ظاهرة التغيب عن العمل: الأبعاد النفسية والمنظمية والنماذج التفسيرية

يشكل التغيب عن العمل إحدى أبرز المعضلات السلوكية التي استقطبت اهتمام باحثي علم النفس الصناعي والتنظيمي على مدار العقود الماضية، بوصفه مؤشراً حساساً يعكس مستوى الرفاه النفسي والرضا المهني والتوافق الوظيفي للفرد داخل المنظمة. يتجاوز هذا السلوك كونه مجرد انقطاع فيزيقي عابر عن تأدية المهام، ليمثل ظاهرة نفسية واجتماعية معقدة تتداخل فيها العوامل الوجدانية، والإدراكية، والهيكلية، مما يفرض ضرورة تفكيك محدداته العميقة لفهم آليات نشوئه وسبل الحد من آثاره السلبية. تقدم هذه الدراسة الأكاديمية الشاملة تأصيلاً مفاهيمياً دقيقاً لظاهرة التغيب، وتستعرض النماذج النظرية المفسرة لها، مع التركيز على انعكاساتها الفردية والمؤسسية واستراتيجيات التدخل الوقائي والعلاجي المعتمدة على الأدلة العلمية.

التأطير المفاهيمي لظاهرة التغيب عن العمل

يُعرَّف التغيب عن العمل (Absenteeism) في الأدبيات السيكولوجية والتنظيمية بأنه الفشل غير المخطط له للموظف في الحضور إلى مقر العمل أو أداء المهام الموكلة إليه وفق الجداول الزمنية المتفق عليها مسبقاً. ينطوي هذا المفهوم على تباينات دقيقة تفرق بين الانقطاع المبرر وغير المبرر، حيث لا يقتصر الغياب على الأسباب المرضية العضوية البحتة، بل يمتد ليشمل استجابات انسحابية نفسية تنشأ نتيجة لعدم التوازن بين متطلبات البيئة المهنية والموارد الذاتية للموظف. ومن منظور التحليل النفسي المعاصر، يُنظر إلى التغيب بوصفه آلية دفاعية أو وسيلة للتكيف يسعى من خلالها الفرد إلى تجنب الضغوط النفسية الحادة الناتجة عن الصراع التنظيمي أو الإرهاق الذهني المستمر.

يتداخل مفهوم التغيب مع سلسلة من السلوكيات الانسحابية التنظيمية (Organizational Withdrawal Behaviors) التي تبدأ عادة بالانسحاب النفسي أو الذهني، مثل تشتت الانتباه أثناء الدوام وتدني الاندماج المهني، وتتطور تدريجياً لتصل إلى التغيب الفيزيقي المتقطع، وقد تبلغ ذروتها بالاستقالة أو دوران العمل النهائي. يؤكد علماء النفس المهني أن التغيب لا يمثل حدثاً منعزلاً، بل هو مسار ديناميكي يتشكل عبر تراكم مشاعر الإحباط، وضعف الدافعية، وتآكل العقد النفسي الضمني بين العامل والمؤسسة المشغلة، مما يحول البيئة المهنية من فضاء للإنجاز وتحقيق الذات إلى مصدر للاستنزاف الوجداني والتوتر المزمن.

تقتضي الدقة الأكاديمية التمييز بين الأشكال المتعددة للغياب، حيث يصنف الباحثون التغيب إلى غياب قصير المدى وغياب طويل المدى، بالإضافة إلى التمييز الجوهري بين التغيب القسري أو غير الإرادي (Involuntary Absenteeism) الناتج عن حالات العجز البدني المثبت طبياً أو الظروف القهرية الخارجة تماماً عن إرادة الفرد، والتغيب الإرادي (Voluntary Absenteeism) الذي يخضع للقرار الواعي للموظف ويكون محكوماً بدوافعه واتجاهاته نحو الوظيفة. يسلط التحليل السلوكي الضوء بشكل خاص على النمط الثاني باعتباره انعكاساً مباشراً لخلل في المنظومة التحفيزية أو المناخ النفسي العام داخل المؤسسة.

التطور التاريخي والنظري لدراسة التغيب في علم النفس التنظيمي

شهدت دراسة التغيب تحولات ابستمولوجية ومنهجية ملحوظة منذ بدايات القرن العشرين، حيث ركزت المقاربات الكلاسيكية، المتأثرة بمبادئ الإدارة العلمية لفريدريك تايلور، على اعتبار التغيب خرقاً للالتزام التعاقدي وسلوكاً ناتجاً عن التكاسل الفردي أو السعي غير المبرر للحصول على أوقات راحة غير مستحقة. كانت هذه الرؤية المبكرة تقترح حلولاً ذات طابع جزائي بحت، متجاهلة تماماً الدوافع النفسية، والظروف المعيشية، والحالات العاطفية التي يمر بها العامل، مما أدى إلى نتائج عكسية ساهمت في زيادة مشاعر الاغتراب الوظيفي وتفاقم معدلات الانقطاع.

مع بزوغ مدرسة العلاقات الإنسانية في أعقاب دراسات هوثورن الشهيرة التي قادها إلتون مايو، حدث تحول جوهري نحو فحص الجوانب غير الرسمية والمناخ الاجتماعي داخل مجموعات العمل، حيث أظهرت النتائج أن شعور العامل بالتقدير والانتماء إلى جماعة العمل يؤثر بصورة مباشرة على رغبته في الالتزام بالحضور والمشاركة الإيجابية. أسست هذه المرحلة لظهور فرضيات نفسية واجتماعية جديدة تربط بين التغيب ومستوى الروح المعنوية، مشيرة إلى أن استجابات الموظفين تتأثر بدرجة الدعم الاجتماعي ونمط القيادة المتبع أكثر مما تتأثر بأنظمة الضبط الصارمة أو الحوافز المادية المعزولة.

في الحقبة المعاصرة، وبفضل تطور نماذج علم النفس الإيجابي ونظريات الصحة المهنية النفسية، بات التغيب يُدرس ضمن إطار نسقي متكامل يأخذ بعين الاعتبار التفاعل المعقد بين الفرد والمنظمة وبيئة العمل الكلية. لم يعد التغيب يُنظر إليه كعلامة على الفشل الأخلاقي أو التقصير الوظيفي، بل كعرض سريري وتنظيمي يشير إلى وجود خلل في التوافق المهني أو تفاقم مستويات الاحتراق النفسي، مما حفز المنظمات الحديثة على تبني سياسات تعزيز الصحة الشاملة وإعادة تصميم بيئات العمل لتكون جاذبة وداعمة للصحة النفسية.

النماذج النظرية المفسرة لسلوك التغيب

نموذج ستيرز ورودز التشخيصي (Steers & Rhodes Model)

يُعد نموذج ريتشارد ستيرز وسوزان رودز (1978) من أكثر الأطر النظرية شمولاً واستشهاداً في دراسة مسببات التغيب الوظيفي، حيث يقترح النموذج أن الحضور إلى العمل يتحدد من خلال تفاعل متغيرين رئيسيين: الدافع للحضور (Motivation to Attend) والقدرة على الحضور (Ability to Attend). تتشكل الدافعية للحضور عبر تفاعل معقد بين رضا الموظف عن وظيفته ومجموعة من الضغوط الداخلية والخارجية التي تدفعه للالتزام، بما في ذلك المسؤوليات العائلية، والأعراف التنظيمية، والمكافآت المتوقعة، والالتزام المؤسسي.

في المقابل، تتعلق القدرة على الحضور بالعوامل المعيقة التي تقع خارج نطاق الإرادة المباشرة للموظف، مثل الأمراض المفاجئة، والحوادث الطارئة، ومشكلات النقل، والمسؤوليات العائلية الطارئة كمرض أحد أفراد الأسرة. يؤكد النموذج أن وجود دافعية مرتفعة للحضور قد لا يترجم إلى حضور فعلي إذا واجه الفرد عوائق تحد من قدرته الواقعية، كما أن امتلاك القدرة الكاملة لا يضمن الحضور في حال انعدام الدافعية وتدني مستوى الرضا العام عن المناخ الوظيفي.

نموذج متطلبات العمل وموارده (Job Demands-Resources Model)

يقدم نموذج متطلبات العمل وموارده (JD-R) الذي طوره باحثون من بينهم ديميروتي وباكر، تفسيراً ديناميكياً لكيفية مساهمة بيئة العمل في تحفيز أو كبح سلوك التغيب. يفترض هذا النموذج أن كل سياق مهني ينطوي على صنفين رئيسيين من العوامل: متطلبات العمل، وهي الجوانب المادية أو النفسية أو الاجتماعية التي تتطلب جهداً ذهنياً وبدنياً مستمراً وتترتب عليها تكاليف فسيولوجية ونفسية، وموارد العمل، وهي الجوانب التي تسهم في تحقيق الأهداف المهنية، وتقليل أعباء المتطلبات، وتحفيز النمو الشخصي والتعلم.

وفقاً لهذا النموذج، يؤدي الارتفاع المفرط في متطلبات العمل (مثل ضغط الوقت، وعبء العمل الزائد، والغموض الدوراني) بالتوازي مع شح الموارد (مثل ضعف استقلالية القرار، وغياب الدعم من المشرف، وانعدام التغذية الراجعة البناءة) إلى مسار استنزاف صحي ينتهي بحالة من الاحتراق النفسي، والتي تترجم مباشرة إلى ارتفاع في معدلات التغيب المرضي والانسحاب الوظيفي كوسيلة للحفاظ على ما تبقى من طاقة نفسية.

نظرية السلوك المخطط (Theory of Planned Behavior)

تفسر نظرية السلوك المخطط لآيزك آيزن سلوك التغيب من منظور معرفي اتجاهي، حيث يُعتبر الغياب نتيجة لنية سلوكية مسبقة تتأثر بثلاثة عناصر محورية: الموقف تجاه السلوك (هل يرى الموظف التغيب أمراً مبرراً ومقبولاً؟)، والمعايير الذاتية (مدى إدراك الموظف لتقبل زملائه ورؤسائه لسلوك الغياب)، والتحكم السلوكي المدرك (مدى شعور الموظف بقدرته على اتخاذ قرار الغياب بسهولة دون مواجهة عواقب سلبية فورية).

تشير الدراسات التجريبية المبنية على هذه النظرية إلى أن ثقافة التغيب السائدة في الفريق تلعب دوراً محورياً عبر المعايير الذاتية، فإذا أدرك الموظف الجديد أن الغياب المتكرر يمر دون محاسبة ويحظى بقبول ضمني من الأقران، فإن نيته السلوكية نحو التغيب ستتعزز بشكل كبير، مما يحول السلوك الفردي إلى ظاهرة جماعية ومناخ مؤسسي متساهل يشجع على الانسحاب المتقطع.

العوامل النفسية والفردية المؤثرة في التغيب

ترتبط الفروق الفردية في معدلات التغيب بخصائص شخصية ونفسية متجذرة، حيث تشير نتائج الأبحاث إلى أن أبعاد نموذج العوامل الخمسة الكبرى للشخصية (Big Five) تمتلك قوة تنبؤية ملحوظة تجاه الالتزام الوظيفي. يرتبط بعد “يقظة الضمير” (Conscientiousness) ارتباطاً سلبياً وثيقاً بالتغيب، حيث يميل الأفراد ذوو الضمير الحي إلى التحلي بحس عالٍ من المسؤولية، والانضباط الذاتي، والالتزام الأخلاقي بتأدية واجباتهم، مما يجعلهم أقل ميلاً للتغيب غير المبرر حتى في ظل وجود ظروف غير مواتية.

في المقابل، يظهر الأفراد ذوو المستويات المرتفعة من بعد “العصابية” (Neuroticism) أو عدم الاستقرار الانفعالي ميلاً أكبر للتغيب، نظراً لقابليتهم العالية لتجربة المشاعر السلبية مثل القلق، والتوتر، والاكتئاب، وضعف قدرتهم على إدارة ضغوط العمل اليومية بمرونة. يسهم هذا الضعف في اللجوء السريع إلى التغيب كاستجابة تجنبية للهروب من المواقف المهنية الضاغطة أو نتيجة لأعراض جسدية ذات منشأ نفسي (Psychosomatic Symptoms) تظهر بشكل متكرر عند تعرضهم للإجهاد الذهني.

علاوة على السمات الشخصية، تؤدي الاتجاهات الوظيفية العامة دوراً حاسماً في صياغة سلوك الحضور، وعلى رأسها الرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي العاطفي. تشير الدراسات النفسية إلى أن تدني الرضا عن العوامل الذاتية للوظيفة، مثل معنى العمل، والشعور بالإنجاز، وفرص الترقي، يخلق فراغاً دافعياً يجعل الفرد يبحث عن أي مبرر للانقطاع المؤقت، بينما يسهم الشعور بالارتباط النفسي القوي مع أهداف المؤسسة وقيمها في خلق حصانة نفسية تقلل من الرغبة في التغيب حتى في حالات الإجهاد المعتدل.

العوامل البيئية والتنظيمية ودور المناخ الوظيفي

لا يمكن فصل السلوك الفردي للموظف عن السياق التنظيمي الذي يعمل ضمنه، إذ يلعب المناخ التنظيمي ونمط القيادة المتبع دوراً جوهرياً في ضبط أو تحفيز سلوكيات الغياب. تشير الأدلة إلى أن أنماط القيادة الاستبدادية أو غير الداعمة التي تتسم بمركزية اتخاذ القرار، وغياب التواصل الإنساني، والتركيز الحصري على العقاب، تولد بيئة مشحونة بالقلق وانعدام الأمان الوظيفي، وهو ما ينعكس فوراً في ارتفاع معدلات التغيب الدوري بين المرؤوسين كوسيلة للتعبير عن الاحتجاج الصامت أو تخفيف العبء الانفعالي الناتج عن التعامل مع القيادة السامة.

كما تلعب ديناميات جماعة العمل والأعراف الاجتماعية غير الرسمية دوراً بالغ الخطورة في تشكيل ما يُعرف بـ “ثقافة التغيب” (Absence Culture). في بيئات العمل التي تتسامح فيها المجموعة مع تبريرات الغياب الواهية وتتضامن لحماية الموظف المتغيب، تتضاءل تكلفة السلوك النفسية والاجتماعية، مما يشجع بقية الأفراد على تبني السلوك نفسه تجنباً للشعور بالاستغلال؛ إذ يشعر الموظف الملتزم بأن استمراره في الحضور والقيام بأعباء زملائه الغائبين دون مقابل يمثل ظلماً تنظيمياً يدعوه بدوره إلى التغيب.

تُعد قضية التوازن بين العمل والحياة الشخصية (Work-Life Balance) أحد العوامل البيئية الحديثة ذات التأثير المباشر، فالمنظمات التي تفرض ساعات عمل طويلة، أو تطلب من موظفيها البقاء على اتصال دائم خارج أوقات الدوام الرسمي عبر الوسائل الرقمية، تخلق صراعاً مزمناً بين متطلبات الدور المهني ومتطلبات الأدوار الأسرية والاجتماعية. يقود هذا التداخل السلبي إلى استنزاف طاقة الموظف وتراكم التوتر، مما يجعله يلجأ في نهاية المطاف إلى الغياب القسري أو الإرادي لتعويض الخلل في حياته الشخصية واستعادة توازنه المفقود.

التمييز بين التغيب وظاهرة الحضور السلبي (Presenteeism)

مع تعمق الدراسات في ديناميات الأداء البشري، تزايد الاهتمام بظاهرة موازية ومناقضة ظاهرياً للتغيب، وهي ظاهرة “الحضور السلبي” أو “الحضور بلا إنتاجية” (Presenteeism)، والتي تُعرف بحضور الموظف فيزيقياً إلى مكان عمله بالرغم من معاناته من مشكلات صحية بدنية أو اضطرابات نفسية وعاطفية حادة تمنعه من أداء عمله بكفاءة. يُعتبر الحضور السلبي في كثير من الأحيان الوجه الآخر للعملة نفسها، حيث يشترك مع التغيب في كونهما نتاجاً لبيئات العمل غير الصحية والمضطربة.

ينشأ الحضور السلبي نتيجة لمجموعة من الضغوط، منها سياسات الحضور العقابية الصارمة، والخوف الشديد من فقدان الوظيفة، أو الشعور المفرط بالذنب تجاه إثقال كاهل الزملاء بأعباء إضافية. يظهر التحليل المقارن أن الحضور السلبي قد يترتب عليه تكاليف اقتصادية ونفسية تفوق بكثير تكاليف الغياب الصريح؛ إذ يتسبب الموظف الحاضر جسدياً والغائب ذهنياً في ارتكاب أخطاء مهنية فادحة، وتدني ملحوظ في جودة المخرجات، واحتمالية نقل العدوى إلى زملائه في حالات الأمراض السارية، فضلاً عن تفاقم حالته الصحية الشخصية مما يؤدي في النهاية إلى انقطاع طويل الأمد وشديد التعقيد.

• التغيب الصريح (Absenteeism): انسحاب فيزيقي كامل، سهل الرصد الإحصائي، يترتب عليه توقف مباشر للإنتاجية الخاصة بالموظف، ويمثل استجابة دفاعية واضحة لتفادي الضغوط أو استعادة الطاقة.
• الحضور السلبي (Presenteeism): وجود فيزيقي مع انخفاض حاد في الفاعلية الذهنية والإنتاجية، يصعب قياسه ورصده بدقة، يؤدي إلى استنزاف تراكمي للصحة العامة، ويزيد من مخاطر ارتكاب الحوادث المهنية وتأخر إنجاز المشاريع.

التداعيات السيكولوجية والاقتصادية والتشغيلية للتغيب

تتجاوز آثار التغيب عن العمل نطاق الفرد لتشمل مستويات متعددة تبدأ من زملاء العمل وتمتد لتصل إلى المنظمة والمجتمع ككل. من الناحية الاقتصادية، تتكبد المؤسسات خسائر مالية فادحة تتمثل في التكاليف المباشرة كدفع الأجور خلال الإجازات المرضية، والتعويضات، وتكاليف توظيف العمالة المؤقتة أو دفع ساعات عمل إضافية للكوادر القائمة لتغطية العجز، بالإضافة إلى التكاليف غير المباشرة مثل انخفاض الإنتاجية العامة وتراجع جودة الخدمات المقدمة للعملاء وتعطل خطوط الإنتاج والعمليات الحيوية.

على المستوى النفسي والاجتماعي داخل الفرق، يترك التغيب المتكرر أثراً هداماً على الروح المعنوية لزملاء العمل الملتزمين؛ إذ يجدون أنفسهم مضطرين باستمرار لتحمل أعباء ومهام إضافية لتعويض غياب زملائهم، مما يولد مشاعر حادة من الاستياء، والتوتر، والإرهاق المضاعف. مع مرور الوقت، يتآكل مناخ الثقة والتعاون المتبادل داخل الفريق، وتتسرب مشاعر الإحباط إلى الموظفين الأكثر التزاماً، مما قد يدفعهم تدريجياً إما إلى محاكاة سلوك التغيب أو إلى التفكير الجاد في مغادرة المؤسسة بالكامل.

أما على مستوى الفرد المتغيب ذاته، فإن الغياب المتكرر غالباً ما يؤدي إلى تداعيات نفسية عكسية، فبدلاً من أن يحقق التغيب الراحة المنشودة، فإنه قد يزيد من مشاعر الذنب والقلق حيال تراكم المهام وصعوبة العودة إلى بيئة العمل. كما يواجه الموظف المتغيب نظرات التشكيك من قِبل المشرفين والزملاء، وتراجع فرص الترقية والتقدير المهني، مما يعزز عزلته النفسية والمهنية داخل المؤسسة ويدخله في حلقة مفرغة من المشاعر السلبية وسلوكيات الانسحاب المتكررة.

استراتيجيات القياس والتقييم السيكومتري لظاهرة التغيب

يتطلب الفهم العميق لظاهرة التغيب وتصميم خطط مواجهة ناجحة الاعتماد على أدوات قياس دقيقة ومتعددة الأبعاد تجمع بين البيانات الإدارية الكمية والمقاييس السيكومترية التي تسبر أغوار الدوافع الكامنة. تقليدياً، تعتمد المنظمات على مؤشرات كمية بسيطة مثل معدل الغياب الإجمالي (Total Absence Rate) ومعدل تكرار الغياب (Frequency Rate)، حيث يمثل معدل التكرار مؤشراً أدق على المشكلات النفسية والدافعية من إجمالي الأيام الضائعة، فالغياب المتكرر لأيام فردية متباعدة يعكس عادة نمطاً من التغيب الإرادي والانسحاب النفسي أكثر مما يعكسه غياب فردي ممتد ناتج عن عملية جراحية أو مرض عضوي حاد.

من جانب آخر، يوظف الباحثون في علم النفس التنظيمي استبيانات ومقاييس سيكومترية معتمدة لقياس المتغيرات الوسيطة والمؤدية للتغيب، مثل مقياس ماسلاش للاحتراق النفسي (MBI) لتقييم مستويات الإجهاد الانفعالي وتبلد المشاعر، ومؤشر الرضا الوظيفي العام، ومقاييس الدعم الاجتماعي المدرك داخل العمل، واستبيانات التناغم والتوازن بين العمل والأسرة. تتيح هذه الأدوات للإدارات وفرق الموارد البشرية التحليل التنبؤي للتعرف على الأقسام أو الفرق الأكثر عرضة لتفاقم ظاهرة الغياب قبل وصولها إلى مراحل حرجة.

استراتيجيات التدخل والوقاية النفسية والتنظيمية

تقتضي مواجهة ظاهرة التغيب بفاعلية الانتقال من النهج العقابي البحت إلى استراتيجيات التدخل الشاملة والمستدامة التي تستهدف جذور المشكلة النفسية والبيئية. تُصنف هذه الاستراتيجيات إلى ثلاثة مستويات رئيسية:

1. التدخلات الأولية (الوقاية الأولية)

تستهدف البيئة التنظيمية وتصميم العمل بهدف إزالة مصادر الضغط غير الضرورية وتعزيز الرفاه الوظيفي العام، ومن أبرز هذه الممارسات:

• إعادة تصميم الوظائف (Job Redesign): من خلال زيادة استقلالية العاملين، وتنويع المهارات المطلوبة، وإضفاء معنى حقيقي على المهام لتفادي الرتابة والملل.
• توفير بيئات عمل مرنة: تطبيق نماذج العمل الهجين، وتوفير جداول زمنية مرنة تسمح للموظفين بالتوفيق الفعال بين متطلباتهم الأسرية ومسؤولياتهم المهنية دون الحاجة إلى التغيب التام.
• بناء قيادة داعمة وإنسانية: تدريب المشرفين والمديرين على مهارات الذكاء العاطفي، والتواصل الإيجابي، والقيادة التحويلية التي ترتكز على التعاطف والتمكين بدلاً من الرقابة التهديدية.

2. التدخلات الثانوية (الوقاية الثانوية)

تركز على مساعدة الأفراد في تطوير آليات تكيف فعالة للتعامل مع الضغوط المهنية والشخصية، وتتضمن:

• برامج إدارة الضغوط وتدريبات اليقظة الذهنية (Mindfulness): ورش عمل متخصصة لتعزيز المرونة النفسية وتزويد العاملين باستراتيجيات مواجهة إيجابية تحد من استنزاف مواردهم الانفعالية.
• تعزيز ثقافة التقدير والدعم الاجتماعي: تشجيع العمل الجماعي وبناء بيئات آمنة نفسياً تتيح للموظف التعبير عن معاناته وتحدياته دون خوف من التقييم السلبي أو العقاب.

3. التدخلات الثالثية (الرعاية وإعادة التأهيل)

تتعامل مع الحالات التي تعاني بالفعل من الغياب المزمن أو الاضطرابات النفسية التي تعوق استمراريتها، وتشتمل على:

• برامج مساعدة الموظفين (EAPs): تقديم خدمات الاستشارات النفسية والسرية المجانية للموظفين الذين يعانون من الاكتئاب، أو القلق، أو الأزمات الأسرية لمساعدتهم على التعافي والعودة الآمنة للعمل.
• مقابلات العودة إلى العمل (Return-to-Work Interviews): إجراء جلسات ترحيبية واستكشافية منظمة عند عودة الموظف من الغياب، لفهم الصعوبات التي واجهها وتقديم التسهيلات اللازمة لإعادة إدماجه بسلاسة ومنع تكرار الانقطاع.

خاتمة واستشراف مستقبلي

يمثل التغيب عن العمل ظاهرة نفسية وتنظيمية بالغة التركيب لا يمكن اختزالها في الإهمال الشخصي أو التهرب الفردي من المسؤولية، بل يجب النظر إليها كمرآة تعكس التوازن الدقيق بين الإنسان وبيئته المهنية. لقد أثبتت الدراسات العلمية والتطبيقات المعاصرة أن محاولة كبح الغياب عبر الآليات التأديبية والرقابية وحدها غالباً ما تأتي بنتائج عكسية، حيث تدفع الموظفين نحو الحضور السلبي الأكثر كلفة أو تغذي مشاعر الاغتراب والانسحاب الوجداني. إن السبيل الأمثل لتقليص معدلات التغيب وتحقيق استدامة الإنتاجية يكمن في بناء مؤسسات مرنة ترعى الصحة النفسية، وتكرس العدالة والتقدير، وتتيح للموظف مساحة متوازنة تنمو فيها طاقاته وتتحقق من خلالها أهدافه الشخصية والمهنية بتناغم وتكامل.

المراجع

• Azjen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179-211.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
• Johns, G. (2010). Presenteeism in the workplace: A review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 519-542.
• Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1), 397-422.
• Steers, R. M., & Rhodes, S. R. (1978). Major influences on employee attendance: A process model. Journal of Applied Psychology, 63(4), 391-407.