الملخص
يُعد مقياس الدعم التنظيمي المدرك (Perceived Organizational Support Scale – POS)، الذي طوّره روبرت أيزنبرغر (Robert Eisenberger) وزملاؤه عام 1986، أحد أبرز المقاييس السيكومترية المعتمدة عالمياً في حقول علم النفس الصناعي والتنظيمي وإدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي. يقيس المقياس المعتقدات المعممة التي يشكلها الموظفون بشأن مدى تقدير المنظمة لمساهماتهم وتثمين جهودهم، ومدى حرصها واهتمامها برفاهيتهم الشخصية والمهنية. تم تطوير الأداة انطلاقاً من نظرية الدعم التنظيمي (Organizational Support Theory) المستندة إلى مبادئ نظرية التبادل الاجتماعي وقاعدة المعاملة بالمثل، حيث يُنظر إلى العلاقة بين العامل وصاحب العمل كشراكة تبادلية نفسية واجتماعية تتجاوز المنافع المادية المباشرة.
يتألف المقياس في نسخته الشائعة من 17 فقرة تغطي بعدين أساسيين مترابطين عضوياً: بُعد تثمين مساهمات الموظف والاعتراف بجهوده الإضافية، وبُعد الاهتمام برفاهية الموظف ورعاية مصالحه. كما تتضمن الأداة نسخة مختصرة واسعة الاستخدام تتكون من 9 فقرات تم استخلاصها بناءً على أعلى التشبعات العاملية في الدراسة التأسيسية. تُقاس الاستجابات على مقياس ليكرت (Likert) السباعي الممتد من 1 (لا أتفق بشدة) إلى 7 (أتفق بشدة)، مع وجود فقرات ذات صياغة سلبية تتطلب تصحيحاً معكوساً للحد من أثر نزعة الاستجابة الإيجابية التلقائية. أظهرت العقود الأربعة الماضية متانة سيكومترية استثنائية للمقياس؛ حيث تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) بين 0.74 و0.95 عبر مئات العينات المتنوعة مهنياً وثقافياً، مع صدق تمايزي وتقاربي راسخ أثبت استقلالية المفهوم عن متغيرات مجاورة كالتوافق مع القائد والرضا الوظيفي العام والالتزام العاطفي.
الكلمات المفتاحية
الدعم التنظيمي المدرك، نظرية التبادل الاجتماعي، روبرت أيزنبرغر، الالتزام التنظيمي، الرضا الوظيفي، علم النفس الصناعي والتنظيمي، الاحتراق الوظيفي، سلوك المواطنة التنظيمية، نية ترك العمل، القياس النفسي.
المؤلفون
تم تطوير مقياس الدعم التنظيمي المدرك بواسطة فريق بحثي رائد في جامعة ديلاوير (University of Delaware) بالولايات المتحدة الأمريكية، بقيادة:
- روبرت أيزنبرغر (Robert Eisenberger): أستاذ علم النفس وبحوث الإدارة في جامعة هيوستن (University of Houston)، والباحث المؤسس لنظرية الدعم التنظيمي، وله إسهامات محورية في سيكولوجية التحفيز ومكافأة الأداء والإبداع في بيئة العمل. (البريد الأكاديمي: [email protected]).
- روبن هنتنغتون (Robin Huntington): باحثة متخصصة في علم النفس الاجتماعي والتنظيمي، قسم علم النفس، جامعة ديلاوير.
- ستيفن هتشيسون (Steven Hutchison): باحث في القياس النفسي والسلوك التنظيمي، قسم علم النفس، جامعة ديلاوير.
- ديبورا سوا (Debora Sowa): باحثة في علم النفس المؤسسي وتقييم البرامج التنظيمية، جامعة ديلاوير.
الغرض
يهدف مقياس الدعم التنظيمي المدرك إلى توفير تقييم سيكومتري كمي دقيق لإدراك العاملين الذاتي للدعم غير المشروط الذي تقدمه المؤسسة لهم. في سياق بيئات العمل الحديثة المعقدة، لا يتعامل الموظفون مع السياسات المؤسسية والمكافآت بصفتها أحداثاً منعزلة، بل يدمجون هذه التجارب في معتقد موحد وشامل يعكس الطبيعة الأخلاقية والإنسانية لرب العمل تجاههم. يسعى المقياس إلى قياس هذا البناء النفسي التكاملي بدقة، مما يتيح التنبؤ بطيف واسع من المخرجات السلوكية والوجدانية داخل المنظمات.
تتعدد الاستخدامات الميدانية والتطبيقية للمقياس؛ ففي المجال البحثي، يُستخدم كمتغير مستقل أو وسيط أو معدل في دراسات التبادل الاجتماعي، والعدالة التنظيمية، والقيادة التحويلية، والارتباط بالعمل. أما في المجال التشخيصي والتنظيمي، فتستعين به أقسام إدارة الموارد البشرية واستشارات التطوير المؤسسي كمؤشر رئيسي لتقييم الصحة النفسية التنظيمية والمناخ الداخلي، وقياس أثر مبادرات إعادة الهيكلة، وبرامج التنوع والشمول، واستراتيجيات الحفاظ على الكفاءات وتقليل معدلات دوران العمل (Employee Turnover).
كما يكتسب المقياس أهمية فائقة في أبحاث الصحة المهنية والطب النفسي الوقائي الموجه لبيئة العمل؛ إذ تبرهن الأدبيات أن ضعف الدعم التنظيمي المدرك يشكل عامل خطر نفسي جسيم يرتبط بالإجهاد المزمن، وصراع الأدوار، والتنمر الوظيفي، وظهور أعراض الاحتراق الوظيفي (Burnout) المتمثلة في الاستنزاف الانفعالي والتبلد وفقدان الإنجاز الشخصي. بالتالي، يعمل المقياس كأداة للإنذار المبكر للكشف عن التصدعات في العقد النفسي غير المكتوب بين المؤسسة وكوادرها البشرية.
البناء النفسي
يستند مقياس الدعم التنظيمي المدرك إلى بناء نفسي أحادي الدرجة من المستوى الأعلى، لكنه يتشعب بنيوياً ومفاهيمياً إلى محورين متكاملين يعكسان الطبيعة الثنائية لتجربة الموظف داخل بيئة العمل:
1. تثمين مساهمات الموظف والاعتراف بجهوده (Valuation of Employee Contributions)
يتناول هذا المكون مدى إيمان الموظف بأن المنظمة تدرك جهوده النوعية والتفاني الذي يبديه في أداء مهامه، وأنها مستعدة لمكافأة هذا الجهد العالي والاحتفاء بالإنجازات الفردية. تشمل مؤشرات هذا المحور:
- الشعور بأن المنظمة تقدر الجهد الاستثنائي المضاف ولا تأخذه كأمر مسلّم به دون ثناء.
- إدراك الموظف أن أهدافه وقيمه الشخصية تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط مسار العمل ورسم السياسات.
- الثقة في أن المنظمة تفخر بإنجازات منسوبيها وتعتبرها جزءاً لا يتجزأ من سمعتها ونجاحها التنافسي.
- اليقين بأن المؤسسة لن تتجاهل العمل المتقن، وأن الكفاءة تحظى برؤية وتقدير من القيادة العليا.
2. الاهتمام برفاهية الموظف وسعادته (Care for Employee Well-Being)
يركز هذا المحور على الجانب الإنساني والأخلاقي للمنظمة، ويقيم مدى قناعة العاملين بأن المنظمة تهتم بسلامتهم الجسدية والنفسية، ومصالحهم الحيوية، ورضاهم العام عن الحياة والعمل. تتجلى أبعاد هذا المكون في:
- تقديم المساعدة والدعم الفعلي والملموس للموظف عند وقوع أزمات شخصية أو مهنية طارئة.
- مراعاة المصالح الفضلى للعاملين عند اتخاذ قرارات مصيرية أو تعديل إجراءات العمل التي تمس مصيرهم.
- الاستعداد لتوسيع نطاق المساعدة وتوفير الموارد الكافية لتمكين الموظف من الأداء بأفضل ما يملك من قدرات.
- غياب الممارسات الاستغلالية؛ بحيث يثق الموظف بأن المنظمة لن تستغله أو تستبدله بسهولة بأقل تكلفة متى ما سنحت الفرصة.
تتآزر هاتان السمتان لتشكيل ظاهرة تُعرف سيكولوجياً بـ «تجسيد المنظمة» (Personification of the Organization)، حيث يُسقط العامل سمات أخلاقية وشخصية إنسانية على الكيان المؤسسي، معتبراً إياه طرفاً فاعلاً يمتلك نوايا إيجابية أو سلبية تجاهه، وهو ما يؤسس لبناء العلاقة النفسية القوية.
الإطار النظري
يقوم مقياس الدعم التنظيمي المدرك على صرح نظري متماسك يدمج بين ثلاث مقاربات رئيسية في علم النفس الاجتماعي والسلوك المؤسسي:
1. نظرية الدعم التنظيمي (Organizational Support Theory)
صاغ أيزنبرغر وزملاؤه (1986) هذه النظرية لتفسير السلوك النفسي للموظفين في تفسير المبادرات المؤسسية. تنص النظرية على أنه لتلبية الاحتياجات الاجتماعية العاطفية والتنبؤ بجدوى بذل الجهد لصالح المنظمة، يطور الموظفون معتقداً معولماً حول مدى التزام المنظمة تجاههم. هذا الاعتقاد يمثل الدرع النفسي الذي يحمي الموظف من القلق المرتبط بعدم اليقين الوظيفي، ويحدد درجة انخراطه الذهني والعاطفي.
2. نظرية التبادل الاجتماعي وقاعدة المعاملة بالمثل
تستمد نظرية الدعم التنظيمي جذورها من أطروحات بيتر بلاو (Peter Blau, 1964) حول التبادل الاجتماعي، الذي يميز بين التبادل الاقتصادي (المبني على عقود محددة وحوافز مالية فورية) والتبادل الاجتماعي (المبني على الثقة والالتزامات المفتوحة طويلة الأمد). وتتكامل هذه الرؤية مع قاعدة المعاملة بالمثل المعيارية التي وثّقها ألفين غولدنر (Alvin Gouldner, 1960)، والتي تفترض وجود التزام أخلاقي عالمي يفرض على الطرف المتلقي للمساعدة رد الجميل للطرف المانح. فعندما يدرك الموظف مستويات مرتفعة من الدعم التنظيمي، يتولد لديه دافع داخلي قوي لرد هذا الجميل عبر زيادة الإنتاجية، وإظهار سلوكيات المواطنة التنظيمية، وإبداء الالتزام العاطفي الصادق.
3. إشباع الاحتياجات السوسيو-انفعالية (Socioemotional Needs)
تشير النظرية إلى أن الدعم التنظيمي يعمل كآلية نفسية تلبي حاجات الموظف إلى التقدير (Esteem)، والانتماء (Affiliation)، والأمان العاطفي في بيئة العمل. يؤدي استيفاء هذه الاحتياجات إلى تعزيز التماهي الاجتماعي والمهني مع المنظمة، ودمج عضوية المؤسسة ضمن مفهوم الذات الإيجابي للموظف.
الصدق
خضع مقياس الدعم التنظيمي المدرك لاختبارات تجريبية صارمة للتحقق من صدقه السيكومتري عبر مئات الدراسات المستقلة:
الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Concurrent Validity)
أظهرت الدراسات ارتباطات موجبة دالة إحصائياً بين درجات المقياس ومجموعة من المخرجات التنظيمية الإيجابية، ومنها:
- الالتزام التنظيمي العاطفي (Affective Commitment): أثبتت الدراسات ارتباطاً قوياً ومطرداً بين الدعم المدرك والتعلق الوجداني بالمؤسسة (Eisenberger et al., 1990; Cropanzano et al., 1997).
- الرضا الوظيفي العام: ارتبط المقياس إيجابياً وبشكل جوهري مع الرضا العام عن الوظيفة وظروفها وبيئتها النفسية (Eisenberger et al., 1997).
- سلوك المواطنة التنظيمية ومساعدة الزملاء: أظهرت أبحاث مورمان وآخرين (Moorman et al., 1998) ارتباط الدعم التنظيمي بسلوكيات المبادرة الطوعية التي تتجاوز الوصف الوظيفي الرسمي.
- توقعات الترقية والتقدير: ارتبط المقياس بتوقعات الموظفين في الحصول على مكافآت عادلة واعتراف مستحق بإسهاماتهم (Hutchinson et al., 1998).
- الأداء الوظيفي وتقييم المشرفين: يرتبط الدعم المدرك إيجابياً بالأداء المهني الموضوعي وتقييمات الرؤساء للأداء العام للمرؤوسين.
الصدق التنبؤي والتنافري (Predictive & Discriminant Validity)
أظهر المقياس ارتباطات سالبة قوية مع المتغيرات السلبية التي تؤثر على استقرار المنظمات، مثل:
- نية ترك العمل (Turnover Intentions): يُعد المقياس من أقوى المتنبئات العكسية بنيات الاستقالة ودوران العمالة الفعلي (Wayne et al., 1997).
- أيام الغياب غير المبرر: ارتبط ارتفاع الدعم التنظيمي بانخفاض دال إحصائياً في أيام التغيب عن العمل (Eisenberger et al., 1990).
- الإجهاد الوظيفي والاستنزاف الانفعالي: ارتبط سلباً مع ضغوط الدور والاحتراق المهني (Lee & Ashforth, 1993; Cropanzano et al., 1997).
- إدراك المناورات والسياسات التنظيمية (Organizational Politics): ارتبط المقياس عكسياً مع البيئات التي تتسم بالصراعات الحزبية والمحسوبية.
أما على صعيد التمايز البنائي، فقد برهنت دراسة واين وزملاؤه (Wayne, Shore, & Liden, 1997) عبر التحليل العاملي التوكيدي أن الدعم التنظيمي المدرك بناء نفسي منفصل تجريبياً بوضوح عن تبادل القائد والمرؤوس (Leader-Member Exchange – LMX)، وتجارب التطوير الوظيفي، والالتزام العاطفي. كما أثبت أيزنبرغر وزملاؤه (1997) التمايز البنائي التام بين الدعم التنظيمي والرضا الوظيفي الشامل، داحضين فرضية تداخل المفاهيم الوجدانية.
الثبات
يتمتع مقياس الدعم التنظيمي المدرك بدرجات ثبات بالغة الارتفاع؛ حيث أجمعت الدراسات البارزة في أدبيات القياس على استقرار المقياس واتساقه الداخلي عبر مختلف السياقات الثقافية والقطاعات الاقتصادية:
- معامل ألفا كرونباخ (Cronbach's Alpha): تراوحت معاملات الاتساق الداخلي للنسخة الأصلية والمختصرة بين 0.74 و0.95 في الدراسات المعيارية (Cropanzano et al., 1997; Eisenberger et al., 1986, 1990, 1997; Hutchinson et al., 1998; Lee & Ashforth, 1993; Lynch et al., 1999; Moorman et al., 1998; Wayne et al., 1997). وفي الدراسة التأسيسية لأيزنبرغر وزملائه (1986)، بلغ معامل ألفا 0.97 للنسخة الأولية و0.93 للنسخة المكونة من 17 فقرة.
- ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهرت الدراسات الطولية استقراراً زمنياً للمقياس بفترات تباعدت لعدة أشهر، مما يبرهن أن الدعم التنظيمي المدرك يمثل سمة إدراكية مستقرة نسبياً في البنية النفسية للموظف وليست مجرد حالة مزاجية عابرة تتغير يوماً بيوم.
- ثبات الاتساق البنائي المركب (Composite Reliability): تجاوزت مؤشرات الثبات المركب في نماذج المعادلة البنائية عتبة 0.90 في غالبية الدراسات الحديثة، متفوقة على معايير الجودة السيكومترية الموصى بها.
التحليل العاملي
خضع المقياس لتحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتوكيدية (CFA) مكثفة منذ ابتكاره في عام 1986:
التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis)
في الدراسة الأصلية التي شملت 361 موظفاً من تسع منظمات مختلفة، أجرى أيزنبرغر وفريقه تحليلاً للمكونات الأساسية (Principal Components Analysis). كشفت النتائج عن بزوغ عامل عام رئيسي طاغٍ يفسر معظم التباين المشترك، حيث تشبعت غالبية الفقرات بدرجات تفوق 0.60 على هذا العامل الواحد. ورغم الصياغات المتنوعة بين تثمين المساهمات والاهتمام بالرفاهية، إلا أن الفقرات تآلفت لتشكل بنية أحادية البعد من الناحية الإمبريقية، مما يشير إلى أن الموظفين يدركون نوايا المنظمة ككل لا يتجزأ.
التحليل العاملي التوكيدي (Confirmatory Factor Analysis)
أكدت دراسات التحليل التوكيدي اللاحقة (مثل Wayne et al., 1997; Rhoades & Eisenberger, 2002) مطابقة النموذج أحادي العامل لبيانات الواقع بدرجة ممتازة (Goodness-of-Fit Indices متفوقة مثل CFI > 0.95 وRMSEA < 0.06). وقد أشارت بعض الدراسات التي بحثت في أثر الصياغة العكسية للفقرات (Method Effects) إلى إمكانية ظهور عاملين تقنيين فرعيين (عامل الفقرات الإيجابية وعامل الفقرات السلبية المعكوسة)، إلا أن النماذج التي ضبطت هذا الأثر التقني أكدت بقاء البناء النفسي أحادياً ومتجانساً بالكامل.
النسخة المختصرة المكونة من 9 فقرات
استخرج الباحثون (Moorman et al., 1998; Wayne et al., 1997) نسخة مختصرة تتألف من تسع فقرات فقط تحظى بأعلى تشبعات عاملية على العامل العام (المشار إليها بالرمز S في قائمة الفقرات). حققت هذه النسخة المختصرة ذات القوة السيكومترية للنسخة الكاملة، مما جعلها الخيار المفضل في المسوح التنظيمية والاستطلاعات التي تعاني من ضيق وقت المستجيبين.
أداة القياس
تتمتع أداة القياس بالمواصفات الفنية والإجرائية التالية:
- نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-report questionnaire) يقيس الإدراك المؤسسي الداخلي للعاملين.
- عدد الفقرات: يتكون المقياس بصيغته المعيارية الحالية من 17 فقرة، وتنبثق عنه نسخة مختصرة شائعة مؤلفة من 9 فقرات (تتضمنها الفقرات المميزة بالرمز S).
- مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت متدرج من 7 نقاط (7-point Likert scale)، تبدأ من 1 وتصل إلى 7 على النحو الآتي:
- 1 = لا أتفق بشدة (Strongly Disagree)
- 2 = لا أتفق بدرجة متوسطة (Moderately Disagree)
- 3 = لا أتفق قليلاً (Slightly Disagree)
- 4 = محايد / لا أتفق ولا أختلف (Neither Agree nor Disagree)
- 5 = أتفق قليلاً (Slightly Agree)
- 6 = أتفق بدرجة متوسطة (Moderately Agree)
- 7 = أتفق بشدة (Strongly Agree)
- الفقرات المعكوسة (Reverse-scored Items): يحتوي المقياس على 7 فقرات مصاغة سلبياً ومشار إليها بالرمز (R)، وهي الفقرات رقم: 2، 3، 5، 6، 10، 13، 14. يجب عكس درجات هذه الفقرات حسابياً قبل استخراج النتيجة الإجمالية؛ بحيث تحول الدرجة (1 إلى 7)، (2 إلى 6)، (3 إلى 5)، (4 تبقى 4)، (5 إلى 3)، (6 إلى 2)، (7 إلى 1) وفق المعادلة:
الدرجة المصححة = 8 - الدرجة الأصلية. - طريقة التصحيح واحتساب الدرجة: تُجمع درجات الفقرات الـ 17 (بعد عكس الفقرات السلبية) لحساب الدرجة الكلية وتتراوح بين 17 و119، أو يتم احتساب المتوسط الحسابي لدرجات الفقرات (المجموع مقسوماً على عدد الفقرات)، ليتراوح المتوسط بين 1 و7. تشير الدرجات المرتفعة إلى إدراك عميق ومتبادل للدعم والرعاية التنظيمية، في حين تنذر الدرجات المنخفضة بتدهور الثقة والشعور بالتهميش والاغتراب المؤسسي.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
سنة النشر الأساسية: تم نشر المقياس رسمياً لأول مرة عام 1986 في مجلة علم النفس التطبيقي (Journal of Applied Psychology) التابعة لجمعية علم النفس الأمريكية (APA).
حقوق الطبع والنشر والأذونات الأكاديمية: المقياس الأصلي يخضع لحقوق الملكية الفكرية لـ جمعية علم النفس الأمريكية (American Psychological Association) والمؤلفين (Eisenberger et al., 1986). المقياس متاح للاستخدام المجاني غير التجاري في الأبحاث العلمية، ورسائل الماجستير، وأطروحات الدكتوراه الأكاديمية دون اشتراط رسوم مالية مسبقة، شريطة التوثيق الأكاديمي الدقيق للاقتباس المرجعي الأصلي. أما للاستخدامات التجارية، مثل الاستشارات الإدارية والتقييم المؤسسي الربحي وتطوير الموارد البشرية التجاري، فيتطلب الأمر الحصول على إذن مسبق وترخيص استخدام رسمي من جمعية علم النفس الأمريكية ومؤلفي المقياس.
المراجع
- Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
- Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18(2), 159-180. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.5.812
- Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75(1), 51-59. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
- Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
- Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161-178. https://doi.org/10.2307/2092623
- Hutchison, S., Valentino, K. E., & Kirkner, S. L. (1998). What promotes perceived organizational support? An examination of alternative models. Journal of Applied Social Psychology, 28(12), 1088-1107. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1998.tb01669.x
- Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1993). A further examination of managerial burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14(1), 3-20. https://doi.org/10.1002/job.4030140103
- Lynch, P. D., Eisenberger, R., & Armeli, S. (1999). Perceived organizational support: Inferior versus superior performance by wary employees. Journal of Applied Psychology, 84(4), 467-483. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.4.467
- Moorman, R. H., Blakely, G. L., & Niehoff, B. P. (1998). Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior? Academy of Management Journal, 41(3), 351-357. https://doi.org/10.5465/256913
- Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
- Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal, 40(1), 82-111. https://doi.org/10.5465/257021