرياً وعاطفياً وسلوكياً، مما يجعله يبادر طواعية بمساعدة الآخرين والارتقاء بالمؤسسة كجزء طبيعي وتلقائي من تجربته المهنية اليومية الممتعة.

9.3 الهوية التنظيمية والشعور بالانتماء النفسي للمؤسسة

تقدم نظرية الهوية الاجتماعية (Social Identity Theory) تأطيراً عميقاً لدوافع سلوك المواطنة في نموذج أورغان؛ حيث تشير إلى أن الفرد عندما يدمج هويته الذاتية في الهوية المؤسسية (Organizational Identification)، يصبح نجاح المنظمة ورفعتها مصدراً مباشراً لتقديره لذاته واعتزازه الاجتماعي. في هذه الحالة، يتلاشى التناقض المفترض بين “المصلحة الذاتية” و”مصلحة المؤسسة”؛ فتصبح خدمة المنظمة ومساعدة أعضائها وسيلة مباشرة لخدمة الذات وتحقيق توازنها النفسي والاجتماعي.

يرتبط ذلك بمفهوم الملكية النفسية (Psychological Ownership)، وهو شعور الموظف بأن المنظمة أو مشاريعه فيها هي “ملكه النفسي” (This is my organization). يولد هذا الشعور غير المكتوب إحساساً عميقاً بالمسؤولية والوصاية الأخلاقية (Stewardship)، مما يدفعه لحماية ممتلكات المؤسسة بوعي ضمير يقظ، والدفاع عن سمعتها بفضيلة مدنية راسخة، والتسامح مع إحباطاتها بروح رياضية عالية.

يمثل “العقد النفسي الإيجابي” (Positive Psychological Contract) الضامن غير المعلن لهذه العلاقة؛ فعندما تفي المؤسسة بتطلعات الموظف النفسية والمعنوية الضمنية، يُبقي الموظف على التزامه بممارسة أبعاد المواطنة التقديرية كجزء من الشراكة التبادلية الصادقة بين الطرفين.

10. القياس السيكومتري والتقييم الكمي لأبعاد سلوك المواطنة التنظيمية

10.1 مقاييس أورغان وبودساكوف وماكنزي للأبعاد الخمسة

شهد حقل القياس السيكومتري تطوراً كبيراً لترجمة تصنيف أورغان النظري إلى أدوات قياس كمية تتسم بالصدق والثبات المنهجي. يعد المقياس الذي طوره فيليب بودساكوف وسكوت ماكنزي وروبرت موران وريتشارد فتر (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990) المقياس الذهبي والمعياري الأكثر استخداماً واعتماداً في الدراسات الأكاديمية العالمية لقياس أبعاد أورغان الخمسة.

يتألف هذا المقياس الكلاسيكي من 24 فقرة سيكومترية موزعة بعناية ودقة على الأبعاد الخمسة وفق سلم ليكرت السباعي (من 1 = أعارض بشدة، إلى 7 = أوافق بشدة)، ويتوزع هيكله العاملي على النحو التالي:

• مقياس الإيثار (Altruism): يقاس عبر 5 فقرات تركز على سلوك المساعدة الفردية، مثل: “يساعد الزملاء المتغيبين في إنجاز مهامهم”، و”يبادر بمساعدة من لديهم أعباء عمل ثقيلة”.
• مقياس وعي الضمير (Conscientiousness): يقاس عبر 5 فقرات تركز على تجاوز الحد الأدنى، مثل: “حضوره والتزامه بالمواعيد يتجاوز المعدل المطلوب بكثير”، و”لا يأخذ فترات راحة إضافية”.
• مقياس الروح الرياضية (Sportsmanship): يقاس عبر 5 فقرات مصاغة بأسلوب الترميز العكسي (Reverse-coded) لضبط تحيز الاستجابة، مثل: “يقضي وقتاً طويلاً في الشكوى من أمور تافهة”، و”يضخم المشكلات الصغيرة دائماً”.
• مقياس الكياسة (Courtesy): يقاس عبر 5 فقرات تقيس السلوك الاستباقي، مثل: “يتخذ خطوات وقائية لمنع حدوث مشكلات مع الزملاء”، و”يراعي تأثير تصرفاته على عمل الآخرين”.
• مقياس الفضيلة المدنية (Civic Virtue): يقاس عبر 4 فقرات تقيس المشاركة العامة، مثل: “يحضر الاجتماعات غير الإلزامية التي يراها مهمة للمؤسسة”، و”يواكب التطورات والتغيرات في المنظمة باستمرار”.

أثبتت الدراسات عبر الثقافات المختلفة تمتع هذا المقياس بخصائص سيكومترية رفيعة تشمل الصدق البنائي والاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha يتجاوز عادة 0.80 لجميع الأبعاد)، مما رسخه كأداة موثوقة لقياس السلوك التطوعي في مختلف البيئات الثقافية والمؤسسية.

10.2 تحديات القياس: التقييم الذاتي مقابل تقييم الرؤساء والأقران

تواجه عملية القياس السيكومتري لسلوك المواطنة التنظيمية تحديات منهجية معقدة ترتبط بـ “مصدر التقييم” (Rating Source). يُعد استخدام مقاييس التقرير الذاتي (Self-Report Scales)—حيث يقيّم الموظف سلوكيات مواطنته بنفسه—عرضة لتحيزات إحصائية ونفسية خطيرة، في مقدمتها تحيز “المرغوبية الاجتماعية” (Social Desirability Bias) والميل الطبيعي لتضخيم الذات ورسم صورة مثالية غير واقعية، فضلاً عن خطر تضخم التباين المشترك للطريقة (Common Method Variance – CMV).

لتجاوز هذه المشكلات المنهجية، يوصي علماء القياس السلوكي بالاعتماد على “التقييمات متعددة المصادر” (Multi-Source or 360-Degree Feedback)، وخاصة تقييمات المشرفين المباشرين (Supervisor Ratings) والأقران وزملاء العمل (Peer Ratings). يوفر تقييم المشرفين رؤية موضوعية حول السلوكيات الموجهة للمنظمة ككل (OCB-O) والالتزام العام، بينما يتميز تقييم الأقران بقدرة فريدة على رصد سلوكيات الإيثار والكياسة الموجهة للأفراد (OCB-I)؛ لأن الزملاء يكونون أقرب مكانياً وتفاعلياً لملاحظة سلوكيات المساعدة التلقائية اليومية التي قد لا يراها المدير.

كشفت الدراسات المقارنة عن وجود “فجوات إدراكية” (Perceptual Gaps) بين تقدير الموظف لمبادراته وبين تقييم المشرفين لها؛ مما يؤكد ضرورة دمج مصادر متعددة لضبط القياس وضمان موثوقية النتائج في الدراسات السلوكية المتقدمة.

10.3 المنهجيات الإحصائية المتقدمة لتحليل تصنيف أورغان

انتقلت الدراسات السلوكية المعاصرة في تحليل نموذج أورغان من مجرد استخدام الارتباطات الخطية البسيطة واختبارات الفروق إلى تطبيق منهجيات إحصائية ونمذجة متقدمة توفر فهماً عميقاً وشاملاً للبنية التفاعلية للمفهوم، ومن أبرز هذه المنهجيات:

• النمذجة بالمعادلات البنائية (Structural Equation Modeling – SEM): وتستخدم لاختبار التحليل العاملي التوكيدي (CFA) للتحقق من الصدق التمايزي والتقاربي للأبعاد الخمسة، ولدراسة شبكات العلاقات السببية المعقدة والمتغيرات الوسيطة (Mediators) والمعدلة (Moderators) التي تربط بين المحددات النفسية وسلوكيات المواطنة ومخرجات الأداء المؤسسي.
• التحليل العنقودي ونمذجة الفئات الكامنة (Cluster Analysis & Latent Class Analysis): وتُطبق لفرز وتصنيف أنماط الموظفين (Employee Profiles) بناءً على تشكيلات ممارستهم لمجموعات الأبعاد الخمسة؛ حيث أظهرت الدراسات وجود فئات متنوعة (مثل: الموظف المساعد اجتماعياً، الموظف المنضبط بيروقراطياً، والمواطن التنظيمي المتكامل).
• التصميمات البحثية الطولية (Longitudinal Designs): وتُستخدم لتتبع ديناميكيات سلوكيات المواطنة واستدامتها عبر الزمن، ولفهم كيفية تأثير الضغوط والاحتراق الوظيفي أو التغيرات القيادية على استمرار الموظف في تقديم هذه السلوكيات التقديرية على المدى الطويل.

11. الجانب المظلم والتحديات النفسية المرتبطة بسلوكيات المواطنة التنظيمية

11.1 المواطنة التنظيمية الإلزامية والإرهاق النفسي والاحتراق الوظيفي

على الرغم من الطبيعة الإيجابية المبدئية لسلوك المواطنة التنظيمية، كشفت الأبحاث النقدية الحديثة عن وجود “جانب مظلم” (Dark Side) ينشأ عندما تنحرف هذه السلوكيات عن مسارها التطوعي الأصيل. تبرز في هذا الإطار ظاهرة خطيرة تُعرف بـ المواطنة التنظيمية الإلزامية (Compulsory OCB)، وهي الحالة التي يمارس فيها الموظف السلوكيات التقديرية ليس بدافع الرغبة الحرة، بل نتيجة ضغوط إدارية واجتماعية غير معلنة، وإكراه ضمني يفرضه المشرفون الذين يتوقعون من الجميع أداء مهام إضافية كشرط للبقاء أو التقدير.

تؤدي المواطنة الإلزامية والإفراط غير المنضبط في سلوكيات المساعدة إلى استنزاف حاد في الموارد المعرفية والنفسية للموظف وفقاً لنظرية حفظ الموارد (Conservation of Resources Theory – COR). يجد الموظف نفسه محاصراً بـ “صراع الأدوار” (Role Conflict) و”عبء الدور الزائد” (Role Overload)؛ حيث تستهلك الأنشطة التطوعية الوقت المخصص لمهامه الرسمية الأساسية، مما يولد مستويات مرتفعة من التوتر والإجهاد المزمن والإنهاك العاطفي، وصولاً إلى مرحلة الاحتراق الوظيفي (Job Burnout) وتدهور الصحة النفسية والجسدية للعاملين.

لذا يجب على القيادات الإدارية الواعية مراقبة حدود السلوك التطوعي، وضمان بقائه خياراً حراً دون تحويله إلى عبء قسري يدمر الكفاءات ويقود إلى استنزاف الطاقات البشرية المتميزة داخل المؤسسة.

11.2 إدارة الانطباع والتلاعب السياسي عبر سلوكيات المواطنة

يمثل الاستخدام الانتهازي لسلوكيات المواطنة التنظيمية أحد أبرز التحديات الأخلاقية في بيئات العمل؛ حيث يمكن للموظفين توظيف أبعاد تصنيف أورغان كأداة واعية لـ إدارة الانطباع (Impression Management) والمناورة والمداهنة السياسية (Organizational Politics). في هذه الحالة، لا تنبع سلوكيات الإيثار أو الفضيلة المدنية من ولاء صادق أو رغبة حقيقية في مساعدة الآخرين، بل تكون مدفوعة بـ “دوافع انتهازية” (Opportunistic Motives) تهدف إلى لفت انتباه الإدارة، وتحسين الصورة الذاتية، والتأثير على تقييمات الأداء لتحقيق ترقيات ومكاسب شخصية سريعة.

يطلق الباحثون على هذا النمط مصطلح “المواطنة الاستعراضية” أو “النفاق التنظيمي” (Organizational Citizenship Hypocrisy). يتظاهر الموظف بمساعدة الزملاء والانخراط في المبادرات فقط في حضور المديرين والمشرفين المؤثرين، بينما يمتنع عن ذلك تماماً في غيابهم. يؤدي تفشي هذا النمط الانتهازي إلى تآكل الثقة المتبادلة بين الزملاء، وإشاعة مشاعر الإحباط والظلم لدى الموظفين المخلصين الذين يمارسون المواطنة بصمت وتفانٍ أصيل دون استعراض، مما يفسد المناخ الأخلاقي العام للمنظمة.

يتطلب هذا التحدي من المقيمين والمديرين امتلاك حس تحليلي ثاقب للتمييز بين الدوافع الذاتية الصادقة والتصرفات التكتيكية المصطنعة، حتى لا تتحول أدوات المواطنة إلى وسيلة لمكافأة المتملقين وتهميش المخلصين.

11.3 الصراع بين العمل والحياة الشخصية والشعور بالاستحقاق الأخلاقي

يمتد الأثر السلبي للاستغراق المفرط في سلوكيات المواطنة التنظيمية ليشمل الحياة الخاصة والأسرية للموظف، مسبباً ما يُعرف بـ الصراع بين العمل والحياة الشخصية (Work-to-Family Conflict). فعندما يقضي الموظف ساعات طويلة بعد الدوام للمشاركة في لجان تطوعية (فضيلة مدنية) أو مساعدة الزملاء (إيثار) أو التدقيق المفرط في التفاصيل (وعي الضمير)، فإن ذلك يستقطع مباشرة من طاقته ووقته المخصص لأسرته وراحته الشخصية، مما يسبب توترات عائلية تنعكس سلباً على استقراره النفسي وأدائه الوظيفي العام.

علاوة على ذلك، كشفت الدراسات السيكولوجية الحديثة عن ظاهرة نفسية خطيرة مرتبطة بسلوك المواطنة تُعرف بـ الترخيص الأخلاقي (Moral Licensing). مفاد هذه الظاهرة أن الموظف الذي يمارس قدراً كبيراً من سلوكيات المواطنة والتضحية من أجل المؤسسة يشعر داخلياً بأنه حقق “فائضاً أخلاقياً” يمنحه إذناً ضمنياً لممارسة سلوكيات عمل سلبية أو منحرفة لاحقاً (Counterproductive Work Behaviors – CWB)، كأن يسمح لنفسه بالتأخر عن الدوام، أو استخدام موارد العمل لأغراض شخصية، أو التراخي في أداء مهامه الرسمية، مبرراً ذلك بتضحياته التطوعية السابقة.

تبرز هذه التحديات ضرورة وضع حدود مهنية وصحية واضحة للسلوك التطوعي، وتشجيع ثقافة التوازن بين العمل والحياة لحماية رأس المال البشري من الاستنزاف والتشوهات السلوكية غير المتوقعة.

12. التطبيقات الإدارية والاستراتيجية لتفعيل تصنيف أورغان في بيئات العمل المعاصرة

12.1 استراتيجيات الاستقطاب والاختيار المبنية على سلوكيات المواطنة

يمثل دمج أبعاد تصنيف أورغان في استراتيجيات استقطاب واختيار الموارد البشرية مدخلاً استراتيجياً حاسماً لبناء قوى عاملة تمتلك الاستعداد الفطري للمواطنة الإيجابية. يتطلب ذلك إعادة تصميم “المقابلات السلوكية القائمة على الجدارات” (Competency-Based Behavioral Interviews) لتتضمن أسئلة موقفية دقيقة تستكشف خبرات المرشح السابقة في ممارسة الإيثار، والتعامل بروح رياضية مع الإحباطات، والمبادرة بتقديم الدعم للزملاء دون توجيه رسمي.

كما يمكن للمؤسسات استخدام الاختبارات السيكومترية الموثوقة والمصممة لقياس سمات الشخصية الداعمة للمواطنة (مثل ارتفاع سمات الوفاق، ويقظة الضمير، والذكاء العاطفي) كأدوات تصفية مساندة في مراحل التوظيف. علاوة على ذلك، ينبغي على فرق التوظيف تقييم مدى توافق المرشح مع الثقافة المؤسسية وقيمها (Person-Organization Fit)؛ إذ يميل الأفراد الذين يتطابقون مع رسالة المنظمة وقيمها التضامنية إلى إظهار مستويات أعلى بكثير من الفضيلة المدنية والمواطنة النشطة مقارنة بغيرهم.

يسهم هذا النهج الاستباقي في تقليل تكاليف التدريب والتوجيه اللاحقة، ويضمن بناء فرق عمل متجانسة تمتلك النضج القيمي والشخصي المطلوب لدعم الأداء المؤسسي المستدام منذ اليوم الأول لالتحاقها بالعمل.

12.2 تصميم أنظمة إدارة الأداء والمكافآت لتعزيز أبعاد أورغان

يتطلب التحفيز الفعال لسلوكيات المواطنة التنظيمية هندسة دقيقة وحذرة لأنظمة إدارة الأداء والتعويضات؛ لتفادي تحويل السلوك التطوعي إلى واجب إلزامي مشوه أو تدمير الدوافع الداخلية للعاملين وفقاً لنظرية التقرير الذاتي (Self-Determination Theory). يوصي خبراء السلوك التنظيمي بدمج مؤشرات “الأداء السياقي” في نماذج تقييم الأداء السنوي كعنصر تكميلي متميز عن الأداء المهامي الفني، مع تدريب المديرين على استخدام معايير سلوكية موضوعية لرصد وتوثيق مظاهر الكياسة والروح الرياضية غير المرئية.

أما على صعيد المكافآت، فالأفضل هو الاعتماد على برامج “التقدير المعنوي” (Social Recognition) والمكافآت الرمزية غير النقدية (مثل خطابات الشكر والتقدير العلني، وتكريم “المواطن المؤسسي المثالي”، وتوفير فرص التطوير والتمكين المهني) لتكريم السلوكيات التقديرية. يضمن هذا النهج تعزيز المشاعر الإيجابية وشعور الموظف بالفخر والانتماء، دون ربط السلوك بمساومات مادية مباشرة قد تفسد جوهره الإيثاري النبيل وتفقده عفويته وقيمته الأخلاقية.

كما ينبغي ربط ترقيات المناصب القيادية بسجل المرشح في ممارسة سلوكيات المواطنة؛ لضمان وصول قادة يجسدون قيم التعاون والإيثار ويكونون قدوة حسنة لكافة الموظفين في المؤسسة.

12.3 أنماط القيادة الداعمة لسلوك المواطنة في بيئات العمل الهجينة والرقمية

تلعب القيادة الإدارية الدور الأبرز في تشكيل وتفعيل سلوكيات المواطنة التنظيمية؛ حيث تؤكد الأدبيات الإدارية أن نماذج القيادة التحويلية (Transformational Leadership) والقيادة الخادمة (Servant Leadership) هي الأكثر قدرة على تحفيز أبعاد تصنيف أورغان. فالقائد الخادم يقدم نموذجاً حياً للإيثار والاهتمام باحتياجات التابعين وتمكينهم، بينما يلهم القائد التحويلي موظفيه برؤية سامية تدفعهم لتجاوز مصالحهم الفردية الضيقة والانخراط في الفضيلة المدنية لحماية رفعة المنظمة ونجاحها.

في سياق بيئات العمل المعاصرة التي تتسم بانتشار العمل عن بُعد والفرق الافتراضية الهجينة (Hybrid & Virtual Workplaces)، تبرز الحاجة الملحة لإعادة تكييف أبعاد تصنيف أورغان مع هذا الواقع الرقمي الجديد. يظهر “الإيثار الرقمي” من خلال مساعدة الزملاء في حل المشكلات التقنية وتطبيقات العمل السحابية، وتتجلى “الكياسة الرقمية” في احترام أوقات الراحة وتجنب إرسال رسائل العمل في أوقات متأخرة والرد السريع على الرسائل، بينما تنعكس “الفضيلة المدنية الرقمية” في المشاركة الفعالة والكاميرا المفتوحة في الاجتماعات الافتراضية والتفاعل الإيجابي في المنصات التعاونية (مثل Slack وTeams).

يقع على عاتق القادة المعاصرين بناء مناخ مؤسسي آمن رقمياً (Digitally Safe Climate) يشجع التواصل الشفاف، ويعزز روح الفريق العابر للمسافات، ويحافظ على التماسك الاجتماعي والشعور بالانتماء المشترك في عالم رقمي سريع التغير.

خاتمة

يمثل تصنيف دينيس أورغان لسلوك المواطنة التنظيمية (OCB) علامة فارقة في تطور الفكر الإداري والسيكولوجي المعاصر؛ إذ نجح في سد الفجوة التاريخية بين نصوص التوصيفات الوظيفية الجامدة وبين الواقع الحي للأداء المؤسسي المتميز. من خلال تفكيك السلوك التطوعي إلى أبعاده الخمسة الجوهرية: الإيثار، ووعي الضمير، والروح الرياضية، والكياسة، والفضيلة المدنية، قدم أورغان نموذجاً تفسيرياً شاملاً يوضح كيف تتماسك المنظمات وتزدهر بفضل الطاقات التقديرية الحرة والمشاعر الإيجابية والالتزام الأخلاقي لمنتسبيها.

إن استيعاب هذا التصنيف ومحدداته النفسية وأساليب قياسه الدقيقة يمنح القادة والممارسين في مجالات الإدارة والموارد البشرية رؤية استراتيجية متكاملة لتحويل بيئات العمل من مجرد ساحات للتبادل الاقتصادي الصارم إلى مجتمعات تعاونية حية تسودها الثقة والعدالة والتآزر. ومع استمرار التحولات الجذرية في طبيعة العمل وتصاعد نماذج العمل الرقمية والهجينة، يظل تصنيف أورغان بمثابة البوصلة التوجيهية التي تذكرنا بأن التكنولوجيا والهياكل التنظيمية الصارمة تظل عاجزة عن تحقيق النجاح دون وجود “الجندي الطيب” الذي يبادر طواعية بالعطاء، ويصون كرامة زملائه، ويضع مصلحة المؤسسة نصب عينيه كشريك أصيل في مسيرة البناء والتميز المستدام.

References

• Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive. Harvard University Press.
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71–98). Jossey-Bass.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. John Wiley & Sons.
• Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
• Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Performance, 10(2), 85–97. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1002_2
• Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences. SAGE Publications. https://doi.org/10.4135/9781452231082
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513–563. https://doi.org/10.1177/014920630002600307
• Van Dyne, L., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior: Construct definition, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 37(4), 765–802. https://doi.org/10.5465/256701
• Vigoda-Gadot, E. (2006). Compulsory organization citizenship behavior: Implications for employees’ stress, alienation, and citizenship behavior. Journal of Managerial Issues, 18(1), 77–96.
• Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601–617. https://doi.org/10.1177/014920639101700305