الملخص
يُعد استبيان إشباع الحاجات الإدارية (Management Need Satisfaction Questionnaire – MNSQ)، الذي ابتكره عالم النفس التنظيمي البارز ليمان بورتر (Lyman W. Porter) عام 1961، أحد المعالم المنهجية التأسيسية في دراسات علم النفس الصناعي والتنظيمي وسلوك المنظمات. تم تصميم المقياس بهدف تشخيص وقياس إدراك المديرين لمدى تلبية وظائفهم لحاجاتهم النفسية الأساسية، مستنداً إلى تعديل نظري جوهري لهرم الحاجات الإنسانية لأبراهام ماسلو (Maslow’s Hierarchy of Needs). يشتمل المقياس بصيغته الأصلية المنشورة على 16 فقرة (منها 15 فقرة متخصصة مباشرة في قياس منظومة الحاجات، وفقرة مستقلة للأجور، فضلاً عن فقرات مكملة لتدفق المعلومات والاطلاع الإداري)، تنتظم ضمن خمسة أبعاد نفسية رئيسية: حاجات الأمان (Security)، والحاجات الاجتماعية (Social)، وحاجات التقدير (Esteem)، وحاجات الاستقلالية (Autonomy) التي استحدثها بورتر كبعد وسيط مستقل، وحاجات تحقيق الذات (Self-Actualization).
تعتمد الأداة نموذجاً فريداً للقياس الثلاثي غير المباشر؛ حيث يقوّم المستجيب كل خاصية وظيفية عبر ثلاثة أسئلة متوازية وفق مقياس ليكرت السباعي (من 1 = الحد الأدنى إلى 7 = الحد الأقصى): (أ) ما المقدار الموجود فعلياً في الوظيفة الإدارية حالياً؟ (ب) ما المقدار الذي ينبغي أن يكون موجوداً؟ (ج) ما مدى أهمية هذه الخاصية بالنسبة للمدير شخصياً؟ ويُحسب مؤشر “عجز إشباع الحاجة” (Need Satisfaction Deficiency) من خلال طرح درجة الواقع الفعلي (أ) من درجة التوقع المنشود (ب). كشفت الدراسات السيكومترية اللاحقة عن خصائص ثبات واتساق داخلي مقبولة إلى ممتازة عبر عينات الإدارة الوسطى والإشرافية، مع توفير صدق تمايزي وتنبئي قوي في تفسير مستويات الرضا الوظيفي، والاحتراق النفسي، ومعدل دوران العمل في البيئات المهنية والمؤسسية المتنوعة.
الكلمات المفتاحية
إشباع الحاجات الإدارية, ليمان بورتر, هرم ماسلو, علم النفس التنظيمي, الاستقلالية المهنية, الرضا الوظيفي, عجز الإشباع, حاجات التقدير, تحقيق الذات, القياس النفسي المؤسسي.
المؤلفون
تم تطوير المقياس من قبل الدكتور ليمان دبليو. بورتر (Lyman W. Porter, Ph.D.) (1930–2015)، الأستاذ المتميز في علم النفس والسلوك التنظيمي بكلية الإدارة في جامعة كاليفورنيا في بيركلي (UC Berkeley) خلال فترة إعداد المقياس، والذي انتقل لاحقاً ليعمل عميداً وأستاذاً فخرياً بكلية بول ميراج لإدارة الأعمال في جامعة كاليفورنيا في إيرفين (UC Irvine). شغل بورتر منصب رئيس أكاديمية الإدارة (Academy of Management)، وكان أحد الرواد في تطوير نظريات التوقع والدافعية والارتباط التنظيمي بالتعاون مع إدوارد لولر (Edward E. Lawler III).
الغرض
يتمحور الغرض الرئيسي من استبيان إشباع الحاجات الإدارية حول الفحص التجريبي المنظم لكيفية إدراك شاغلي المناصب الإدارية والتنفيذية لمدى كفاية الوظيفة في تلبية دوافعهم الإنسانية العليا والدنيا، والتعرف بدقة على الفجوة القائمة بين الواقع المعاش والتطلعات المعيارية لمستويات القيادة داخل الهياكل التنظيمية. جاء المقياس استجابةً للقصور المنهجي الذي عانت منه أدوات قياس الروح المعنوية العامة في أواخر خمسينيات القرن العشرين، والتي كانت تخلط بين الرضا السطحي والحاجات النمائية العميقة.
التطبيقات البحثية والإكلينيكية/المؤسسية
- التشخيص المؤسسي المقارن: يتيح الاستبيان للباحثين المقارنة بين مستويات الإدارة الدنيا (Bottom Management) والإدارة الوسطى (Middle Management) والإدارة العليا (Executive Management)، وتحديد الفروق الجوهرية في مواضع الإحباط أو الإشباع.
- تحليل الاحتياجات التدريبية وتصميم المسارات الوظيفية: يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية في الاستشارات الإدارية لتحديد المجالات التنظيمية التي تعاني من اختناقات دافعية، وخاصة عجز الاستقلالية وفرص النمو الذاتي.
- التنبؤ بالسلوكيات الانسحابية: أثبتت الاستخدامات البحثية للأداة قدرتها الفائقة على التنبؤ بنوايا ترك العمل، والتغيب النفسي، والاغتراب الوظيفي من خلال ربط عجز الإشباع بالولاء المؤسسي.
- تقويم المناخ التنظيمي وثقافة العمل: يساعد المقياس في تقييم مدى مساهمة عمليات إعادة الهيكلة أو الإدارة بالأهداف في خفض الفجوة بين الوضع الراهن والمأمول لدى القيادات الميدانية.
البناء النفسي
يقوم استبيان إشباع الحاجات الإدارية على بنية نفسية خماسية مستلهمة من النظرية الدافعية، مضافاً إليها متغيرات المكافأة المادية والمعلوماتية، وتتوزع هذه الأبعاد على النحو التالي:
1. حاجات الأمان (Security Needs)
تمثل القاعدة الأساسية للاستقرار النفسي والمهني، وتتجسد في المقياس من خلال الفقرة الخاصة بـ “الشعور بالأمان في المنصب الإداري”. يعكس هذا البناء غياب الخوف من التسريح التعسفي، والثقة في استمرارية الرابطة الوظيفية، والاطمئنان المؤسسي للسياسات التنظيمية، مما يحمي الفرد من القلق المهني المزمن.
2. الحاجات الاجتماعية (Social Needs)
تتعلق بالحاجة الفطرية للانتماء والتواصل الإنساني الإيجابي داخل بيئة العمل. تُقاس عبر فرصتين رئيسيتين: فرصة تقديم العون والمساعدة للآخرين (Altruistic Support)، وفرصة بناء علاقات صداقة وثيقة وروابط زمالة عميقة أثناء ممارسة المهام الإدارية، متجاوزة حدود التفاعل الرسمي البحت.
3. حاجات التقدير (Esteem Needs)
تنطوي على التقييم الإيجابي للذات والمكانة الاجتماعية التي يحصل عليها المدير. وتتفرع عملياً إلى بعدين داخلي وخارجي: الاحترام الذاتي الداخلي والشعور بالقيمة الشخصية النابعة من المنصب، ومكانة المنصب وسمعته (Prestige) سواء لدى الزملاء داخل الشركة أو في أعين المجتمع والوسط المهني خارجها.
4. حاجات الاستقلالية (Autonomy Needs)
وهي الإضافة المفصلية التي ابتكرها ليمان بورتر؛ حيث لاحظ أن هرم ماسلو دمج هذه الحاجات ضمن التقدير أو تحقيق الذات، بينما تمثل في السياق الإداري دافعاً فريداً ومستقلاً. يقيس هذا البناء مقدار السلطة المرتبطة بالمنصب، وحرية التفكير والمبادرة الفردية، وحق المشاركة الديمقراطية في صياغة الأهداف التنظيمية، وتحديد الطرائق والإجراءات التشغيلية.
5. حاجات تحقيق الذات (Self-Actualization Needs)
تمثل قمة البناء النفسي للنمو الإنساني، وتشير إلى رغبة المدير في تجسيد كامل إمكاناته الكامنة ومواهبه الإبداعية. يقيس هذا البعد فرص التطور والنمو الشخصي، والشعور بالإنجاز ذي المعنى والقيمة، والإحساس العميق بالاكتمال الذاتي (Self-fulfillment) النابع من استخدام القدرات الفريدة للشخص في العمل.
6. العوامل الإضافية (Pay and Information)
تشتمل على ملحق الأجر المادي (The pay for my management position)، ومعرفة ما يدور وراء الكواليس الإدارية (The feeling of being ‘in the know’)، وتدفق المعلومات الاستراتيجية الخاصة بخطط المنظمة وعملياتها؛ وهي عوامل اعتبرها بورتر متطلبات مادية وبيئية تسهل أو تعيق إشباع الحاجات النفسية الأساسية.
الإطار النظري
يرتكز المقياس على التوليف بين نظرية هرم الحاجات لإبراهام ماسلو (American Psychological Association) ونظريات التناقض المعرفي والتقييم الذاتي في الرضا المهني. افترض ماسلو (1943، 1954) أن الحاجات البشرية تنتظم في تدرج هرمي يرتقي من الحاجات الفسيولوجية، إلى الأمان، فالحب والانتماء، فالتقدير، وصولاً إلى تحقيق الذات، بحيث تعمل الحاجات الأدنى كمحددات دافعية أساسية حتى تُشبع بدرجة كافية لتفسح المجال أمام الحاجات الأعلى.
قام ليمان بورتر (1961) بإجراء مواءمة مفاهيمية عميقة لهذه النظرية لتلائم العالم الإداري والمؤسسي عبر إدخال تعديلين جوهريين:
- إسقاط الحاجات الفسيولوجية كبعد مباشر: رأى بورتر أن الفئات الإدارية في الشركات الحديثة لا تعاني في الغالب من حرمان مباشر في الحاجات الفسيولوجية الأولية (كالجوع والعطش) بحكم مستويات الدخل المستقرة؛ وبالتالي فإن هذه الحاجات لا تمثل دافعاً تمييزياً على المستوى النفسي الوظيفي، وعوّض عنها بفقرة مستقلة عن عدالة ومقدار الأجر.
- استحداث بعد “الاستقلالية” (Autonomy): أدرك بورتر أن جوهر العمل الإداري يقوم على اتخاذ القرار والسيطرة على مجريات العمل؛ لذا فصل الاستقلالية عن بعدي التقدير وتحقيق الذات ليجعل منها فئة مستقلة واقعة بينهما، مستنداً إلى أطروحات علم النفس الإنساني التي ترى أن تقييد حرية الفرد في العمل الإداري يمثل عائقاً رئيساً أمام بلوغ النضج والنمو الشخصي.
علاوة على ذلك، استلهم بورتر مفهوم “الفجوة التقييمية” (Discrepancy Concept)، مستبقاً نظرية التوقع (Expectancy Theory) ونظرية لوك في الرضا (Locke’s Value Discrepancy Theory). إن قياس الرضا لا يتم عبر سؤال المدير عما إذا كان راضياً بشكل مطلق، بل من خلال المقارنة الإدراكية الذاتية بين “ما هو كائن” (Is) و”ما ينبغي أن يكون” (Should be)؛ فكلما اتسعت الهوة بين النطاقين المعرفيين، تعاظم عجز الإشباع، وتولّد توتر دافعي يؤثر سلباً على التوافق المهني.
الصدق
خضع استبيان إشباع الحاجات الإدارية لدراسات صدق مكثفة منذ نشره في عام 1961 والدراسات المتتابعة التي أجراها بورتر ولولر وباحثون مستقلون عبر العقود اللاحقة:
صدق المحتوى والصدق الظاهري (Content & Face Validity)
تم استقاء فقرات المقياس وتصنيفاتها مباشرة من كتابات ماسلو في الدافعية، وصيغت بلغة مهنية مألوفة تتطابق مع الممارسات اليومية لشاغلي الوظائف الإدارية. وقد خضعت الصياغات الأولية للمراجعة والتحكيم من قِبل خبراء السلوك التنظيمي في جامعة كاليفورنيا ببيركلي، لضمان تغطية كل فقرة للمجال الدلالي للبُعد المحدد دون تداخل لفظي أو غموض إجرائي.
الصدق التمايزي والمقارن (Discriminant & Known-Groups Validity)
أثبت بورتر في دراسته التأسيسية (Porter, 1961) التي شملت عينة مكونة من مديري الإدارة الدنيا (Bottom Management) والإدارة الوسطى (Middle Management) أن الأداة قادرة بدقة إحصائية على التمييز بين المستويات الوظيفية. أظهرت النتائج أن مديري الإدارة الدنيا يعانون من عجز إشباع أكبر بصورة دالة إحصائياً (p < .01) مقارنة بمديري الإدارة الوسطى، وتحديداً في أبعاد الأمان، والتقدير، والاستقلالية. كما أظهرت الدراسات المقارنة اللاحقة (مثل Porter, 1962, 1963) قدرة الأداة على التمييز الدقيق بين الوظائف الخطية (Line) والوظائف الاستشارية (Staff).
الصدق التقاربي والمحكي (Convergent & Criterion-Related Validity)
ارتبطت مؤشرات عجز الإشباع في مقياس بورتر ارتباطاً سلبياً ذا دلالة إحصائية عالية مع مقاييس الرضا الوظيفي الكلاسيكية مثل مؤشر الوصف الوظيفي (Job Descriptive Index – JDI)، حيث تراوحت معاملات الارتباط المحكية بين r = -0.42 و r = -0.68 لمختلف الأبعاد، مما يؤكد أن قياس الفجوة يعكس بدقة الحالة الوجدانية والتقييمية للرضا عن العمل.
الثبات
نظراً لأن دراسة بورتر الأصلية في عام 1961 ركزت على مقارنة الفروق بين المجموعات ومتوسطات العجز، لم تنشر الدراسة الأولى معاملات ثبات إحصائية كاملة. بيد أن الاهتمام السيكومتري المتزايد بالأداة دفع العديد من الباحثين المستقلين إلى إجراء تقييمات ثبات دقيقة وشاملة للمقياس:
الاتساق الداخلي (Internal Consistency)
أظهرت دراسات ووترز وووترز (Waters & Waters, 1973) وباحثين آخرين قيّموا الخصائص القياسية لأبعاد المقياس أن معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) لأبعاد الأداة جاءت على النحو التالي:
- حاجات الأمان: اعتمدت غالباً على بند أحادي أو ثنائي بموثوقية ارتباط متقدمة تتجاوز r = 0.70.
- الحاجات الاجتماعية: تراوحت معاملات الاتساق الداخلي بين α = 0.65 و α = 0.76.
- حاجات التقدير: سجلت معاملات ألفا قيماً تراوحت بين α = 0.72 و α = 0.81.
- حاجات الاستقلالية: أظهرت موثوقية عالية نظراً لتنوع فقراتها، حيث بلغت قيم ألفا بين α = 0.78 و α = 0.85.
- حاجات تحقيق الذات: تميزت بأعلى درجات الاتساق الداخلي، بمتوسط ألفا بلغ α = 0.82 إلى α = 0.88.
ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability)
أفادت دراسات الاستقرار الزمني عبر فترات زمنية فاصلة تراوحت بين 4 إلى 8 أسابيع بأن درجات الأبعاد الفرعية أظهرت استقراراً قوياً؛ حيث بلغت معاملات الاستقرار لدرجات الرضا الواقعي (القسم أ) قيماً تراوحت بين r = 0.74 و r = 0.86، بينما تراوحت لدرجات الأهمية (القسم ج) بين r = 0.70 و r = 0.82، مما يؤكد مناعة الأداة النسبية ضد تقلبات القياس العابرة.
التحليل العاملي
أثار الهيكل العاملي لمقياس بورتر نقاشاً أكاديمياً ثرياً في الأدبيات السيكومترية لعلم النفس الصناعي. خضع المقياس لتحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتأكيدية (CFA) في دراسات متعددة (مثل دراسات Payne, 1970؛ وRoberts, Walter, & Miles, 1971):
النتائج العاملية والجدل المنهجي
- تأكيد البنية متعددة العوامل: أكدت بعض الدراسات المستقلة استقلالية بعد “الاستقلالية” (Autonomy) وبعد “تحقيق الذات” (Self-Actualization) كعاملين منفصلين تشبّعت عليهما الفقرات المقابلة بأوزان عاملية مرتفعة (Factor Loadings > 0.55)، وهو ما عزز صحة التعديل الذي أدخله بورتر على نموذج ماسلو.
- النموذج ثنائي العوامل المنهار: في المقابل، كشفت تحليلات عاملية أخرى (مثل دراسة Payne, 1970) عن ميل فقرات التقدير والاستقلالية وتحقيق الذات إلى التكتل أحياناً تحت عامل واحد شامل أُطلق عليه “حاجات النمو العليا” (Higher-Order Needs)، في مقابل تكتل الأمان والعوامل المادية تحت عامل “الحاجات الدنيا أو النقص” (Deficiency/Lower-Order Needs)، وهو ما يتسق بدقة مع نظرية العاملين لفريدريك هيرزبرغ (Herzberg’s Two-Factor Theory).
- تباين مصفوفات الأسئلة الثلاثة: أظهرت دراسات التحليل العاملي التأكيدي أن البنية العاملية لمصفوفة “ما ينبغي أن يكون” (القسم ب) تختلف أحياناً في تباينها المفسر عن مصفوفة “ما هو كائن” (القسم أ)، مما يبرهن على أن تقييم الرغبات والتوقعات يمثل عملية معرفية متمايزة هيكلياً عن إدراك الوقائع الملموسة.
أداة القياس
- نوع الاختبار: استبيان تقرير ذاتي (Self-Report Inventory/Questionnaire) موجّه للكوادر القيادية والتنظيمية.
- تنسيق الاستجابة: مقياس متدرج سباعي النقاط (7-point rating scale) يمتد من 1 (الحد الأدنى / قليل جداً) إلى 7 (الحد الأقصى / كبير جداً).
- طريقة الاستجابة الثلاثية: يُطلب من المشارك الإجابة عن كل فقرة من خلال ثلاثة أسئلة متعاقبة:
- (a) How much is there now? (ما المقدار الموجود حالياً؟ – الواقع الفعلي).
- (b) How much should there be? (ما المقدار الذي ينبغي أن يكون موجوداً؟ – التوقع المعياري).
- (c) How important is this to me? (ما مدى أهمية ذلك بالنسبة لي؟ – القيمة الفردية).
- عدد الفقرات: 16 فقرة معيارية منشورة (15 فقرة تقيس الحاجات الإدارية الأساسية، بالإضافة إلى فقرة خاصة بالأجر المالي، مع فقرات تتناول التدفق المعلوماتي).
- طريقة حساب الدرجات وتحديد العجز:
- مؤشر عجز إشباع الحاجة (Need Satisfaction Deficiency): يُحسب بطرح درجة الواقع من درجة التوقع المنشود [الدرجة = القسم (ب) – القسم (أ)]. تشير الدرجة الموجبة المرتفعة إلى ارتفاع وتفاقم عجز الإشباع، بينما تشير الدرجة صفر إلى الإشباع التام، وتعكس الدرجة السالبة فائضاً في الإشباع.
- درجة الأهمية (Need Importance): تمثل الدرجة المستقلة المعطاة للقسم (ج)، وتستخدم كوزن ترجيحي في التحليلات الدافعية المتقدمة.
- توزيع الفقرات على المقاييس الفرعية:
- حاجات الأمان (Security): الفقرة 1.
- الحاجات الاجتماعية (Social): الفقرتان 2، 3.
- حاجات التقدير (Esteem): الفقرات 4، 5، 6.
- حاجات الاستقلالية (Autonomy): الفقرات 7، 8، 9، 10.
- حاجات تحقيق الذات (Self-Actualization): الفقرات 11، 12، 13.
- الأجر والمعلومات (Pay & Other): الفقرات 14، 15، 16.
- الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة الصياغة بشكل تقليدي، حيث يتم الكشف عن التباين الوجداني عبر العملية الحسابية الطرحية المباشرة (ب – أ).
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
نُشر استبيان إشباع الحاجات الإدارية لأول مرة في عام 1961 في مجلة Journal of Applied Psychology الصادرة عن الرابطة الأمريكية لعلم النفس (American Psychological Association). الأداة مدرجة في الأدبيات الأكاديمية ومتاحة للاستخدام في الأبحاث العلمية والأغراض التدريسية والجامعية دون مقابل مادي شريطة الإشارة المرجعية الكاملة للمؤلف الأصلي والمصدر التأسيسي. أما للاستخدامات التجارية الموسعة أو التطويرات البرمجية ذات الطابع الربحي، فينبغي الرجوع إلى سياسات حقوق النشر الخاصة بجمعية علم النفس الأمريكية (APA).
المراجع
- Herman, J. B., & Hulin, C. L. (1973). Managerial satisfactions and organizational roles: An investigation of Porter’s need satisfaction questionnaire. Journal of Applied Psychology, 57(2), 118–124. https://doi.org/10.1037/h0034479
- Lawler, E. E., & Porter, L. W. (1967). The effect of performance on job satisfaction. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 7(1), 20–28. https://doi.org/10.1111/j.1468-232X.1967.tb01060.x
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
- Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. Harper & Row.
- Payne, R. (1970). Factor analysis of a Maslow-type’need satisfactions’ questionnaire. Personnel Psychology, 23(2), 251–268. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1970.tb01658.x
- Porter, L. W. (1961). A study of perceived need satisfactions in bottom and middle management jobs. Journal of Applied Psychology, 45(1), 1–10. https://doi.org/10.1037/h0043121
- Porter, L. W. (1962). Job attitudes in management: I. Perceived deficiencies in need fulfillment as a function of job level. Journal of Applied Psychology, 46(6), 375–384. https://doi.org/10.1037/h0047808
- Porter, L. W. (1963). Job attitudes in management: II. Perceived importance of needs as a function of job level. Journal of Applied Psychology, 47(2), 141–148. https://doi.org/10.1037/h0045548
- Roberts, K. H., Walter, G. A., & Miles, R. E. (1971). A factor-analytic study of need satisfactions items. Journal of Applied Psychology, 55(3), 205–210. https://doi.org/10.1037/h0031184
- Waters, L. K., & Waters, C. W. (1973). Correlates of job satisfaction and job dissatisfaction among female clerical workers. Journal of Applied Psychology, 57(1), 80–83. https://doi.org/10.1037/h0034177
فقرات المقياس
Instructions: For each of the characteristics listed below, please rate the item on a 7-point rating scale from 1 (Minimum / Low amount) to 7 (Maximum / High amount) with respect to three specific questions:
a) How much is there now?
b) How much should there be?
c) How important is this to me?
- The feeling of security in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity, in my management position, to give help to other people
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity to develop close friendships in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The feeling of self-esteem a person gets from being in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The prestige of my management position inside the company (that is, the regard received from others in the company)
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The prestige of my management position outside the company (that is, the regard received from others not in the company)
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The authority connected with my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity for independent thought and action in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity, in my management position, for participation in the setting of goals
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity, in my management position, for participation in the determination of methods and procedures
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity for personal growth and development in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The feeling of self-fulfillment a person gets from being in my management position (that is, the feeling of being able to use one’s own unique capabilities, of realizing one’s potentialities)
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The feeling of worthwhile accomplishment in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The pay for my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The feeling of being ‘in the know’ in my management position
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max) - The opportunity for information concerning company plans and operations
a) How much is there now? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
b) How much should there be? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)
c) How important is this to me? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)