ثقافة دينيسون التنظيمية

الملخص

يُعد نموذج ومقياس ثقافة دينيسون التنظيمية (Denison Organizational Culture Survey – DOCS) أحد أكثر الأدوات السيكومترية والتنظيمية شهرة وتطبيقاً في مجال علم النفس الصناعي والتنظيمي والسلوك الإداري. طُوّر هذا المقياس على يد البروفيسور دانيال دينيسون (Daniel R. Denison) وزملائه بناءً على أبحاث استمرت لعقود هدفت إلى فحص العلاقة المباشرة بين السمات الثقافية للمنظمات ومؤشرات الأداء والفعالية الاقتصادية المستدامة مثل الربحية، وحصة السوق، والابتكار، ورضا العملاء، وجودة المنتجات، وانتماء العاملين.

يرتكز المقياس على أربع سمات ثقافية محورية، تنقسم كل سمة منها إلى ثلاثة أبعاد فرعية، ليشتمل النموذج الإجمالي على 12 بُعداً تشخيصياً تُقاس عادةً بواسطة 60 فقرة بصيغة تقرير ذاتي مُصممة وفق مقياس ليكرت الخماسي (من 1 = لا أوافق بشدة إلى 5 = أوافق بشدة). تتضمن السمات الرئيسية: الاندماج والمشاركة (Involvement)، والاتساق والتماسك (Consistency)، والتكيف والتأقلم (Adaptability)، والرسالة والغاية (Mission). توازن هذه السمات بين محورين متكاملين: التركيز الداخلي مقابل التركيز الخارجي، والمرونة مقابل الاستقرار والضبط، ما يعكس التناقضات الديناميكية التي تواجهها المنظمات المعاصرة في بيئاتها التنافسية.

أظهرت الدراسات السيكومترية المستفيضة عبر آلاف المنظمات وعشرات الآلاف من المستجيبين في سياقات جغرافية وثقافية متنوعة أن المقياس يتمتع بمستويات ممتازة من الثبات (Reliability)، حيث تتجاوز معاملات ألفا كرونباخ للأبعاد الفرعية والسمات الرئيسية عتبة 0.80 في معظم العينات، إلى جانب أدلة قوية على صدق البناء (Construct Validity) والصدق التنبؤي (Predictive Validity) المرتبط بمخرجات الأعمال الحقيقية والبيانات المالية المدققة عبر الزمن.

الكلمات المفتاحية

ثقافة دينيسون التنظيمية، الثقافة التنظيمية، الفعالية التنظيمية، السلوك التنظيمي، القياس النفسي، الاندماج، الاتساق، التكيف، الرسالة التنظيمية، استشارات دينيسون، الأداء المالي، التطوير المؤسسي، التشخيص التنظيمي، إدارة التغيير، صدق البناء.

المؤلفون

طُوِّر المقياس والنموذج النظري المرتبط به بشكل أساسي بواسطة:

• دانيال ر. دينيسون (Daniel R. Denison, Ph.D.): أستاذ السلوك التنظيمي وتطوير الإدارة الفخري في المعهد الدولي للتطوير الإداري (IMD Business School) في لوزان بسويسرا، والباحث والبروفيسور السابق في كلية روس لإدارة الأعمال في جامعة ميشيغان، ورئيس ومؤسس مؤسسة استشارات دينيسون (Denison Consulting LLC). البريد الأكاديمي والمهني: [email protected].
• ويليام س. نيل (William S. Neale, M.S.O.D.): باحث وشريك مؤسس في شركة دينيسون للاستشارات، متخصص في التطوير المؤسسي وتصميم أدوات القياس السيكومتري لبيئات الأعمال.
• أنيل ك. ميشرا (Aneil K. Mishra, Ph.D.): باحث ومشارك رئيسي في الدراسات التجريبية المبكرة التي ربطت بين الثقافة التنظيمية ومؤشرات الأداء المالي واستراتيجيات الفعالية التنظيمية.

الغرض

صُمِّم مقياس ثقافة دينيسون التنظيمية لمعالجة فجوة منهجية ونظرية عميقة كانت قائمة في الأدبيات الإدارية والسيكولوجية لعقود؛ حيث كان يُنظر إلى الثقافة التنظيمية بوصفها مفهوماً وصفياً وفضفاضاً يصعب قياسه كمياً وربطه مباشرة بالنتائج الاقتصادية والتشغيلية الملموسة. هدف دينيسون وفريقه إلى بناء أداة قياس دقيقة ذات جذور تجريبية صلبة تُمكّن الباحثين والممارسين من تقييم الأنماط السلوكية، والقيم المشتركة، والمعتقدات الأساسية التي تشكل هوية المنظمة، ومن ثم ترجمة هذه البيانات السلوكية إلى محركات كمية للأداء.

يخدم المقياس أغراضاً متعددة في مجالات البحث العلمي والتطبيقات الاستشارية والإكلينيكية/التنظيمية، من أبرزها:

• التشخيص المؤسسي الشامل: توفير خريطة بصرية واضحة لنقاط القوة والضعف في النسيج الثقافي للمنظمة، مما يتيح للإدارة العليا تحديد الفجوات الحرجة التي تعيق تنفيذ الاستراتيجيات.
• قيادة وإدارة التغيير والتطوير التنظيمي: توجيه برامج التحول الثقافي وإعادة الهيكلة وعمليات الاندماج والاستحواذ (M&A) من خلال رصد التوافق والتنافر الثقافي بين المنظمات المندمجة.
• التنبؤ بالأداء المؤسسي: الاستفادة من العلاقات الارتباطية والسببية الراسخة بين أبعاد المقياس ومؤشرات الأداء مثل العائد على الأصول (ROA)، والعائد على الاستثمار (ROI)، ونمو المبيعات، ومعدلات الاحتفاظ بالمواهب، ومستويات الجودة والابتكار.
• البحث الأكاديمي المقارن: دراسة الاختلافات الثقافية عبر الصناعات والقطاعات والدول، وفهم كيفية تفاعل الثقافة التنظيمية مع الثقافة الوطنية (Hofstede’s Cultural Dimensions) وسياقات القيادة الاستراتيجية.

البناء النفسي

يقوم النموذج على هيكل هرمي متماسك يتكون من أربع سمات كبرى (Traits)، تنقسم كل منها إلى ثلاثة أبعاد سيكومترية وسلوكية فرعية (Indices)، ما ينتج عنه 12 مؤشراً تشخيصياً:

1. سمة الاندماج والمشاركة (Involvement)

تركز على بناء القدرات البشرية والملكية الفردية والمحاذاة الذاتية للعاملين. المنظمات المتميزة في هذا الجانب تُشعر أفرادها بالتمكين والارتباط العميق بأهداف المنظمة. وتتفرع إلى:

• التمكين (Empowerment): مدى امتلاك الأفراد للسلطة والمبادرة والقدرة على اتخاذ القرارات وإدارة أعمالهم الخاصة.
• التوجه نحو العمل الجماعي (Team Orientation): مدى الاعتماد على التعاون الجماعي والعمل بروح الفريق لإنجاز المهام المشتركة بدلاً من العمل في جزر معزولة.
• تطوير القدرات (Capability Development): مدى استثمار المنظمة المستمر في تدريب مهارات موظفيها وتطوير كفاءاتهم لمواكبة متطلبات العمل المتغيرة.

2. سمة الاتساق والتماسك (Consistency)

تُعنى بتحديد مستوى التكامل والاستقرار الداخلي، وتوفر منظومة واضحة من القواعد والمبادئ المشتركة التي تضبط السلوكيات وتضمن توحيد الرؤى. وتتفرع إلى:

• القيم الجوهرية (Core Values): مدى وضوح مجموعة مشتركة من المبادئ الأخلاقية والمهنية التي توجه القرارات والممارسات اليومية.
• الاتفاق والتوافق (Agreement): قدرة المنظمة وقادتها على التوصل إلى إجماع وحلول توافقية عند حدوث خلافات حرجة، وإدارة النزاعات البناءة بفعالية.
• التنسيق والتكامل (Coordination and Integration): قدرة الوحدات والأقسام المختلفة على العمل معاً بتناغم عبر الحدود الوظيفية لتحقيق الأهداف المشتركة.

3. سمة التكيف والتأقلم (Adaptability)

تقيس قدرة المنظمة على استشعار متطلبات البيئة الخارجية، وتفسير إشارات السوق والعملاء، وإحداث التغييرات اللازمة للاستجابة لها بسرعة ومرونة. وتتفرع إلى:

• صناعة التغيير (Creating Change): قدرة المنظمة على قراءة المتغيرات وتطوير طرق عمل جديدة وتبني مبادرات التطوير دون مقاومة معرقلة.
• التركيز على العملاء (Customer Focus): مدى توجيه كافة الأنشطة والعمليات لتلبية وتجاوز توقعات العملاء والمستفيدين والاهتمام باحتياجاتهم المستقبلية.
• التعلم التنظيمي (Organizational Learning): ترجمة الإخفاقات والنجاحات والبيانات المجمعة إلى معرفة مؤسسية وتجارب تدفع الابتكار المستمر والمخاطرة المحسوبة.

4. سمة الرسالة والغاية (Mission)

تحدد البوصلة والاتجاه الاستراتيجي طويل المدى، وتبين سبب وجود المنظمة ووجهتها المستقبلية وكيفية الوصول إليها. وتتفرع إلى:

• الاتجاه والنية الاستراتيجية (Strategic Direction & Intent): وضوح الاستراتيجية الكبرى والخطط الطموحة التي تسعى المنظمة لتحقيقها في قطاعها.
• الأهداف والغايات (Goals & Objectives): وضوح الأهداف قصيرة ومتوسطة المدى، وربطها بعمل كل فرد بطريقة قابلة للقياس والمتابعة.
• الرؤية المشتركة (Vision): وجود صورة مستقبلية جذابة وملهمة تمنح العمل معنى وتوحّد طاقات العاملين خلف غاية أسمى.

الإطار النظري

يستند نموذج دينيسون إلى تراث غني من نظريات نظرية النظم المفتوحة (Open Systems Theory)، والمدخل السلوكي، ونماذج التناقضات والفعالية التنظيمية، وبالأخص إطار القيم المتنافسة (Competing Values Framework – CVF) الذي طوره كوين وروربو (Quinn & Rohrbaugh, 1983)، إلى جانب أطروحات إدغار شاين (Edgar Schein) حول المستويات المتعددة للثقافة التنظيمية (المظاهر، والقيم المعلنة، والافتراضات الأساسية المضمرة).

يمثل النموذج النظري لدينيسون الثقافة التنظيمية عبر مساحتين ديناميكيتين متقاطعتين تمثلان أربعة أرباع (Quadrants):

• البعد الرأسي: المرونة (Flexibility) مقابل الاستقرار (Stability): يعكس الصراع بين حاجة المنظمة إلى التكيف والابتكار والتمكين (المرونة)، وحاجتها إلى التوحيد القياسي، والتنسيق، والاتجاه الاستراتيجي المنضبط (الاستقرار).
• البعد الأفقي: التركيز الداخلي (Internal Focus) مقابل التركيز الخارجي (External Focus): يجسد التوازن بين إدارة العلاقات والعمليات والقدرات البشرية داخل المؤسسة (الاندماج والاتساق)، وبين التفاعل مع الأسواق والمنافسين والعملاء والمساهمين في البيئة الخارجية (التكيف والرسالة).

يفترض الإطار النظري لدينيسون أن المنظمات الأكثر فعالية ونجاحاً ليست تلك التي تركز على سمة واحدة وتتجاهل الأخرى، بل المنظمات التي تحقق تكاملاً وتوازناً ديناميكياً عالياً عبر السمات الأربع مجتمعة؛ فالمنظمة التي تركز فقط على التكيف والرسالة دون اتساق واندماج داخلي قد تعاني من التفكك والإرهاق الوظيفي، بينما المنظمة المنغلقة على الاتساق الداخلي والاندماج دون تكيف ورسالة واضحة قد تفشل في مواكبة تغيرات السوق وتفقد قدرتها التنافسية.

الصدق

خضع مقياس دينيسون للثقافة التنظيمية لاختبارات تجريبية صارمة للتحقق من خصائص الصدق (Validity) عبر مختلف الثقافات والقطاعات الاقتصادية:

• صدق البناء (Construct Validity): أثبتت دراسات التحليل العاملي التوكيدي (CFA) عبر عينات ضخمة تتجاوز مئات المنظمات متانة البناء الهرمي للنموذج (12 بعداً تندرج تحت 4 سمات عليا)، مع مؤشرات تطابق نموذجية جيدة جداً ($CFI > 0.90$، $TLI > 0.90$، و$RMSEA < 0.06$).
• الصدق التنبؤي والملازم (Predictive & Concurrent Validity): ارتبطت درجات المقياس بقوة مع بيانات الأداء المؤسسي الموضوعية. أظهرت أبحاث دينيسون وميشرا (1995)، ودينيسون وهويلاند وغولزر (2004)، وفاي ودينيسون (2003) في روسيا والولايات المتحدة والعديد من دول آسيا وأوروبا، أن سمات الرسالة والاتساق تتنبأ بوضوح بمؤشرات الربحية ومعدلات العائد على الأصول (ROA)، في حين تتنبأ سمات التكيف والاندماج بمعدلات نمو المبيعات وحصة السوق والابتكار ورضا العملاء ومؤشرات ولاء العاملين.
• الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent & Discriminant Validity): برهن المقياس على قدرته على التمييز الإحصائي بين الأبعاد الاثني عشر مع الحفاظ على الارتباط المنطقي بين الأبعاد التابعة لنفس السمة العليا، فضلاً عن تمايزه عن مقاييس المناخ التنظيمي التقليدية والرضا الوظيفي المجرد.
• الصدق عبر الثقافات (Cross-Cultural Invariance): أكدت الدراسات المقارنة الدولية ثبات بنية العوامل (Measurement Invariance) عبر سياقات جغرافية مختلفة تشمل أمريكا الشمالية، وأوروبا، والشرق الأوسط، وأمريكا اللاتينية، وآسيا، مما يجعله أداة معتمدة للشركات متعددة الجنسيات.

الثبات

يتميز المقياس بمؤشرات اتساق داخلي وثبات استثنائية تم توثيقها عبر قواعد بيانات ضخمة تضم آلاف الشركات والمؤسسات:

• الاتساق الداخلي (Internal Consistency): تتراوح معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للأبعاد الاثني عشر عادة بين 0.70 و 0.90، بينما تتجاوز معاملات الثبات للسمات الأربع الكبرى عتبة 0.85 وتصل إلى 0.94 في العديد من الدراسات التطبيقية الواسعة.
• إحصاءات التجميع على مستوى المنظمة (Aggregation Statistics): نظراً لأن المقياس يطبق على مستوى الأفراد لقياس ظاهرة على مستوى المنظمة أو وحدة العمل (Unit-level construct)، فقد أظهرت مقاييس الاتفاق بين المقيمين ($r_{wg}$ أو $r_{wg(j)}$) قيماً تتجاوز عادة 0.75 إلى 0.85، إلى جانب معاملات ارتباط داخل الفئة مناسبة ($ICC(1) > 0.12$ و $ICC(2) > 0.70$)، مما يسوغ إحصائياً دمج درجات الأفراد للحصول على درجات موثوقة للثقافة التنظيمية للشركة ككل.
• ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهرت القياسات المتكررة على فترات زمنية استقراراً هيكلياً يعكس الطبيعة المتجذرة والمستقرة نسبياً للثقافة التنظيمية، مع قدرة المقياس على رصد التحولات التدريجية الناتجة عن مبادرات التغيير الاستراتيجي المدروسة.

التحليل العاملي

أجريت العديد من دراسات التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتحليل العاملي التوكيدي (CFA) لاختبار البنية العاملية للمقياس:

أكدت نتائج التحليل العاملي التوكيدي من الدرجة الثانية (Second-Order CFA) الملاءمة الفائقة للنموذج النظري المكون من 12 عاملاً أساسياً تتجمع تحت 4 عوامل عليا متداخلة ومترابطة. تشير الأوزان العاملية (Factor Loadings) للفقرات المكونة لكل بعد إلى تشبعات عالية تتراوح في الغالب بين 0.60 و 0.85، دون وجود تشبعات متقاطعة (Cross-loadings) معنوية تخل باستقلالية الأبعاد.

توزيع الأبعاد على العوامل يتبع التوزيع التالي:

• عامل الاندماج (Involvement): يضم أبعاد التمكين، التوجه نحو العمل الجماعي، وتطوير القدرات (5 فقرات لكل بعد بإجمالي 15 فقرة).
• عامل الاتساق (Consistency): يضم أبعاد القيم الجوهرية، الاتفاق، والتنسيق والتكامل (5 فقرات لكل بعد بإجمالي 15 فقرة).
• عامل التكيف (Adaptability): يضم أبعاد صناعة التغيير، التركيز على العملاء، والتعلم التنظيمي (5 فقرات لكل بعد بإجمالي 15 فقرة).
• عامل الرسالة (Mission): يضم أبعاد الاتجاه الاستراتيجي، الأهداف والغايات، والرؤية المشتركة (5 فقرات لكل بعد بإجمالي 15 فقرة).

أداة القياس

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي موجه لتقييم البيئة والثقافة التنظيمية (Organizational Culture Assessment).
• شكل الأداة: استبيان هيكلي مقنن (Survey/Questionnaire) متاح ورقياً وإلكترونياً عبر منصات المسح السحابية.
• عدد الفقرات: 60 فقرة أساسية في النسخة التشخيصية الكاملة المعيارية (5 فقرات لكل بعد من الأبعاد الاثني عشر)، وتوجد نسخ مختصرة للأبحاث السريعة (36 فقرة).
• مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي التدريج (1 = لا أوافق بشدة، 2 = لا أوافق، 3 = محايد/لست متأكداً، 4 = أوافق، 5 = أوافق بشدة).
• طريقة حساب الدرجات: تُحسب المتوسطات الحسابية لفقرات كل بعد فرعي، ثم تدمج لحساب متوسط السمة العليا، وتُحوّل الدرجات الخام في التطبيقات المؤسسية إلى رتب مئينية (Percentiles) بناءً على المقارنة المعيارية (Benchmarking) مع قاعدة بيانات عالمية تضم آلاف المنظمات.
• الفقرات المعكوسة: تُصاغ معظم الفقرات بصيغة إيجابية متسقة لتقليل الارتباك المعرفي وتسهيل التجميع المؤسسي، مع وجود صياغات دقيقة تتطلب الانتباه.
• اللغات المتاحة: تمت ترجمة المقياس والتحقق من دقته بأكثر من 40 لغة، بما فيها العربية، الإنجليزية، الفرنسية، الإسبانية، الصينية، الألمانية، البرتغالية وغيرها.
• الفئة المستهدفة: جميع منسوبي المنظمات والمؤسسات (القادة، المدراء، الموظفون، الفنيون) عبر كافة المستويات الإدارية والقطاعات (حكومي، خاص، غير ربحي).
• زمن التطبيق: يستغرق ملء المقياس ما بين 15 إلى 20 دقيقة في المتوسط.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر الأساسية: بدأت الدراسات التأسيسية للمقياس في منتصف الثمانينيات (1984)، ونُشر الإطار التجريبي الموسع في عام 1990 و1995، واستقر النموذج التجاري والأكاديمي بصورته المعيارية المكتملة في أواخر التسعينيات ومطلع الألفية الثانية (Denison & Neale, 1996; Denison et al., 2004).
• حقوق النشر والملكية الفكرية: مقياس ثقافة دينيسون التنظيمية (DOCS) هو أداة تجارية وبحثية محمية بحقوق الطبع والنشر لصالح مؤسسة Denison Consulting, LLC (آن أربور، ميشيغان، الولايات المتحدة الأمريكية).
• الاستخدام والترخيص: يتطلب الاستخدام الاستشاري والتطبيقي التجاري شراء تراخيص للمشاركين ورسوم تقارير معيارية من Denison Consulting. تمنح المؤسسة في كثير من الأحيان تصاريح مخفضة أو مجانية لطلاب الدكتوراه والباحثين الأكاديميين شريطة التقدم بطلب رسمي والموافقة على اتفاقيات السرية والبحث الأكاديمي.
• الموقع الرسمي للحصول على التراخيص: www.denisonconsulting.com.

المراجع

• Denison, D. R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13(2), 5-22. https://doi.org/10.1016/0090-2616(84)90015-9
• Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. John Wiley & Sons.
• Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204
• Denison, D. R., & Neale, W. S. (1996). Denison organizational culture survey: Facilitator guide. Aviat.
• Denison, D. R., Haaland, S., & Goelzer, P. (2004). Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a common pattern in the United States and Europe? Advances in Global Leadership, 3, 205-227. https://doi.org/10.1016/S1535-1203(04)03011-3
• Denison, D. R., Nieminen, L., & Kotrba, M. A. (2014). Diagnosing organizational cultures: A conceptual and empirical review of culture effectiveness surveys. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 145-161. https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.713173
• Fey, C. F., & Denison, D. R. (2003). Organizational culture and effectiveness: Can American theory be applied in Russia? Organization Science, 14(6), 686-706. https://doi.org/10.1287/orsc.14.6.686.24868
• Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363

فقرات المقياس

1. Most employees are highly involved in their work.
2. Decisions are usually made at the level where the best information is available.
3. Information is widely shared so that everyone can get the information he or she needs when it’s needed.
4. Everyone believes that he or she can have a positive impact.
5. Business planning is ongoing and involves everyone in the process to some degree.
6. Cooperation across different parts of the organization is actively encouraged.
7. People work like they are part of a team.
8. Teamwork is used to get work done, rather than hierarchy.
9. Teams are our primary building blocks.
10. Work is organized so that each person can see the relationship between his or her job and the goals of the organization.
11. Authority is delegated so that people can act on their own.
12. The “bench strength” (capability of people) is constantly improving.
13. There is continuous investment in the skills of employees.
14. The capabilities of people are viewed as an important source of competitive advantage.
15. Problems often arise because we do not have the skills necessary to do the job. (R)
16. The leaders and managers “practice what they preach.”
17. There is a characteristic management style and a distinct set of management practices.
18. There is a clear and consistent set of values that governs the way we do business.
19. Ignoring core values will get you in trouble.
20. There is an ethical code that guides our behavior and tells us right from wrong.
21. When disagreements occur, we work hard to achieve “win-win” solutions.
22. There is a “strong” culture.
23. It is easy to reach consensus, even on difficult issues.
24. We often have trouble reaching agreement on key issues. (R)
25. There is a clear agreement about the right way and the wrong way to do things.
26. Our approach to doing business is very consistent and predictable.
27. People from different parts of the organization share a common perspective.
28. It is easy to coordinate projects across different parts of the organization.
29. Working with someone from another part of this organization is like working with someone from a different organization. (R)
30. There is good alignment of goals across levels.
31. The way things are done is very flexible and easy to change.
32. We respond well to competitors and other changes in the business environment.
33. New and improved ways to do work are continually adopted.
34. Attempts to create change usually meet with resistance. (R)
35. Different parts of the organization often cooperate to create change.
36. Customer comments and recommendations often lead to changes.
37. Customer input directly influences our decisions.
38. All members have a deep understanding of customer wants and needs.
39. The interests of the customer often get ignored in our decisions. (R)
40. We encourage direct contact with customers by our people.
41. We view failure as an opportunity for learning and improvement.
42. Innovation and risk taking are encouraged and rewarded.
43. Lots of things “fall between the cracks”. (R)
44. Learning is an important objective in our day-to-day work.
45. We make certain that the “right hand knows what the left hand is doing.”
46. There is a long-term purpose and direction.
47. Our strategy leads other organizations to change the way they compete in the industry.
48. There is a clear mission that gives meaning and direction to our work.
49. There is a clear strategy for the future.
50. Our strategic direction is unclear to me. (R)
51. There is widespread agreement about goals.
52. Leaders set goals that are ambitious, but realistic.
53. The leadership has “gone on record” about the objectives we are trying to meet.
54. We continuously track our progress against our stated goals.
55. People understand what needs to be done for us to succeed in the long run.
56. We have a shared vision of what the organization will be like in the future.
57. Leaders have a long-term viewpoint.
58. Short-term thinking often compromises our long-term vision. (R)
59. Our vision creates excitement and motivation for our employees.
60. We are able to meet short-term demands without compromising our long-term vision.