مقياس العدالة الإجرائية في إعادة الهيكلة وتسريح العمال

1. الملخص

يُعد مقياس العدالة الإجرائية في إعادة الهيكلة وتسريح العمال (Procedural Fairness in Restructuring and Layoffs Measure – PFRLM)، الذي طورته الباحثتان دينا منصور-كول وسوزان سكوت (Mansour-Cole & Scott, 1998)، أحد أبرز المقاييس السيكومترية الموجهة لتقييم إدراك الموظفين لعدالة الإجراءات والتعاملات الإدارية المتبعة خلال الفترات الحرجة التي تشهد فيها المؤسسات تحولات بنيوية وتسريحاً للموظفين. يتألف المقياس من 14 فقرة صُممت أساساً لتغطية بعدين متكاملين للعدالة المؤسسية: البعد الإجرائي الصرف المتعلق بآليات اتخاذ القرار، والبعد التفاعلي المرتبط بالاحترام والكرامة والشفافية في التواصل الإداري مع العاملين. وقد أفضت التحليلات العاملية الاستكشافية في الدراسة التأسيسية إلى اندماج هذين البعدين في بنية أحادية البعد قوية ومترابطة، نظراً للتداخل والارتباط المرتفع بين الإجراءات وسلوكيات القادة المنفذين لها. يُقاس التجاوب مع فقرات الأداة عبر مقياس ليكرت الخماسي المتدرج من (1 = أعارض بشدة) إلى (5 = أتفق بشدة). أظهرت النتائج السيكومترية تمتع المقياس بدرجة عالية جداً من الاتساق الداخلي (معامل ألفا كرونباخ = 0.88)، إلى جانب أدلة متينة على صدق البناء المرتبط بالمحك؛ حيث ارتبط المقياس إيجابياً بكل من العدالة التوزيعية، وجودة التبادل بين القائد والمرؤوس (Leader-Member Exchange – LMX)، والالتزام التنظيمي، ومشروعية التبريرات الإدارية، بينما ارتبط سلبياً بدرجة القرب العاطفي والاجتماعي مع ضحايا التسريح. يقدم هذا المقياس أداة تشخيصية وبحثية رصينة للمنظمات والباحثين في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي وإدارة الموارد البشرية لدراسة ردود أفعال «الناجين من التسريح» (Layoff Survivors) وتحسين استراتيجيات إدارة التغيير المؤسسي.

2. الكلمات المفتاحية

العدالة الإجرائية، العدالة التفاعلية، إعادة الهيكلة التنظيمية، تسريح العمال، متلازمة الناجين من التسريح، السلوك التنظيمي، القياس النفسي، التبادل بين القائد والمرؤوس، الالتزام التنظيمي، علم النفس الصناعي والتنظيمي.

3. المؤلفون

طُوِّر المقياس من قِبل باحثتين بارزتين في مجال الإدارة والسلوك التنظيمي:

• د. دينا م. منصور-كول (Dina M. Mansour-Cole): باحثة وأستاذة في مجالات الإدارة والسلوك التنظيمي، ركزت أبحاثها على إدراكات العدالة التنظيمية، وإدارة التغيير، وتأثيرات التحولات الهيكلية على معنويات العاملين وثقتهم بالقيادة. ارتبط عملها الأكاديمي بجامعة إنديانا – جامعة بوردو إنديانابوليس (IUPUI) ومؤسسات أكاديمية أمريكية أخرى.
• د. سوزان غ. سكوت (Susanne G. Scott): أستاذة السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية، تركزت مساهماتها الأكاديمية على نظريات التبادل الاجتماعي، والقيادة، والعدالة المؤسسية، والهوية التنظيمية، وشغلت مناصب أكاديمية بارزة في كليات الأعمال بجامعات رائدة مثل جامعة ماساتشوستس دارتموث (University of Massachusetts Dartmouth).

4. الغرض

يتمثل الغرض الجوهري من مقياس العدالة الإجرائية في إعادة الهيكلة وتسريح العمال في توفير مقياس كمي دقيق وموثوق يقيم الكيفية التي يستجيب بها العاملون المتبقون في المنظمة («الناجون») للإجراءات التنظيمية المتخذة خلال فترات تقليص حجم العمالة وإعادة الهيكلة. تُعد فترات إعادة الهيكلة بيئات نفسية بالغة التعقيد تشهد تصاعداً حاداً في مستويات القلق، وانعدام الأمان الوظيفي، وتآكل الثقة المتبادلة بين الإدارة والموظفين. ويستهدف هذا المقياس قياس جانبين مترابطين في تقييم الموظف:

• مشروعية وعدالة القواعد والخطوات الإجرائية: تقييم مدى التزام الإدارة بالمعايير الموضوعية لجمع المعلومات الدقيقة، وتطبيق القرارات باتساق، وتوفير سبل للتظلم أو الاستئناف، وضمان مشاركة الموظفين في المدخلات القرارية.
• جودة التفاعل والمعاملة الإنسانية: استكشاف ما إذا كانت الإدارة تمارس اللباقة، وتُبدي الاحترام والكرامة، وتقدم تفسيرات صادقة وواضحة، وتراعي الاحتياجات الفردية للمتأثرين بالقرارات الإدارية.

تتعدد التطبيقات البحثية والإكلينيكية/الاستشارية لهذا المقياس؛ ففي النطاق البحثي، يُمكّن المقياس الباحثين في السلوك التنظيمي من اختبار النماذج النظرية التي تفسر ظاهرة «متلازمة الناجين من التسريح» (Survivor Syndrome)، وتحليل الوسائط السلوكية بين عدالة القيادة وسلوكيات المواطنة التنظيمية أو نية ترك العمل. أما في النطاق العملي والاستشاري، فيُستخدم كأداة تشخيصية خلال أو بعد مشاريع الدمج، والاستحواذ، وتقليص النفقات لتحديد مواطن الضعف في استراتيجيات التواصل الإداري وتدارك الانحدار في الدافعية والإنتاجية التنظيمية.

5. البناء النفسي

يرتكز المقياس على بناء نفسي متعدد الروافد يدمج مفاهيم العدالة التنظيمية (Organizational Justice)، وبالتحديد العدالة الإجرائية والعدالة التفاعلية، في سياق تنظيمي محدد عالي التوتر وهو إعادة الهيكلة وتسريح الموظفين. يتضمن هذا البناء ملامح تفصيلية يمكن تصنيفها موضوعياً عبر العناصر الآتية:

أولاً: المعايير الإجرائية الصرفة (Procedural Rules)

تتعلق هذه الجزئية بالقواعد الهيكلية التي تتبعها المنظمة لضمان نزاهة القرارات المتعلقة بنقل الموظفين، أو تخفيض الوظائف، أو الاستغناء عن بعض الكوادر. وتشمل:

• دقة المعلومات (Information Accuracy): مدى استناد القرارات إلى بيانات موثوقة ومكتملة، كما يظهر في الفقرة الخامسة: «To make this decision, management collected all the necessary information».
• الاتساق الإجرائي (Consistency): ضمان تطبيق المعايير نفسها على جميع الموظفين دون محاباة أو تمييز، وتجسده الفقرة الحادية عشرة: «All job decisions were applied consistently across all affected employees».
• قابلية التصحيح وإتاحة الاستئناف (Correctability): وجود آليات تسمح للموظف بالاعتراض أو مراجعة القرار، ومثال ذلك الفقرة الثانية عشرة: «Employees were allowed to challenge or appeal job decisions made by management».
• تمثيل الصوت والمشاركة (Voice and Input): منح الموظفين في المستويات المعنية فرصة إبداء الرأي وسماع صوتهم قبل البت في القرارات، كما في الفقرة الثالثة عشرة: «People at my job level had adequate input into the restructuring decision process».

ثانياً: المعاملة التفاعلية ونقل المعلومات (Interactional & Informational Treatment)

تركز هذه المكونات على الطريقة التي يختبر بها الموظف علاقته المباشرة بالقيادة أثناء تمرير القرارات:

• الكرامة والاحترام (Interpersonal Respect): معاملة الإدارة للموظفين بلطف وإنسانية خلال المحن التنظيمية، وتجسده الفقرة السابعة: «When decisions were made about job changes and eliminations, my manager and others in management treated me with respect and dignity».
• التبرير المنطقي والشفافية (Adequate Explanation & Truthfulness): صدق الإدارة ووضوح شروحاتها وتوفير المعلومات في التوقيت المناسب، وتمثله الفقرة الثامنة: «When decisions were made about the restructuring, management dealt with me in a truthful manner»، والفقرة الرابعة عشرة: «Procedures were put in place to provide the employees with timely information about the restructuring and its implementation».
• الحساسية لاحتياجات وحقوق الأفراد (Sensitivity to Needs and Rights): إدراك الإدارة للحقوق الأساسية والمشاعر الفردية، وتجسده الفقرتان الرابعة والعاشرة.

6. الإطار النظري

يستند المقياس إلى الأدبيات الكلاسيكية والمعاصرة لنظرية العدالة التنظيمية، وتحديداً الأطر التي أرساها ليفينثال (Leventhal, 1980) وتيبو ووكر (Thibaut & Walker, 1975)، فضلاً عن أعمال بيس وتيبلينغ (Bies & Moag, 1986) في ما يخص العدالة التفاعلية. تؤكد نظرية ليفينثال أن الأفراد لا يقيمون النتائج فقط (العدالة التوزيعية)، بل يقيّمون القواعد الست الحاكمة للإجراءات: الاتساق، كبح التحيز، دقة المعلومات، قابلية التصحيح، التمثيل، والأخلاقية.

في سياق إعادة الهيكلة وتسريح العمال، غالباً ما تكون النتائج التوزيعية سلبية للغاية أو مهددة للأمن الوظيفي، وهنا يبرز ما يُعرف في الأدبيات بـ «تأثير العدالة الإجرائية» (Fair Process Effect) وفقاً لنظرية القيمة النسبية للمجموعة (Lind & Tyler, 1988). ووفق هذا النموذج، يبحث الموظفون عن إشارات تثبت مكانتهم وقيمتهم داخل الجماعة المؤسسية من خلال الاحترام الذي يلقونه والحياد الذي تتبعه القيادة. قامت منصور-كول وسكوت (1998) بربط هذه الأسس مع نظرية التبادل بين القائد والمرؤوس (LMX)، حيث يرى الموظف مديره المباشر وكيلاً للمؤسسة؛ وتعتبر جودة المعلومات وتوقيت وصولها (سواء عبر القنوات الرسمية أو الشائعات/Grapevine) مؤشراً حيوياً على مصداقية المنظمة ونزاهة إجراءاتها.

7. الصدق

حظي المقياس بفحص سيكومتري دقيق للتحقق من أنواعه المختلفة للصدق في عينة البحث الأصلية المنشورة في مجلة Personnel Psychology:

• صدق المحك والصدق التلازمي (Concurrent & Criterion Validity): أظهرت النتائج أن الدرجات المرتفعة على مقياس العدالة الإجرائية ارتبطت ارتباطاً دالاً وموجباً بـ: العدالة التوزيعية (Distributive Fairness)، والالتزام التنظيمي (Organizational Commitment)، وشرعية التبريرات الإدارية المقدمة للتسريح (Legitimacy of Accounts)، وجودة علاقة الموظف بمديره المباشر (LMX)، وتلقي منافع شخصية إيجابية من عملية إعادة الهيكلة.
• الصدق التمايزي والتنبؤي (Discriminant & Predictive Validity): ارتبط المقياس ارتباطاً سلبياً دالاً بمدى قرب الموظف المتبقي من زملائه الذين تم تسريحهم (Closeness to Victims)؛ حيث تبيّن أن الموظفين الذين تربطهم علاقات صداقة وثيقة بالضحايا كانوا أكثر ميلاً لإدراك الإجراءات بأنها غير عادلة وغير إنسانية، وهو ما يتطابق تماماً مع التنبؤات النظرية لمتلازمة الناجين.
• تأثير مصدر المعلومة (Source of Information): ارتبط إدراك العدالة الإجرائية إيجابياً بسماع أخبار التسريح وإعادة الهيكلة من المدير المباشر بصورة رسمية مقارنة بسماعها عبر الشائعات وقنوات التواصل غير الرسمية (Grapevine)، مما يعزز الصدق البيئي والظاهري للفقرات.

8. الثبات

أثبتت الفحوصات الإحصائية تمتع مقياس PFRLM بدرجة متميزة من الاتساق الداخلي والاعتمادية السيكومترية:

• معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): بلغ معامل ألفا الكلي للمقياس 0.88 في العينة المعيارية لدراسة منصور-كول وسكوت (1998)، وهي قيمة تفوق بكثير الحد الأدنى المقبول في القياس النفسي (0.70)، مما يدل على تماسك فقرات الأداة في قياس المفهوم المستهدف دون تشتت.
• مصفوفة الارتباط بين الفقرات: أظهرت تحليلات الارتباط بين البنود والدرجة الكلية (Item-Total Correlations) قيماً موجبة ومرتفعة لكافة الفقرات الـ 14، مما يشير إلى أن كل بند يسهم بفاعلية في التباين المشترك للبناء المقاس.

9. التحليل العاملي

تضمن التطوير الأصلي للأداة خطوة منهجية لافتة فيما يتعلق بالبنية العاملية للمقياس:

• البنية النظرية المفترضة: صاغت الباحثتان في البداية 14 فقرة بهدف استيعاب مقياسين فرعيين متمايزين: الأول للعدالة الإجرائية بالمعنى المؤسسي البحت (Procedures)، والثاني لجودة التعامل الإنساني والتواصلي (Quality of Interactions).
• نتائج التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis – EFA): كشفت نتائج التحليل العاملي باستخدام تدوير العوامل عن وجود تشبعات متقاطعة ملحوظة (Cross-loadings) لعدد كبير من الفقرات على كلا العاملين المفترضين. وعلاوة على ذلك، كشف التحليل عن وجود ارتباط إحصائي مرتفع للغاية بين العاملين.
• القرار السيكومتري: استناداً إلى قاعدة البساطة (Parsimony) وتفادي التداخل الرياضي والمفاهيمي، تم دمج المجموعتين في مقياس موحد أحادي البعد (Single Factor Measure) يتكون من 14 بنداً ويعكس رؤية كلية للعدالة الإجرائية والتفاعلية خلال الأزمات الهيكلية، حيث يصعب على الموظفين في الواقع العملي الفصل بين الإجراء بحد ذاته وطريقة تنفيذه والتواصل بشأنه من قِبل القيادة.

10. أداة القياس

تتضمن الخصائص الفنية لأداة القياس ما يلي:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Questionnaire).
• المجال: القياس النفسي التنظيمي / السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية.
• عدد الفقرات: 14 فقرة مصاغة بصورة إيجابية ومباشرة.
• مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت الخماسي المتدرج (5-Point Likert Scale):
  1 = أعارض بشدة (Strongly Disagree)
  2 = أعارض (Disagree)
  3 = محايد (Neutral / Neither Agree nor Disagree)
  4 = أتفق (Agree)
  5 = أتفق بشدة (Strongly Agree)
• طريقة التصحيح: يتم احتساب الدرجة الكلية عن طريق جمع درجات الاستجابة على جميع الفقرات الـ 14 ثم قسمتها على 14 للحصول على متوسط درجات الفرد (تتراوح الدرجة بين 1.00 و5.00)، حيث تدل الدرجة المرتفعة على إدراك عالٍ للعدالة والنزاهة، في حين تدل الدرجات المنخفضة على مشاعر الظلم وسوء المعاملة الإدارية.
• الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة الصياغة؛ جميع البنود تُصحح في الاتجاه الإيجابي المباشر.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر: 1998م.
• جهة النشر الأصلية: مجلة Personnel Psychology (المجلد 51، العدد 1، الصفحات 25-54).
• حقوق الطبع والنشر: حقوق النشر محفوظة لمجلة Personnel Psychology وجمعية علم النفس الصناعي والتنظيمي (SIOP / John Wiley & Sons).
• سياسة الاستخدام والرسوم: أُدرجت فقرات المقياس كاملة في ملحق البحث الأصلي (Appendix, p. 54). ويُسمح عموماً باستخدام الأداة مجاناً للأغراض الأكاديمية والبحث العلمي غير التجاري مع ضرورة الاستشهاد بالدراسة المرجعية الكاملة للباحثتين منصور-كول وسكوت (1998). أما الاستخدام في السياقات الاستشارية أو الربحية فيتطلب الحصول على إذن خطي من الناشر الرسمي.

12. المراجع

• Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.), Research on Negotiation in Organizations (Vol. 1, pp. 43–55). JAI Press.
• Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (pp. 27–55). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
• Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The Social Psychology of Procedural Justice. Plenum Press. https://doi.org/10.1037/0022-3514.57.5.830
• Mansour-Cole, D. M., & Scott, S. G. (1998). Hearing it through the grapevine: The influence of source, leader-relations, and legitimacy on survivors’ fairness perceptions. Personnel Psychology, 51(1), 25–54. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1998.tb00715.x
• Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis. L. Erlbaum Associates.

13. فقرات المقياس