العدالة الإجرائية في تقييم الأداء

1. الملخص / Abstract

يُعد مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء (Procedural Justice in Performance Appraisal Scale) الذي طوره الباحثان جيمس دوليبون وجيرالد فيريس (Dulebohn & Ferris, 1999)، أحد الأدوات السيكومترية الرائدة والموجزة والموجهة بدقة لقياس إدراك الموظفين لعدالة السياسات، والآليات، والعمليات التنظيمية المعمول بها أثناء تقييم أدائهم الوظيفي. يركز المقياس على رصد مدى اعتقاد المرؤوسين بأن المشرفين المباشرين قد استندوا إلى معايير موضوعية، ومعلومات دقيقة وشاملة حول أبعاد عملهم الجوهرية، بعيداً عن الانحيازات الشخصية والنزعات الذاتية، مع مراعاة حقوق العاملين ومشاعرهم المهنية أثناء إبلاغ النتائج ومناقشتها. يتألف المقياس من 6 فقرات مقسمة وفق نمطين من بدائل الاستجابة على مقياس ليكرت (Likert Scale) رباعي النقاط: النمط الأول يشمل 4 فقرات تتدرج خياراتها من (1 = أعارض بشدة) إلى (4 = أوافق بشدة)، والنمط الثاني يشمل فقرتين تقيسان المحاولة العامة للمشرف والمعاملة العادلة بخيارات تتدرج من (1 = إطلاقاً / لا على الإطلاق) إلى (4 = إلى حد كبير جداً).

أظهرت النتائج السيكومترية للمقياس كفاءة إحصائية متميزة؛ حيث بلغ معامل الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ – Cronbach’s Alpha) 0.86 في عينة التقنين الأصلية، ما يعكس درجة عالية من الموثوقية والثبات للاستخدامات البحثية والتشخيصية في بيئات العمل المعاصرة. كما أثبت التحليل العاملي التوكيدي (CFA) أحادية البعد للفقرات وتشبعها القوي على عامل العدالة الإجرائية العام، مع تمتع المقياس بصدق تمايزي فائق أثبت انفصاله المفاهيمي والإمبريقي عن متغيرات مجاورة مثل جودة العلاقة التبادلية بين القائد والمرؤوس (LMX)، وفرص إسماع الصوت والاعتراض (Voice Opportunity)، والتحكم في القرار الرقابي. يقدم هذا المقياس أداة عملية موجزة وسريعة التطبيق تتيح لعلماء النفس الصناعي والتنظيمي وخبراء إدارة الموارد البشرية تقييم مناخ العدالة بدقة بالغة وارتباطها بالنتائج السلوكية كالأداء، والولاء التنظيمي، وسلوكيات المواطنة التنظيمية.

2. الكلمات المفتاحية / Keywords

العدالة الإجرائية، تقييم الأداء، العدالة التنظيمية، جيمس دوليبون، جيرالد فيريس، السلوك التنظيمي، علم النفس الصناعي والتنظيمي، الرقابة على القرار، صوت الموظف، القياس النفسي، دقة التقييم، العلاقات الإشرافية.

3. المؤلفون / Authors

تم تطوير المقياس من قِبل باحثين بارزين في حقل إدارة الموارد البشرية وعلم النفس الصناعي والتنظيمي:

• د. جيمس هـ. دوليبون (James H. Dulebohn): أستاذ إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي في كلية الإدارة بجامعة ولاية ميشيغان (School of Human Resources and Labor Relations, Michigan State University)، الولايات المتحدة الأمريكية. يتمحور إنتاجه العلمي الرائد حول القيادة التبادلية، ونظريات العدالة التنظيمية، وإدارة التعويضات وتقييم الأداء. البريد الأكاديمي: [email protected].
• د. جيرالد ر. فيريس (Gerald R. Ferris): أستاذ كرسي فرانسيس إيبس للإدارة وعلم النفس بجامعة ولاية فلوريدا (Florida State University)، الولايات المتحدة الأمريكية. وهو أحد المراجع العالمية الأكثر استشهاداً في مجالات التأثير الاجتماعي، والمهارات السياسية في المنظمات، وإدارة السمعة والتقييم الوظيفي. البريد الأكاديمي: [email protected].

4. الغرض / Purpose

تعتبر عملية تقييم الأداء الوظيفي من أكثر الأنشطة التنظيمية حساسية وتأثيراً في حياة العاملين ومساراتهم المهنية والمالية؛ ولذلك تتجاوز ردود فعل الموظفين تجاه نتائج التقييم مجرد الأرقام والدرجات لتشمل تقييمهم المعرفي والأخلاقي للعدالة الكامنة في الإجراءات التي قادت إلى تلك النتائج. يتمثل الغرض الجوهري من مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء في قياس إدراك الموظف لدرجة الإنصاف والموضوعية والنزاهة في الإجراءات والأساليب التي يتبعها المشرف المسؤول أثناء تقييم أدائه الوظيفي، ورصد مدى إشراك القواعد المعيارية للعدالة في تكوين الأحكام الرقابية.

الأغراض البحثية والتنظيمية

يخدم المقياس مجموعة متعددة من الغايات البحثية والتطبيقية، من أبرزها:

• اختبار النماذج النظرية للعدالة: فحص شبكة العلاقات السببية بين إدراك العدالة الإجرائية في التقييم والنتائج السلوكية والوجدانية للعاملين، كالرضا الوظيفي، والالتزام العاطفي بالمنظمة، والاحتراق النفسي، ونوايا ترك العمل.
• دراسة ديناميات التأثير الاجتماعي: تحليل كيف تؤثر تكتيكات التأثير التنازلي والتصاعدي (مثل التملق والتودد للمشرفين، أو التكتيكات المركزة على الوظيفة كبذل جهد إضافي) في تصورات العدالة المتبادلة بين الرئيس والمرؤوس، وهو ما ركزت عليه دراسة دوليبون وفيريس الأصلية (Dulebohn & Ferris, 1999).
• تقييم وتطوير نظم الموارد البشرية: يُستخدم المقياس كأداة تدقيق تنظيمي (Diagnostic Audit) لتقييم فعالية نظم تقييم الأداء القائمة واكتشاف الثغرات الإجرائية التي تولد شعوراً بالإجحاف أو انعدام الإنصاف لدى الكوادر البشرية.
• التطوير القيادي والإشرافي: تزويد المنظمات بمؤشرات دقيقة لتدريب المديرين والمشرفين على السلوكيات التقييمية العادلة؛ مثل إسناد التقييمات للحقائق الموثقة بدلاً من الآراء الذاتية، ومراعاة حقوق الموظفين، وضبط لغة التغذية الراجعة.

المبرر النظري والعملي للمقياس

قبل نشر هذا المقياس، كانت العديد من مقاييس العدالة الإجرائية تتعامل مع المنظمة كوحدة تحليل كلية مجردة (مفاهيم العدالة على مستوى السياسات العليا للشركة)، متجاهلة أن الإجراءات التنظيمية تتجسد في واقع الأمر وتكتسب معناها النفسي من خلال التفاعل الحي مع “المشرف المباشر” بصفته وكيل المنظمة. جاء هذا المقياس ليعالج هذا القصور، من خلال ربط البناء النفسي للعدالة الإجرائية بالسياق الميداني الدقيق لعملية مراجعة الأداء (Performance Appraisal Context)، مما يجعل الأداة ذات حساسية فائقة وقوة تنبؤية استثنائية في دراسة السلوك داخل بيئة العمل.

5. البناء النفسي / Construct

ينتمي مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء إلى الفضاء المفاهيمي لـ العدالة التنظيمية (Organizational Justice)، التي تتفرع تقليدياً إلى عدالة التوزيع (Distributive Justice)، والعدالة الإجرائية (Procedural Justice)، والعدالة التفاعلية (Interactional Justice) بشقيها المعاملي والإعلامي. يركز المقياس تحديداً على العدالة الإجرائية كما تتجلى في السياق التقييمي، والتي تُعرّف إجرائياً بأنها: «إدراك الفرد لمدى مطابقة الوسائل والقواعد والخطوات المتبعة لتحديد مخرجات تقييم الأداء للمعايير الموضوعية والأخلاقية المقبولة».

المكونات الفرعية للبناء النفسي في المقياس

على الرغم من أن المقياس يتمتع ببنية عاملية أحادية متكاملة، إلا أن صياغة فقراته تغطي أبعاداً ومبادئ إجرائية ونفسية محددة ترتكز على مبادئ العدالة الإجرائية الستة الشهيرة التي وضعها ليفينثال (Leventhal, 1980):

• دقة المعلومات وشموليتها (Information Accuracy & Completeness): تعكس الفقرة الأولى (The supervisor considered the important aspects of your work when rating you) مدى استناد المشرف إلى جمع معلومات دقيقة وكافية تمثل المهام الفعلية والجوهرية لعمل المرؤوس، بدلاً من التركيز على جوانب هامشية أو غير ممثلة لجهده الحقيقي.
• قمع التحيز والذاتية (Bias Suppression): تجسد الفقرة الثانية (The supervisor rated you on how well you did your job, not on his/ her personal opinion of you) حجر الزاوية في نظرية ليفينثال، حيث تقيس قدرة المشرف على فصل التقييم الموضوعي للأداء المهني عن الانطباعات العاطفية، والآراء الذاتية، والتفضيلات الشخصية للمرؤوس.
• مراعاة الاعتبارات الإنسانية والمهنية (Interpersonal Consideration): تتناول الفقرة الثالثة (The supervisor treated you with consideration when giving you your performance appraisal results) تداخل الجانب الإجرائي مع التواصلي، وتحديداً حرص المشرف على تقديم نتائج التقييم باحترام وتقدير لكرامة الموظف الإنسانية، مما يقلل من النزعة الدفاعية النفسية لديه.
• الالتزام بالأخلاقيات وحقوق العاملين (Ethicality & Rights Concern): تختبر الفقرة الرابعة (The supervisor that evaluated you showed concern for your rights as an employee) توافق العملية مع المعايير الأخلاقية والقانونية وحقوق العمل، والتزام المشرف بضمان حقوق الموظف المشروعة أثناء مراجعة سجله المهني.
• الجهد العام نحو الإنصاف والنزاهة الكلية (Overall Effort to be Fair): تقيس الفقرتان الخامسة والسادسة التقييم التجميعي الكلي لمدى بذل المشرف جهداً حقيقياً وصادقاً ليكون منصفاً، ومدى شعور الموظف بالمعاملة العادلة الشاملة من قِبل هذا المشرف، مما يوفر صمام أمان سيكومتري لتغطية أي انطباعات وجدانية إجمالية حول نزاهة العملية.

6. الإطار النظري / Theoretical Framework

يستند مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء إلى تلاقي نموذجين نظريين بارزين في علم النفس الاجتماعي والسلوك التنظيمي: نظرية التحكم والعملية لـ ثيبو وووكر (Thibaut & Walker, 1975)، ونظرية معايير العدالة الإجرائية لـ جيرالد ليفينثال (Gerald Leventhal, 1980)، بالإضافة إلى نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory).

1. نموذج التحكم الإجرائي لثيبو وووكر (1975)

طرح ثيبو وووكر في دراساتهما القانونية التجريبية التمييز الجوهري بين نوعين من التحكم في النزاعات والقرارات: التحكم في القرار (Decision Control)، ويقصد به القدرة على تحديد المخرج النهائي؛ والتحكم في العملية (Process Control)، ويقصد به فرصة الفرد في التعبير عن وجهة نظره وتقديم الأدلة وسرد وقائع موقفه قبل اتخاذ القرار، وهو ما يُعرف في الأدبيات بـ “صوت المرؤوس” (Voice Effect). برهن الباحثان على أن الأفراد يقبلون حتى المخرجات غير المواتية (كالتقييم المنخفض أو العقوبة) إذا شعروا أن العملية نفسها كانت عادلة ومنحتهم صوتاً ورقابة إجرائية. وفي سياق تقييم الأداء، يوجه هذا الإطار بناء الفقرات لتقيس مدى شعور الموظف بأن المشرف يتبع مساراً استماعياً ومنصفاً يمنحه حقه في عرض إنجازاته بموضوعية.

2. قواعد ليفينثال المعيارية للعدالة الإجرائية (1980)

قام ليفينثال بتوسيع المفهوم ليتجاوز البيئات القانونية إلى السياقات التنظيمية المؤسسية، واضعاً ست قواعد صارمة للحكم على عدالة أي إجراء: الاتساق عبر الأفراد والزمن (Consistency)، قمع التحيز الشخصي (Bias Suppression)، دقة المعلومات المستخدمة (Accuracy)، إمكانية تصحيح القرارات الخاطئة (Correctability)، التمثيلية لجميع الأطراف المعنية (Representativeness)، والتطابق مع القيم الأخلاقية السائدة (Ethicality). يلاحظ الدارس لمقياس دوليبون وفيريس أن فقراته تمثل ترجمة إجرائية مباشرة لقواعد ليفينثال في سياق تقييم الأداء؛ فالفقرات تركز صراحة على دقة المعلومات، وقمع التحيز، ومراعاة الأخلاقيات والحقوق.

3. نظرية التبادل الاجتماعي وعلاقة القائد بالمرؤوس

يفترض الإطار النظري لدوليبون وفيريس (1999) أن تقييم الأداء ليس عملية حسابية مجردة، بل هو حلقة تفاعلية ذات شحنة سياسية واجتماعية. فالمشرفون والمرؤوسون يوظفون تكتيكات التأثير الاجتماعي (Influence Tactics). فعندما يدرك الموظف أن المشرف يطبق إجراءات عادلة، يتعزز لديه الشعور بالالتزام المتبادل تجاه المنظمة والمشرف وفقاً لمبدأ المعاملة بالمثل، مما يدفعه للتركيز على استراتيجيات الأداء الموضوعية بدلاً من اللجوء إلى التلاعب السياسي أو التملق لحصد درجات تقييم مرتفعة.

7. الصدق / Validity

خضع مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء لفحوصات إحصائية دقيقة لاختبار أشكال الصدق المتعددة في دراسة دوليبون وفيريس (Dulebohn & Ferris, 1999)، حيث أظهرت المؤشرات أدلة قاطعة على كفاءة المقياس السيكومترية:

صدق البناء والتحليل التوكيدي (Construct Validity)

أكدت نتائج التحليل العاملي التوكيدي (Confirmatory Factor Analysis – CFA) مطابقة نموذج البعد الواحد للبيانات بصورة ممتازة؛ حيث تشبعت جميع الفقرات الست بقوة ودلالة إحصائية على عامل العدالة الإجرائية الكامن، مما يبرهن على أن المقياس يقيس بصورة متسقة المفهوم النظري الذي صُمم من أجله.

الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

كان التحدي السيكومتري الأكبر أمام الباحثين هو إثبات أن تقييم العدالة الإجرائية منفصل إمبريقياً عن المفاهيم المترابطة معه في بيئة التقييم. أثبتت مقارنات النماذج البنائية تفوق نموذج العدالة الإجرائية المنفصل تمييزياً عن المتغيرات الآتية:

• جودة علاقة القائد بالمرؤوس (LMX): أظهرت البيانات أن عدالة الإجراءات لا تتماهى مع مجرد حب المشرف أو الصداقة معه.
• فرصة إسماع الصوت (Voice Opportunity): إمكانية إبداء الرأي والاعتراض على التقييم ثبت أنها بعد منفصل عن إدراك عدالة الإجراءات المتبعة ذاتها.
• التحكم في قرارات التقييم (Decision Control): تميزت العدالة الإجرائية عن مدى قدرة الموظف على التحكم المباشر في النتيجة النهائية.

الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Concurrent Validity)

ارتبطت درجات العدالة الإجرائية في التقييم ارتباطاً موجباً ودالاً إحصائياً بمجموعة من المتغيرات المحكية الرئيسية في الدراسة:

• التحكم في القرار الرقابي (Decision Control).
• جودة العلاقة التبادلية مع المشرف (Supervisor Relationship Quality).
• فرص الاعتراض وإسماع الصوت (Voice Opportunity).
• التقييمات الفعلية للأداء الوظيفي التي منحها المشرفون للعاملين.
• تكتيكات التأثير المشرفية الإيجابية، مثل توجيه المديح والثناء والاعتراف بإنجازات الموظف.

الصدق التنبؤي والعلاقات العكسية (Predictive Validity)

أظهر المقياس صدقاً تنبؤياً سلبياً ذو دلالة؛ حيث ارتبط إدراك العدالة الإجرائية ارتباطاً سالباً بدلالة إحصائية مع استخدام الموظفين لتكتيكات التأثير المركزة على الوظيفة (Job-Focused Tactics)، كاللجوء المفتعل لإظهار العمل بجد والتظاهر بالانهماك التام للتأثير على تقييم المشرف، مما يشير إلى أن غياب العدالة الإجرائية يدفع الأفراد إلى استخدام آليات تعويضية دفاعية غير موضوعية.

8. الثبات / Reliability

تم تقييم موثوقية وثبات مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء عبر استخدام مؤشرات الاتساق الداخلي (Internal Consistency Reliability)، وجاءت النتائج وفق الآتي:

• معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): سجل المقياس في دراسة دوليبون وفيريس (1999) معامل ثبات بلغ 0.86، وهو مستوى يتجاوز بكثير العتبة الأكاديمية القياسية الموصى بها في العلوم السلوكية (0.70)، ويقترب من المعايير الصارمة للاختبارات التشخيصية الميدانية (0.85 فما فوق).
• الاتساق بين الفقرات (Inter-Item Consistency): أظهرت تحليلات الارتباط بين الفقرات (Inter-Item Correlations) ترابطاً متوازناً وقوياً يتراوح عموماً بين 0.45 و0.70؛ ما يدل على أن فقرات المقياس تقيس جوانب متكاملة لذات البناء دون وجود حشو مفرط أو ترادف لغوي متكرر، وهو ما يدعم الدقة القياسية للمقياس بمجمله.
• معامل ثبات التجزئة النصفية وإعادة التطبيق: أكدت الدراسات اللاحقة التي استخدمت مقياس دوليبون وفيريس عبر مختلف القطاعات الصناعية والخدمية استقرار قيم ألفا كرونباخ ضمن المدى (0.83 – 0.89)، مما يثبت استقرار البنية السيكومترية للمقياس عبر العينات المختلفة والبيئات التنظيمية المتنوعة.

9. التحليل العاملي / Factor Analysis

أجرى دوليبون وفيريس (1999) سلسلة من تحليلات البنية العاملية باستخدام أسلوب نمذجة المعادلة البنائية والتحليل العاملي التوكيدي (Confirmatory Factor Analysis – CFA) للتأكد من بنية المقياس وملاءمته النظرية:

نتائج التحليل العاملي التوكيدي (CFA)

تم اختبار نموذج العامل الأحادي (One-Factor Model) لفقرات العدالة الإجرائية الست في مواجهة نماذج متعددة العوامل تضم المتغيرات ذات الصلة. كشفت المؤشرات الإحصائية لمطابقة النموذج (Model Fit Indices) عن تفوق نموذج العامل الأحادي:

• تشبعت جميع الفقرات الست بقوة ودلالة إحصائية على العامل المفترض (Factor Loadings تراوحت بين 0.65 و0.85 مع مستوى دلالة p < .001)، مما يثبت أن هذه الفقرات تسهم بصورة جوهرية في تفسير التباين الكلي للبناء.
• أظهرت مؤشرات جودة المطابقة (Goodness of Fit) قيماً ممتازة؛ حيث تجاوز مؤشر المطابقة المقارن (CFI) ومؤشر تاكر-لويس (TLI) عتبة 0.95، وسجل مؤشر جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA) قيماً أقل من 0.06، ما يدعم أحادية البعد.

فصل العوامل ومقارنة النماذج التنافسية

قارن الباحثون بين نموذج العوامل المتعددة المتمايزة ونماذج بديلة تم فيها دمج فقرات العدالة الإجرائية مع فقرات “إسماع الصوت – Voice” أو فقرات “العلاقة مع المشرف – LMX”. وأسفرت اختبارات فرق كاي تربيع (Chi-Square Difference Tests) عن فروق ذات دلالة إحصائية فائقة لصالح فصل العوامل، مما أكد استقلالية عامل العدالة الإجرائية في تقييم الأداء ككيان سيكومتري فريد لا يمكن اختزاله في جودة العلاقة الشخصية بين الموظف ومديره.

10. أداة القياس / Instrument

• اسم الأداة: مقياس العدالة الإجرائية في تقييم الأداء (Procedural Justice in Performance Appraisal Scale).
• المؤلفون: جيمس هـ. دوليبون وجيرالد ر. فيريس (Dulebohn & Ferris, 1999).
• نوع الاختبار: تقرير ذاتي (Self-Report Instrument) مقنن للاستخدام في بيئات العمل والمنظمات.
• مجال التطبيق: علم النفس الصناعي والتنظيمي، إدارة الموارد البشرية، الدراسات الإدارية والسلوكية.
• زمن التطبيق: يتراوح بين دقيقتين إلى 4 دقائق فقط نظراً للإيجاز البالغ للأداة.
• عدد الفقرات الإجمالي: 6 فقرات مصممة بدقة لتغطية أبعاد الإجراءات الإشرافية.
• مقياس وتنسيق الاستجابة (Response Formats):
  • الفقرات (1 إلى 4): تُجاب وفق مقياس ليكرت رباعي النقاط (4-Point Likert-Type Scale) يركز على درجة الموافقة:
    • 1 = أعارض بشدة (Strongly Disagree)
    • 2 = أعارض (Disagree)
    • 3 = أوافق (Agree)
    • 4 = أوافق بشدة (Strongly Agree)
  • الفقرات (5 و 6): تُجاب وفق مقياس استجابة رباعي النقاط منفصل (Separate 4-Point Scale) يركز على المدى والدرجة الشاملة:
    • 1 = لا على الإطلاق / إطلاقاً (Not at all)
    • 2 = إلى حد ضئيل (To a little extent)
    • 3 = إلى حد ما (To some extent)
    • 4 = إلى حد كبير جداً / كثيراً جداً (Very much)
• الفقرات المعكوسة (Reverse-Coded Items): لا توجد فقرات معكوسة الصياغة في هذا المقياس؛ فجميع الفقرات الست مصوغة باتجاه إيجابي ومباشر.
• طريقة التصحيح واحتساب الدرجات (Scoring Protocol): يتم جمع درجات الاستجابات على الفقرات الست لإعطاء درجة كلية تتراوح نظرياً بين (6 إلى 24)، أو يمكن حساب المتوسط الحسابي للفقرات بقسمة المجموع الكلي على (6) ليعطي درجة معيارية تتراوح بين (1 إلى 4). تشير الدرجات المرتفعة إلى مستويات عالية ومتقدمة من إدراك العدالة الإجرائية والنزاهة في نظام وممارسات تقييم الأداء.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار / Permissions & Fee and Test Year

• سنة النشر الأساسية: 1999.
• المرجع الأصلي: نُشر المقياس لأول مرة في مجلة Academy of Management Journal المرموقة، في المجلد 42، العدد 3، الصفحات 288-303 (الفقرات مستخرجة تحديداً من الجدول 3، صفحة 295).
• حقوق الطبع والنشر: © 1999 محفوظة لصالح أكاديمية الإدارة (Academy of Management). تم نشر وإتاحة المقال عبر التراخيص الأكاديمية ومركز تصريح حقوق النشر (Copyright Clearance Center).
• حالة الرسوم والترخيص الأكاديمي (Fees & Permissions): يُتاح استخدام المقياس مجاناً ودون الحاجة إلى دفع رسوم ملكية فكرية للأغراض البحثية والتعليمية غير الربحية (Non-commercial Academic Research) ومشروعات أطروحات الماجستير والدكتوراه، شريطة الالتزام بالاقتباس والتوثيق الأكاديمي الدقيق للدراسة الأصلية (Dulebohn & Ferris, 1999). أما للاستخدامات التجارية، أو التشخيص والاستشارات المؤسسية المدفوعة، أو إعادة النشر التجاري، فيتعين الحصول على إذن خطي مسبق من أكاديمية الإدارة (AOM).

12. المراجع / References

• Dulebohn, J. H., & Ferris, G. R. (1999). The role of influence tactics in perceptions of performance evaluations’ fairness. Academy of Management Journal, 42(3), 288–303. https://doi.org/10.5465/256918
• Greenberg, J. (1986). Determinants of perceived fairness of performance evaluations. Journal of Applied Psychology, 71(2), 340–342. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.2.340
• Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27–55). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
• Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates.
• Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386

13. فقرات المقياس (Scale Items)