مقياس تبادل القائد والعضو

الملخص

يُعد مقياس تبادل القائد والعضو (Leader-Member Exchange Scale – LMX-7) أحد أكثر المقاييس السيكومترية تأثيراً واعتماداً في مجال علم النفس التنظيمي والصناعي ودراسات القيادة الإدارية. يهدف هذا المقياس، الذي طوّره بشكل رئيسي جورج غراين (George B. Graen) وماري أول-بين (Mary Uhl-Bien) عام 1995 استناداً إلى أبحاث امتدت لأكثر من ربع قرن، إلى تقييم جودة العلاقة التبادلية الثنائية (Dyadic Exchange Relationship) التي تنشأ وتتطور بين القائد (المشرف) والتابع (المرؤوس). ينطلق المقياس من فرضية أساسية مفادها أن القادة لا يعاملون جميع المرؤوسين بأسلوب قيادي موحد وشامل، بل يبنون علاقات متمايزة وفردية تتراوح في جودتها من علاقات تبادلية عالية الجودة تتسم بـ الثقة المتبادلة والاحترام والالتزام والدعم النفسي والمهني، إلى علاقات منخفضة الجودة تقتصر على المتطلبات التعاقدية والوظيفية البحتة والامتثال الرسمي.

يتألف المقياس في نسخته القياسية الأكثر شيوعاً ورصانة (LMX-7) من 7 فقرات تُصاغ وفق سلم ليكرت الخماسي (5-point Likert scale)، حيث صُممت كل فقرة بخيارات إجابة مخصصة تركز على أبعاد رئيسية تشمل: إدراك الدعم الوظيفي، وتبادل الثقة، والاعتراف بالإمكانيات والقدرات، واستعداد القائد للدفاع عن المرؤوس واستثمار الموارد من أجله، وتفهم المشكلات والاحتياجات المهنية. يتميز المقياس بخصائص سيكومترية فائقة تم إثباتها عبر مئات الدراسات التجريبية والتحليلات البعدية (Meta-analyses) في مختلف الثقافات والبيئات المهنية؛ إذ تتراوح معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) غالباً بين 0.80 و0.92، مع وجود بنية عاملية أحادية متماسكة تدعمها نماذج التحليل العاملي التوكيدي (CFA). يسهم هذا المقياس بفعالية في التنبؤ بمتغيرات تنظيمية حاسمة تشمل الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، وسلوك المواطنة التنظيمية (OCB)، ومعدل دوران العمل، والأداء الوظيفي، مما يجعله أداة محورية للباحثين والممارسين في تقييم المناخ القيادي وتطوير استراتيجيات الموارد البشرية.

الكلمات المفتاحية

مقياس تبادل القائد والعضو، نظرية تبادل القائد والعضو، جودة القيادة، العلاقات الثنائية، الثقة التنظيمية، علم النفس التنظيمي، الأداء الوظيفي، الرضا الوظيفي، سلوك المواطنة التنظيمية، جورج غراين، ماري أول-بين، القيادة الإدارية، الخصائص السيكومترية.

المؤلفون

تم تطوير وتأصيل مقياس LMX-7 في صورته النهائية الأكثر اعتماداً بواسطة رائدين في مجال نظريات القيادة والسلوك التنظيمي:

• جورج بي. غراين (George B. Graen): أستاذ فخري في علم النفس التنظيمي والإدارة بجامعة إلينوي في إربانا-شامبين (University of Illinois at Urbana-Champaign)، الولايات المتحدة الأمريكية. يُعتبر المؤسس الأول لنظرية الربط الرأسي الثنائي (Vertical Dyad Linkage – VDL) التي تطورت لاحقاً إلى نظرية تبادل القائد والعضو (LMX). (البريد الإلكتروني المؤسسي: [email protected]).
• ماري أول-بين (Mary Uhl-Bien): أستاذة كرسي بومان للقيادة بجامعة تكساس المسيحية (Texas Christian University – TCU)، فورت وورث، تكساس، الولايات المتحدة الأمريكية. تُعد من أبرز المنظرين المعاصرين في القيادة المعقدة والعلاقات القيادية التنظيمية. (البريد الإلكتروني المؤسسي: [email protected]).

الغرض

يتمثل الغرض الجوهري من مقياس تبادل القائد والعضو في تقديم أداة قياس كمية دقيقة وموثوقة لتقييم جودة الروابط التبادلية النفسية والاجتماعية والمهنية القائمة بين المشرفين ومرؤوسيهم. في ظل التطور التاريخي لنظريات القيادة، ركزت النماذج التقليدية الكلاسيكية—مثل نظرية السمات القيادية أو نظريات السلوك القيادي الشامل ونماذج القيادة الموقفية مثل نموذج فايدلر—على افتراض ضمني مفاده أن القائد يتبع نمطاً قيادياً متجانساً (Average Leadership Style) يُطبقه بشكل متماثل على كافة أفراد فريقه. جاء مقياس LMX لسد فجوة نظرية ومنهجية بالغة الأهمية، من خلال إثبات أن القيادة ليست سمة ثابتة يمتلكها الفرد أو سلوكاً عاماً يُمارس بشكل جماعي، بل هي عملية تفاعلية وبناء علائقي ثنائي متباين يتشكل عبر الزمن بين كل ثنائي (قائد – عضو) على حدة.

التطبيقات البحثية

يُستخدم المقياس على نطاق واسع في الأبحاث الأكاديمية لاختبار الفرضيات المتعلقة بديناميات العمل الجماعي والسلوك التنظيمي. ويشمل ذلك فحص دور جودة التبادل كمتغير مستقل، أو وسيط (Mediator)، أو معدل (Moderator) في دراسة مخرجات مثل:

• الأداء الوظيفي والمهام الإضافية: تفسير التباين في إنجاز المهام الوظيفية الرسمية وسلوكيات المواطنة التنظيمية الموجهة نحو الأفراد أو المنظمة ككل.
• المواقف والاتجاهات المهنية: دراسة تأثير الدعم القيادي على الرضا الوظيفي، والاندماج في العمل، والالتزام الوجداني، وتقليل نية ترك العمل (Turnover Intention).
• الابتكار والإبداع: استكشاف كيف توفر العلاقات عالية الجودة الأمان النفسي والمساحة الاستكشافية اللازمة لتوليد الأفكار الإبداعية وتطبيقها.
• تسويق الخدمات والمناخ الخدمي: قياس دور التبادل الإيجابي بين مشرفي الخطوط الأمامية والموظفين في تعزيز التوجه نحو خدمة العملاء ورفع رضا المستفيدين.

التطبيقات التنظيمية والتشخيصية

على الصعيد العملي والتطبيقي داخل المؤسسات، يُوظف مقياس LMX كأداة تشخيصية قوية لـ:

• تقييم فعالية برامج تطوير القيادة وإدارة المواهب، وتحديد الفجوات في العلاقات الإشرافية.
• تشخيص أسباب التوتر التنظيمي والشعور بـ العدالة التنظيمية غير المتكافئة أو التمييز والمحسوبية داخل فرق العمل.
• تصميم تدخلات إرشادية وتدريبية تسعى إلى تمكين القادة من بناء علاقات قائمة على الشراكة والتمكين بدلاً من الاعتماد الحصري على السلطة والرقابة الهرمية.

البناء النفسي

يقيس المقياس بناءً نفسياً واجتماعياً مركباً يُعرف بـ جودة تبادل القائد والعضو (LMX Quality). ورغم أن مقياس LMX-7 يُعامل سيكومترياً كبناء أحادي البعد عالي الرتبة يعكس الدرجة الكلية لجودة العلاقة، إلا أن هذا البناء يتأسس نظرياً على تضافر أربعة أبعاد فرعية متكاملة ومترابطة بعمق كما فصّلها المنظرون (مثل Graen & Uhl-Bien, 1995؛ وDienesch & Liden, 1986):

1. الثقة المتبادلة (Mutual Trust)

تُمثل الثقة حجر الزاوية في العلاقات التبادلية عالية الجودة. يشير هذا البعد إلى إيمان كل من القائد والمرؤوس بنوايا ودوافع الطرف الآخر، ونزاهته واستقامته المهنية. في التبادلات مرتفعة الثقة، يشعر التابع بالأمان النفسي الكامل لمشاركة الصعوبات والتحديات دون خوف من العقاب أو الاستغلال، في حين يثق القائد في أن المرؤوس سيبذل أقصى جهده لإنجاز المهام دون الحاجة إلى رقابة لصيقة وميكروية (Micromanagement).

2. الاحترام المتبادل للكفاءة والقدرات (Mutual Respect)

يعكس هذا البعد الاعتراف المتبادل بالقدرات، والمهارات، والخبرات المهنية التي يجلبها كل طرف إلى العلاقة. يُظهر القائد تقديراً صريحاً لقدرات التابع المهنية وإمكانياته الكامنة، مما يدفع القائد إلى تفويض مهام حرجة له وإشراكه في اتخاذ القرارات المصيرية. في المقابل، يُكن التابع تقديراً عميقاً لخبرة القائد وحكمته ورؤيته الاستراتيجية.

3. الالتزام والواجب التبادلي (Mutual Obligation & Loyalty)

يشير إلى الشعور الداخلي بالمسؤولية والالتزام الأخلاقي المتبادل بين الطرفين، والذي يتجاوز بنود عقد العمل الرسمي المكتوب. في إطار هذا البعد، يكون القائد مستعداً للدفاع عن المرؤوس، وتقديم الدعم له أمام الإدارة العليا واستثمار موارده الشخصية والتنظيمية لحمايته ودفعه مهنياً. في المقابل، يُبدي المرؤوس ولاءً استثنائياً واستعداداً لبذل جهود إضافية تطوعية خارج الوصف الوظيفي المحدد لدعم نجاح القائد والفريق.

4. التأثير العاطفي والجاذبية الشخصية (Affect / Positive Regard)

يركز على المشاعر الإيجابية المتبادلة والانسجام الشخصي بين القائد والعضو، والتي تيسر التواصل وتخلق بيئة تفاعلية مريحة وداعمة، مما يعزز الرغبة المشتركة في استمرار واستدامة العلاقة المهنية.

مستوى التبادل	طبيعة العلاقة والتفاعل	الموارد المتبادلة	المخرجات السلوكية المتوقعة
تبادل عالي الجودة (In-Group)	علاقة قائمة على الشراكة، الثقة العميقة، التواصل المفتوح، والدعم النفسي المتبادل.	معلومات حساسة، تفويض واسع، مرونة، مهام نوعية، وتأثير في القرار.	أداء فائق، سلوك مواطنة تنظيمية مرتفع، التزام وجداني قوي، ورضا وظيفي عالٍ.
تبادل منخفض الجودة (Out-Group)	علاقة تعاقدية رسمية بحتة، تواصل مقتضب يقتصر على التوجيهات والأوامر.	المكافآت الأساسية المنصوص عليها قانونياً مقابل إنجاز الحد الأدنى من العمل.	أداء يقتصر على المتطلبات الأساسية، ضعف المبادرة، ارتفاع نية ترك العمل والاحتراق النفسي.

الإطار النظري

يستند مقياس تبادل القائد والعضو إلى نظرية تبادل القائد والعضو (LMX Theory)، وهي إحدى أبرز النظريات العلائقية (Relational Approaches) في الفكر الإداري والنفسي المعاصر. تعود الجذور الفكرية لهذه النظرية إلى أوائل سبعينيات القرن العشرين، حيث ظهرت في البداية تحت مسمى نموذج الربط الرأسي الثنائي (Vertical Dyad Linkage – VDL) عبر أبحاث دانسيرو، وغراين، وهاغان (Dansereau, Graen, & Haga, 1975).

التطور التاريخي والمدارس الفكرية الداعمة

تستمد نظرية LMX أسسها ومفاهيمها المركزية من رافدين نظريين رئيسيين في علم الاجتماع وعلم النفس الاجتماعي:

• نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory – Blau, 1964): تُميز هذه النظرية بين التبادل الاقتصادي الصريح والتبادل الاجتماعي. التبادل الاقتصادي يقوم على التزامات محددة وقابلة للقياس الفوري، بينما يتضمن التبادل الاجتماعي تبادل موارد غير ملموسة (كالاحترام، الدعم، والمشاعر) مع توقعات ضمنية بالمعاملة بالمثل (Norm of Reciprocity – Gouldner, 1960) على المدى الطويل دون شروط مسبقة.
• نظرية الأدوار (Role Theory – Katz & Kahn, 1978): تُفسر كيف تتشكل العلاقات الوظيفية عبر عمليات صنع الأدوار وتفاوضها بين القائد والمرؤوس.

مراحل صناعة القيادة (Leadership Making Model)

وفقاً للنموذج النظري الشامل الذي صاغه Graen and Uhl-Bien (1995)، تتطور العلاقات الثنائية بين القائد والعضو عبر مسار زمني يمر بثلاث مراحل تطورية متتابعة تُرجمت في فقرات المقياس:

1. مرحلة الغريب (Stranger Phase): تبدأ التفاعلات بالاعتماد الصارم على الأدوار الرسمية، وتكون التبادلات ذات طبيعة اقتصادية بحتة وبدافع المصلحة الذاتية، ويسودها الحذر والتوجيه الإشرافي الهرمي.
2. مرحلة التعارف (Acquaintance Phase): يبدأ الطرفان في تبادل الموارد الاجتماعية والمهنية كاختبار مبدئي، وتتوسع مساحة المشاركة في المعلومات والمهام، وتتحول التبادلات تدريجياً من التركيز على المصلحة الفردية إلى التفكير في أهداف العمل المشتركة.
3. مرحلة الشراكة الناضجة (Mature Partnership Phase): تصل العلاقة إلى أعلى مستويات التبادل الاجتماعي، حيث تسود الثقة المطلقة، والالتزام العميق، والاحترام المتبادل، وتطوير أهداف جماعية تتجاوز المصلحة الذاتية.

الصدق

حظي مقياس LMX-7 بفحوص سيكومترية مكثفة أثبتت تمتعه بمستويات استثنائية من الصدق عبر عينات ضخمة وثقافات وبيئات تنظيمية متعددة:

1. صدق البناء والتحليل التوكيدي (Construct Validity)

أظهرت دراسات متعددة (مثل Gerstner & Day, 1997; Liden & Maslyn, 1998) عبر نماذج التحليل العاملي التوكيدي (CFA) أن المقياس يتمتع بتطابق ممتاز مع البيانات الميدانية، حيث تشير مؤشرات حسن المطابقة إلى نموذج قوي أحادي البعد عالي الرتبة:

• مؤشر المطابقة المقارن (CFI) يتجاوز بانتظام عتبة 0.95.
• مؤشر توكر-لويس (TLI) يسجل قيماً أعلى من 0.93.
• جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA) يقع عادة في النطاق بين 0.04 و0.06، مما يؤكد الملاءمة الهيكلية للبناء.

2. الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent & Discriminant Validity)

أثبتت نتائج مصفوفات الارتباط وتحليلات التباين المستخرج (AVE) الصدق التمايزي للمقياس، حيث استطاع التمايز بوضوح عن مفاهيم قريبة مثل:

• الدعم التنظيمي المدرك (Perceived Organizational Support – POS).
• القيادة التحويلية (Transformational Leadership).
• الرضا عن الإشراف (Satisfaction with Supervision).

حيث أظهرت الدراسات أن الارتباطات بين LMX وهذه المتغيرات تقع في النطاق المعتدل إلى المرتفع إيجابياً ($r = 0.45$ إلى $0.65$)، دون وجود تداخل مفاهيمي مفرط قد يهدد التمايز البنائي.

3. الصدق التنبئي والمعياري (Predictive & Criterion-Related Validity)

أكدت نتائج التحليل البعدي التاريخي الذي أجراه جيرستنر وداي (Gerstner & Day, 1997) على 85 دراسة مستقلة شملت آلاف المشاركين، وكذلك التحليل البعدي الموسع لـ Dulebohn et al. (2012) الذي شمل 247 عينة بحثية ($N = 89,141$)، قدرة المقياس الفائقة على التنبؤ بالمخرجات التنظيمية بأحجام تأثير ذات دلالة إحصائية عالية:

• الأداء الوظيفي الموضوعي والتقييمي: ارتباط إيجابي قوي ومصحح بأثر القياس ($r_c = 0.30$ إلى $0.37$).
• الرضا الوظيفي العام: ارتباط إيجابي قوي جداً ($r_c = 0.49$ إلى $0.55$).
• الالتزام التنظيمي الوجداني: ارتباط وثيق ($r_c = 0.42$).
• سلوك المواطنة التنظيمية (OCB): ارتباط موجب مرتفع ($r_c = 0.38$).
• نية ترك العمل (Turnover Intentions): ارتباط سلبي قوي وعكسي ($r_c = -0.31$).

4. الصدق عبر الثقافات (Cross-Cultural Validity)

تم التحقق من الصدق العاملي للنسخ المترجمة من المقياس (بما في ذلك الصينية، الإسبانية، الألمانية، التركية، والعربية) مع إثبات ثبات البنية العاملية واستقرار الأوزان عبر الثقافات الفردية والجمعية وثقافات مسافة القوة المتباينة (Rockstuhl et al., 2012).

الثبات

يتمتع مقياس LMX-7 بمستويات استقرار واتساق داخلي مرتفعة ومثالية للمعايير السيكومترية الدقيقة:

• الاتساق الداخلي (Internal Consistency): تشير الدراسات المعيارية والتراكمية عبر مئات التطبيقات الميدانية إلى أن معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للمقياس يتراوح باستمرار بين 0.82 و0.93 في تقييمات المرؤوسين لجودة العلاقة مع القائد، وبين 0.80 و0.89 في تقييمات القادة للمرؤوسين (LMX-Leader version)، مما يتجاوز بكثير الحد الأدنى المقبول سيكومترياً (0.70).
• معامل أوميغا ماكدونالد (McDonald’s Omega): في الدراسات الحديثة التي تطبق نمذجة المعادلات البنائية، سجل معامل $\omega$ قيماً تجاوزت 0.88، مؤكداً دقة المقياس وتجانسه في تقدير البناء الخفي.
• ثبات الاختبار وإعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهرت الدراسات الطولية (Longitudinal Studies) التي أعادت تطبيق المقياس على فترات زمنية تراوحت بين 6 أشهر وسنة واحدة معاملات استقرار بلغت $r = 0.65$ إلى $0.78$، وهي نسب تعكس الاستقرار النسبي لطبيعة العلاقة الثنائية بعد نضجها مع قابليتها للتغير التدريجي عند حدوث أحداث تنظيمية مفصلية.
• الاتفاق بين أطراف الثنائي (Leader-Member Agreement / Inter-rater Reliability): دُرست درجة التوافق بين تقييم القائد وتقييم المرؤوس لنفس العلاقة؛ حيث كشفت التحليلات البعدية عن وجود ارتباط إيجابي معتدل ($r = 0.37$ إلى $0.43$). ويشير المنظرون إلى أن هذا التباين المعتدل لا يمثل عيباً في المقياس بل يعكس تبايناً حقيقياً ومشروعاً في المنظور الإدراكي لكل طرف (Perceptual Discrepancy) لطبيعة التبادل.

التحليل العاملي

حظيت البنية العاملية لمقياس تبادل القائد والعضو بدراسات معمقة عبر أساليب التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتوكيدي (CFA):

1. التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

عند إجراء التحليل الاستكشافي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية (Principal Axis Factoring) أو تحليل المكونات الأساسية (PCA)، تسفر النتائج بانتظام عن استخراج عامل عام وحيد (Single Factor) تزيد قيمته الذاتية (Eigenvalue) عادةً عن 3.5، ويفسر ما بين 55% إلى 68% من إجمالي التباين المشترك للبيانات. تتشبع جميع الفقرات السبع على هذا العامل الأساسي بأوزان عاملية قوية ومتميزة (Factor Loadings) تتراوح بين 0.65 و0.88 دون وجود فقرات ضعيفة أو ذات تشبعات متداخلة مهملة.

2. التحليل العاملي التوكيدي ومؤشرات المطابقة (CFA)

تثبت نماذج القياس في بيئات بحثية متعددة مطابقة ممتازة للنموذج أحادي العامل عند مقارنته بنماذج بديلة (مثل النماذج ثنائية أو متعددة العوامل المستقلة). وفيما يلي استعراض للأوزان التقديرية النموذجية ومؤشرات التطابق:

رقم الفقرة	المضمون النظري للفقرة	التشبع العاملي النموذجي ($lambda$)	التباين المفسر ($R^2$)
1	معرفة مكانة الموظف ورضا القائد عن أدائه	0.72	0.52
2	فهم القائد لمشكلات واحتياجات العمل الخاصة بالموظف	0.78	0.61
3	اعتراف القائد بإمكانيات الموظف وقدراته الكامنة	0.81	0.66
4	استعداد القائد لاستخدام سلطته لمساعدة الموظف	0.84	0.71
5	استعداد القائد لحماية الموظف ودعمه على حسابه الخاص	0.79	0.62
6	ثقة الموظف في قرارات القائد والدفاع عنها في غيابه	0.75	0.56
7	التقييم الشامل والفعالية العامة لعلاقة العمل المشتركة	0.86	0.74

أداة القياس

تتضمن الخصائص الإجرائية والفنية لأداة القياس المواصفات التالية:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-report Measure) لتقييم العلاقات التنظيمية الثنائية.
• الصيغ المتاحة: صيغة مخصصة لتقييم المرؤوس للعلاقة مع قائده (LMX-7 Member form)، وتوجد صيغة متطابقة موازية لتقييم القائد للعلاقة مع المرؤوس (LMX-7 Leader form).
• عدد الفقرات: 7 فقرات مركزة ومصممة بعناية لتغطية أبعاد البناء العلائقي.
• سلم الإجابة: مقياس ليكرت خماسي (5-point scale)، وتتميز كل فقرة بمرتكزات تصنيف لفظية مخصصة لسياق السؤال (Anchors تتراوح من 1 إلى 5، مثل: 1 = نادراً إلى 5 = دائماً؛ أو 1 = لا إطلاقاً إلى 5 = تماماً).
• الفقرات المعكوسة (Reverse-coded items): لا يحتوي المقياس القياسي على فقرات معكوسة، حيث تسير جميع الدرجات في الاتجاه الإيجابي لجودة العلاقة (1 = تبادل ضعيف جداً، 5 = تبادل ممتاز وعالي الجودة).
• طريقة حساب الدرجات: يتم جمع درجات الفقرات السبع للحصول على درجة كلية تتراوح بين 7 و35 نقطة، أو حساب المتوسط الحسابي للفقرات (بقسمة المجموع على 7) ليكون المدى بين 1.00 و5.00.
• تصنيف الدرجات وتفسيرها:
  • 30 – 35 درجة (أو 4.2 – 5.0): جودة تبادل عالية جداً (Very High LMX / In-Group) – شراكة قيادية متقدمة وثقة متبادلة عميقة.
  • 25 – 29 درجة (أو 3.5 – 4.1): جودة تبادل مرتفعة (High LMX) – علاقة إيجابية تفوق المتطلبات التعاقدية.
  • 20 – 24 درجة (أو 2.8 – 3.4): جودة تبادل متوسطة (Moderate LMX) – علاقة تقع في طور التعارف والتفاوض.
  • 15 – 19 درجة (أو 2.1 – 2.7): جودة تبادل منخفضة (Low LMX) – علاقة تميل للطابع الإداري والتعاقدي البحت.
  • 7 – 14 درجة (أو 1.0 – 2.0): جودة تبادل منخفضة جداً (Very Low LMX / Out-Group) – غياب الثقة والاعتماد الحصري على التوجيه والرقابة.
• الفئات والجمهور المستهدف: الموظفون، المشرفون، المديرون، وفرق العمل في كافة المنظمات والقطاعات (الشركات، القطاع الحكومي، المنظمات غير الربحية، بيئات الرعاية الصحية والخدمية).
• الفئة العمرية: البالغون وسن العمل (18 عاماً فما فوق).
• زمن التطبيق: يستغرق تطبيقه ما بين 3 إلى 5 دقائق، مما يجعله مثالياً للاستخدام في المسوح التنظيمية متعددة المتغيرات دون التسبب في إجهاد المستجيبين.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر الأساسية: 1995 (تأصيل النسخة القياسية LMX-7 بواسطة George B. Graen & Mary Uhl-Bien)، استناداً إلى مسودات سابقة بدأت منذ عام 1975 وتطورت عبر إصدارات LMX-4 وLMX-6 وصولاً إلى صيغة الـ 7 فقرات الأكثر تماسكاً.
• حقوق النشر والترخيص: نُشرت الصيغة الأصلية ضمن ورقة علمية في Journal of Management الصادرة عن تحالف Sage / Southern Management Association. كما تمتلك شركة Mind Garden, Inc. بعض حقوق التوزيع التجاري والاستشارات لأدوات قياس وتطوير LMX ذات الصلة.
• الاستخدام للأغراض الأكاديمية والبحثية: يُسمح عادةً للباحثين وطلاب الدراسات العليا باستخدام المقياس مجاناً للأغراض البحثية غير التجارية مع الالتزام بالاستشهاد الكامل والصحيح بالورقة الأصلية (Graen & Uhl-Bien, 1995). أما الاستخدام في السياقات الاستشارية والتقييمات المؤسسية والتجارية، فيتطلب الحصول على ترخيص مدفوع من الجهات الحائزة لحقوق النشر التجارية.

المراجع

• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46–78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
• Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: Subgroup affiliation and task allocation. Academy of Management Review, 11(3), 618–634. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306242
• Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38(6), 1715–1759. https://doi.org/10.1177/0149206311415280
• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–844. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Journal of Management, 21(2), 219–247. https://doi.org/10.1177/014920639502100204
• Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations (2nd ed.). John Wiley & Sons.
• Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 43–72. https://doi.org/10.1177/014920639802400105
• Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader-member exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX simultaneously across horizontal/vertical and individualistic/collectivistic cultures. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097–1130. https://doi.org/10.1037/a0029978

فقرات المقياس

فيما يلي نص الفقرات باللغة الإنجليزية الأصلية وفق الصيغة القياسية (LMX-7) كما وردت في الأدبيات المرجعية لـ (Graen & Uhl-Bien, 1995):