مقياس العدالة الإجرائية

الملخص

يُعد مقياس العدالة الإجرائية (Procedural Justice Scale – PJS)، الذي طوّره الباحثان روبرت فولجر (Robert Folger) وماري كونوفسكي (Mary A. Konovsky) عام 1989، أحد الركائز السيكومترية التأسيسية في حقل علم النفس الصناعي والتنظيمي وسلوك المنظمات. صُممت هذه الأداة لتقييم إدراك الموظفين لعدالة ونزاهة الإجراءات والعمليات المتبعة في اتخاذ القرارات المصيرية داخل بيئة العمل، لا سيما ما يتعلق بأنظمة تقييم الأداء السنوي وقرارات العلاوات والمكافآت المالية. يتألف المقياس في نسخته الموسعة الأصلية من 23 فقرة موزعة على أربعة أبعاد رئيسية: جودة وفاعلية التغذية الراجعة (11 فقرة)، ومدى التخطيط المسبق في تقييم الأداء (6 فقرات)، وإمكانية اللجوء إلى التظلم والاستئناف (5 فقرات)، وملاحظة المشرف المباشر لأداء الموظف (فقرة واحدة). كما تفرعت عنه نسخة مختصرة مكونة من 8 فقرات تركز على المبادئ المعيارية للعدالة الإجرائية (الاتساق، وتجنب التحيز، والدقة، وقابلية التصحيح، والتمثيل، والأخلاقية).

يتم قياس استجابات الأفراد عبر سلم متدرج من نوع ليكرت مكون من 9 نقاط يتراوح بين 1 (“قليل جداً / بدرجة ضئيلة للغاية – very little”) و9 (“كثير جداً / بدرجة كبيرة للغاية – very much”). وقد أظهرت الدراسات السيكومترية تمتع المقياس بخصائص قياسية استثنائية؛ حيث تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) للنسخة الكاملة بين 0.93 و0.95، وسجلت الأبعاد الفرعية قيماً تراوحت بين 0.86 و0.94، إلى جانب ثبات إعادة اختبار بلغ 0.84 لبُعد التغذية الراجعة. وأثبتت دراسات الصدق التلازمي والتقاربي ارتباط المقياس إيجابياً بالعدالة التوزيعية، والعدالة التفاعلية، والرضا عن الأجر، والثقة التنظيمية، وسلوكيات المواطنة التنظيمية، بينما ارتبط سلبياً بالانفعالية السلبية والسلوكيات الانتقامية والانسحابية في العمل.

الكلمات المفتاحية

العدالة الإجرائية، العدالة التنظيمية، تقييم الأداء، قرارات زيادة الأجور، روبرت فولجر، ماري كونوفسكي، القياس النفسي، الرضا الوظيفي، الثقة في الإدارة، سلوك المواطنة التنظيمية.

المؤلفون

تم تطوير المقياس من قبل اثنين من أبرز علماء النفس التنظيمي والإدارة:

• روبرت فولجر (Robert Folger, Ph.D.): أستاذ فخري في السلوك التنظيمي بجامعة سنترال فلوريدا (University of Central Florida)، وشغل سابقاً مناصب أكاديمية في جامعة تولين (Tulane University). يُعد من رواد نظرية العدالة التنظيمية (Organizational Justice) ونظرية المحاسبية الإنسانية ونموذج العدالة الأخلاقية (Deonance Theory).
• ماري أ. كونوفسكي (Mary A. Konovsky, Ph.D.): أستاذة السلوك التنظيمي والموارد البشرية في كلية فريمان لإدارة الأعمال بجامعة تولين (A. B. Freeman School of Business, Tulane University). تركزت أبحاثها الرائدة على محددات ونواتج العدالة التنظيمية والالتزام التنظيمي وسلوكيات المواطنة التنظيمية.

الغرض

يتمثل الغرض الجوهري من مقياس العدالة الإجرائية في تفكيك وقياس العمليات والإجراءات الهيكلية والتفاعلية التي تُبنى عليها القرارات التنظيمية الحرجة داخل المؤسسات، مع التركيز المعياري على قرارات تقييم الأداء الوظيفي وتحديد الزيادات في الرواتب والمكافآت. جاء تطوير هذا المقياس استجابةً للحاجة الملحة إلى التمييز الإمبريقي بين عدالة “المخرجات” الفعلية التي ينالها الفرد (العدالة التوزيعية – Distributive Justice) وعدالة “الوسائل والأساليب” المتبعة للوصول إلى تلك المخرجات (العدالة الإجرائية – Procedural Justice).

تتعدد التطبيقات البحثية والعملية للمقياس؛ ففي السياق البحثي والأكاديمي، يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية رئيسية لدراسة التفاعل النفسي بين العامل والمؤسسة، وتفسير الظواهر السلوكية المعقدة مثل الاحتراق النفسي، ومقاومة التغيير، والانسحاب الوظيفي، والالتزام الوجداني. كما يُتيح للباحثين اختبار الفرضيات المتعلقة بنظريات القيادة التحويلية والعقد النفسي بين الموظف وجهة العمل.

أما في النطاق التطبيقي والإداري، فيوفر المقياس لمديري الموارد البشرية والمستشارين التنظيميين أداة تدقيق نوعية لقياس كفاءة ونزاهة أنظمة إدارة الأداء. من خلال تقييم تصورات الموظفين حول وضوح المعايير، وتوافر قنوات التغذية الراجعة، وحق الاستئناف، يساعد المقياس في التنبؤ باحتمالات النزاع العمالي، وتقليل معدلات دوران العمل، والحد من السلوكيات الانتقامية (Organizational Retaliatory Behaviors) مثل التخريب المتعمد والتباطؤ في العمل، وتوجيه السياسات المؤسسية نحو بناء بيئات عمل تتسم بالشفافية والإنصاف.

البناء النفسي

يستند البناء النفسي للعدالة الإجرائية في هذا المقياس إلى إدراك الموظف الذاتي للعدالة الكامنة في سياسات المنظمة وسلوكيات صانعي القرار أثناء تنفيذ تلك السياسات. يرتكز المقياس على أربعة أبعاد تفصيلية تترجم هذا المفهوم إلى مؤشرات سلوكية وإجرائية ملموسة:

1. التغذية الراجعة والتفاعل المنصف (Feedback & Interactive Fairness)

يتألف هذا البُعد من 11 فقرة، ويمثل النواة المركزية للمقياس؛ إذ يركز على جودة وطبيعة التواصل التفاعلي بين الرئيس والمرؤوس أثناء تقييم الأداء. يقيس البُعد مدى صدق المشرف وأخلاقيته في التعامل، ومنح الموظف الفرصة الكافية للتعبير عن وجهة نظره (Voice Effect)، واستخدام معايير ثابتة وموحدة في التقييم، وتقديم ملاحظات بناءة وصريحة تساعد الموظف على تطوير مهاراته، فضلاً عن مراعاة الظروف والعوامل الخارجة عن إرادته.

2. التخطيط وتحديد الأهداف (Planning)

يشتمل هذا البُعد على 6 فقرات تبحث في مدى شمولية التخطيط المستقبلي المستند إلى جلسات التقييم. لا يقتصر التقييم المنصف على محاسبة الماضي، بل يمتد إلى بناء خطط عمل تطويرية ومناقشة سبل التغلب على المعوقات الوظيفية، واستقصاء آراء الموظف حول سبل الارتقاء بأداء المؤسسة ككل، مما يرسخ الشعور بالشراكة المؤسسية.

3. حق الاستئناف واللجوء إلى التظلم (Recourse)

يحتوي هذا البُعد على 5 فقرات تقيس المساحة المتاحة للموظف للطعن في القرارات الإدارية والمالية بعد صدورها (Correctability). يستطلع البُعد مدى قدرة الموظف على معرفة مبررات وحيثيات زيادة الأجر، والتعبير عن مشاعره حيال القرارات المالية، ومناقشة تفاصيل التقييم مع المشرف بحرية دون خوف من العقاب.

4. الملاحظة المباشرة للأداء (Observation)

يتضمن فقرة واحدة دقيقة تقيس درجة مراقبة وملاحظة المشرف لأداء الموظف الفعلي بصورة مستمرة ودقيقة، مما يضمن أن التقييم مبني على معرفة ميدانية عميقة ومباشرة وليس على انطباعات عشوائية أو أحكام مسبقة.

الإطار النظري

ينبثق مقياس فولجر وكونوفسكي من اندماج تاريخي بين مسارين نظريين بارزين في علم النفس الاجتماعي وعلم النفس القانوني والتنظيمي:

المسار الأول هو نموذج التحكم الإجرائي (Control Model) الذي ابتكره جون ثيبوت (John Thibaut) ولورنس ووكر (Laurens Walker) عام 1975 في سياق العدالة القضائية. ميز هذا النموذج بين نوعين من التحكم: “التحكم في القرار” (Decision Control) أي القدرة على تحديد النتيجة النهائية، و”التحكم في العملية” (Process Control) أو ما يُعرف بـ “صوت الفرد” (Voice). أثبت هذا النموذج أن الأفراد يقبلون النتائج غير المواتية برضا أكبر إذا شعروا بأنهم حظوا بفرصة عادلة للإدلاء بآرائهم وشرح وجهة نظرهم أثناء المحاكمة أو التقييم، وهو ما انعكس مباشرة في فقرات المقياس الخاصة بحرية التعبير وتقديم المدخلات قبل التوصية بالقرار.

المسار الثاني يتمثل في نظرية القواعد الإجرائية المعيارية لعالم النفس جيرالد ليفينثال (Gerald S. Leventhal, 1980)، والتي وسعت مفهوم العدالة الإجرائية من قاعات المحاكم إلى السياقات الاجتماعية والمؤسسية غير القضائية. حدد ليفينثال ست قواعد رئيسية يجب أن تتوافر في أي إجراء لكي يُوصف بالعدالة:

• الاتساق (Consistency): تطبيق المعايير نفسها على جميع الموظفين وعبر فترات زمنية متتالية دون تمييز.
• قمع التحيز (Bias Suppression): تجنب المصلحة الشخصية والتحيزات المسبقة للمُقيّم.
• دقة المعلومات (Accuracy): الاستناد إلى بيانات وحقائق موثوقة وملاحظة دقيقة للأداء.
• قابلية التصحيح (Correctability): وجود آليات للتظلم والطعن في القرارات الخاطئة وتعديلها.
• التمثيلية (Representativeness): مشاركة كافة الأطراف المعنية في صياغة الإجراءات وإبداء الرأي.
• الأخلاقية (Ethicality): توافق الإجراءات مع القيم والمعايير الأخلاقية السائدة.

قام فولجر وكونوفسكي (1989) بترجمة هذه القواعد الست بدقة فائقة ضمن سياق الأجور وتقييم الأداء، مؤكدين أن إدراك العدالة الإجرائية لا يعزز فقط قبول القرارات المالية، بل يبني الثقة في النظام المؤسسي ككل، بغض النظر عن المقدار المالي للزيادة.

الصدق

حظي مقياس العدالة الإجرائية بفحص إمبريقي مكثف عبر دراسات متعددة أثبتت تمتعه بمؤشرات صدق عالية ومتنوعة:

صدق البناء والتحليل التمييزي (Construct & Discriminant Validity)

أكدت دراسة موزهولدر وزملائه (Mossholder et al., 1998) باستخدام التحليل العاملي التوكيدي (CFA) أن العدالة الإجرائية تمثل بناءً مستقلاً ومتميزاً إمبريقياً عن خمسة أشكال من القوة الاجتماعية (Social Power)، والرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي. كما أظهرت الدراسات التمايز الحاسم بين العدالة الإجرائية والعدالة التوزيعية؛ حيث بيّنت أبحاث فولجر وكونوفسكي (1989) أن العدالة التوزيعية ترتبط بشكل أقوى بالرضا عن مقدار الأجر نفسه، بينما تتنبأ العدالة الإجرائية بقوة بالثقة في الإدارة والالتزام بالمنظمة ككيان كلي.

الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Concurrent Validity)

أظهرت نتائج دراسات لي وفاره (Lee & Farh, 1999) وسكارليكي وزملائه (Skarlicki et al., 1999; Skarlicki & Folger, 1997) ارتباطاً إيجابياً دالاً إحصائياً بين درجات العدالة الإجرائية والمتغيرات التالية:

• العدالة التوزيعية والعدالة التفاعلية (ارتباط موجب قوي).
• الرضا عن الأجر (Pay Satisfaction) ونسبة الزيادة السنوية في الراتب وحجم المكافآت.
• الثقة في القيادة والإشراف المباشر.
• الالتزام التنظيمي الوجداني (Affective Commitment).
• سلوكيات المواطنة التنظيمية (OCBs) والمشاركة الإيجابية (Farh, Earley, & Lin, 1997).

الصدق التنبؤي والتمايزي (Predictive Validity)

أثبت المقياس قدرة تنبؤية فائقة بالنواتج السلبية للعمل؛ حيث ارتبط سلبياً وبشكل دال بالانفعالية السلبية (Negative Affectivity) والسلوكيات الانتقامية التنظيمية (Retaliatory Behaviors). وأظهرت الدراسات أن انخفاض درجات العدالة الإجرائية يُعد المنبئ الأقوى برغبة الموظفين في الانتقام من المنظمة عبر التخريب غير المباشر، ورفع التظلمات الرسمية، وارتفاع نية ترك العمل.

الثبات

سجل مقياس العدالة الإجرائية عبر مسيرته البحثية معدلات ثبات ممتازة تفوق المعايير السيكومترية القياسية (0.70)، وذلك في بيئات تنظيمية متنوعة:

• الاتساق الداخلي للنسخة الكاملة (23 فقرة): تراوح معامل ألفا كرونباخ للمقياس ككل بين 0.93 و0.95 في دراسة لي وفاره (Lee & Farh, 1999)، مما يشير إلى تجانس داخلي عالي المستوى بين جميع مفردات المقياس.
• ثبات الأبعاد الفرعية: أظهرت الدراسات (Mossholder et al., 1998; Skarlicki & Folger, 1997; Skarlicki & Latham, 1997) معاملات ألفا مرتفعة للأبعاد الفرعية: بلغت 0.88 للعدالة التفاعلية، و0.86 لبُعد التخطيط، في حين تراوحت معاملات ألفا لبُعد التغذية الراجعة بين 0.90 و0.94.
• ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): سجلت دراسة سكارليكي ولاثام (Skarlicki & Latham, 1997) معامل استقرار زمني عبر إعادة تطبيق بُعد التغذية الراجعة بلغ 0.84، مما يبرهن على استقرار الدرجات عبر الزمن وعدم تأثرها بالتقلبات العاطفية اللحظية للموظفين.
• ثبات النسخة المختصرة (8 فقرات): بلغ معامل ألفا كرونباخ للنسخة المختصرة المستندة لقواعد ليفينثال 0.88 في دراسات سكارليكي وزملائه (Skarlicki & Folger, 1997; Skarlicki et al., 1999).

التحليل العاملي

أجريت على المقياس تحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتوكيدية (CFA) مكثفة لفهم بنيته الكامنة:

في الدراسة التأسيسية التي أجراها فولجر وكونوفسكي (1989)، خضعت استجابات الموظفين لتحليل المكونات الأساسية مع التدوير المتعامد، مما أسفر عن بروز أربعة عوامل واضحة فسرت نسبة كبيرة من التباين الكلي. تشبعت فقرات التغذية الراجعة (Feedback) على العامل الأول بتشبعات قوية تراوحت في مجملها بين 0.60 و0.85، مما دل على أن تفاعل المشرف المباشر وتوفير المعلومات يمثل العمود الفقري لإدراك العدالة الإجرائية. وتمايز العامل الثاني الخاص بالتخطيط المستقبلي، متبوعاً بعامل حق الاستئناف واللجوء للتظلم، وأخيراً عامل الملاحظة المباشرة.

لاحقاً، أجرى موزهولدر وزملاؤه (Mossholder et al., 1998) تحليلاً عاملياً توكيدياً (CFA) قارنوا فيه بين نماذج متعددة؛ حيث أثبت النموذج متعدد الأبعاد (Multidimensional Model) تفوقاً ملحوظاً في مؤشرات المطابقة (مثل CFI > 0.92 وRMSEA < 0.06) مقارنة بنموذج العامل الأحادي العام، مع بقاء الارتباطات البينية بين العوامل إيجابية وقوية، مما يدعم إمكانية استخدام درجات الأبعاد الفرعية كلٌ على حدة أو دمجها في درجة كلية تمثل العدالة الإجرائية الشاملة.

أداة القياس

فيما يلي تفصيل الخصائص المنهجية والفنية لأداة القياس:

• نوع الأداة: مقياس تقرير ذاتي (Self-report Likert scale).
• المجال المستهدف: تقييم ممارسات العدالة الإجرائية في بيئات الأعمال والمؤسسات.
• عدد الفقرات الكلية: 23 فقرة في النسخة الكاملة (منها 11 فقرة مخصصة لبُعد التغذية الراجعة، 6 للتخطيط، 5 للاستئناف، 1 للملاحظة)، وتوجد نسخة مختصرة شائعة من 8 فقرات.
• سلم الاستجابة: مقياس ليكرت متدرج من 9 نقاط (9-point Likert scale) يتراوح من 1 = “قليل جداً / بدرجة ضئيلة للغاية (very little)” إلى 9 = “كثير جداً / بدرجة كبيرة للغاية (very much)”.
• طريقة التصحيح: تُحسب الدرجة بجمع استجابات المستجيبين على فقرات كل بُعد، ومن ثم استخراج المتوسط الحسابي عبر قسمة المجموع على عدد الفقرات. تشير الدرجات المرتفعة (المقتربة من 9) إلى إدراك عالٍ جداً للعدالة الإجرائية، في حين تدل الدرجات المنخفضة على شعور بالتهميش وانعدام الإنصاف.
• الفقرات المعكوسة: جميع الفقرات مصاغة في اتجاه إيجابي مباشر ولا توجد فقرات ذات تصحيح عكسي، مما يسهل عملية التصحيح ويقلل من خطأ القياس الناتج عن اللبس اللغوي.
• زمن التطبيق التقريبي: يستغرق ملء المقياس الكامل بين 8 إلى 12 دقيقة، بينما تستغرق النسخة المختصرة نحو 3 إلى 5 دقائق.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشر المقياس رسمياً لأول مرة في عام 1989 ضمن مقال علمي منشور في مجلة أكاديمية الإدارة (Academy of Management Journal). تعود حقوق الطبع والنشر الأصلية لـ Academy of Management. يُسمح باستخدام المقياس وفق الأعراف الأكاديمية للأغراض البحثية غير التجارية والدراسات الجامعية والأطروحات العلمية دون رسوم، شريطة الاستشهاد بالورقة الأصلية بصورة كاملة ودقيقة. أما لأغراض الاستشارات الإدارية والتطبيقات المؤسسية التجارية واسعة النطاق، فيتعين الحصول على إذن كتابي رسمي عبر مركز ترخيص حقوق الطبع والنشر (Copyright Clearance Center) أو التواصل مع الناشر مباشرة.

المراجع

• Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. (1997). Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society. Administrative Science Quarterly, 42(3), 421-444. https://doi.org/10.2307/2393733
• Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130. https://doi.org/10.5465/256422
• Lee, C., & Farh, J. L. (1999). The effects of gender in organizational justice perception. Journal of Organizational Behavior, 20(1), 133-143. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
• Mossholder, K. W., Bennett, N., Kemery, E. R., & Wesolowski, M. A. (1998). Relationships between bases of power and work reactions: The mediational role of procedural justice. Journal of Management, 24(4), 533-552. https://doi.org/10.1177/014920639802400404
• Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82(3), 434-443. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.3.434
• Skarlicki, D. P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a moderator in the relationship between fairness and retaliation. Academy of Management Journal, 42(1), 100-108. https://doi.org/10.5465/256877
• Skarlicki, D. P., & Latham, G. P. (1997). Increasing citizenship behavior within a labor union: A test of organizational justice theory. Journal of Applied Psychology, 82(2), 161-169. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.2.161
• Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates.

فقرات المقياس