استبيان القيادة متعدد العوامل الألماني (MLQ)

1. الملخص

يُعد استبيان القيادة متعدد العوامل الألماني (German Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ-5X German) أحد أبرز الأدوات السيكومترية المعتمدة في ميدان علم النفس الصناعي والتنظيمي لتقييم أنماط وسلوكيات القيادة الإدارية والتنظيمية. يستند هذا المقياس في أصوله النظرية والتجريبية إلى النموذج الشامل للقيادة (Full Range of Leadership Model) الذي وضعه برنارد باس وبروس أفوليو (Bass & Avolio, 1995)، وجرى نقله وتكييفه إلى البيئة واللغة الألمانية بصورة مقننة بواسطة الباحثين يورغ فيلفي (Jörg Felfe) وكاتيا غويل (Katja Goihl) من جامعة هاله والجامعة الحرة في برلين عام 2001.

يهدف المقياس إلى قياس الطيف المتكامل لأنماط القيادة المتمايزة، والتي تشمل ثلاثة محاور رئيسة: القيادة التحويلية (Transformational Leadership)، والقيادة التبادلية (Transactional Leadership)، والقيادة السلبية أو نمط عدم التدخل (Laissez-Faire / Passive Leadership). تتفرع القيادة التحويلية عبر المقياس إلى أبعادها الكلاسيكية المعرفة باسم “الأبعاد الأربعة” (The Four I’s): التأثير المثالي (المعزو والسلوكي)، التحفيز الإلهامي، الاستثارة الفكرية، والاعتبار الفردي، بالإضافة إلى بُعد إضافي طورته النسخة الألمانية لقياس “الكاريزما والجاذبية الشخصية”. أما القيادة التبادلية فتتضمن المكافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء (النشطة)، بينما تمثل الإدارة بالاستثناء (السلبية) وتجنب القيادة (Laissez-Faire) الممارسات غير الفعالة.

يستخدم المقياس سلم ليكرت الخماسي المتدرج (من 1 = نادراً جداً / لا ينطبق إطلاقاً، إلى 5 = دائماً تقريباً / ينطبق تماماً). خضع المقياس في نسخته الألمانية لاختبارات سيكومترية موسعة على عينة ضخمة تجاوزت 3,500 من الموظفين والقادة في قطاعات الخدمات، الإدارة العامة، والرعاية الصحية، والصناعة. وأظهرت النتائج مستويات اتساق داخلي ممتازة؛ حيث تراوحت قيم معامل ألفا كرونباخ للأبعاد الأساسية بين 0.81 و0.92، كما برهن المقياس على صدق بنائي ومحكي قوي وتطابق عاملي بارز، مما يجعله أداة قياسية لا غنى عنها في البحوث التنظيمية وتقييم الكفاءات القيادية.

2. الكلمات المفتاحية

استبيان القيادة متعدد العوامل، القيادة التحويلية، القيادة التبادلية، نمط عدم التدخل، السلوك القيادي، علم النفس التنظيمي، تقييم القادة، الكاريزما، الفعالية القيادية، الاستثارة الفكرية، الاعتبار الفردي، الخصائص السيكومترية.

3. المؤلفون

تم تطوير وتكييف النسخة الألمانية المقننة من استبيان القيادة متعدد العوامل من قبل نخبة من علماء النفس والتنظيم:

• د. يورغ فيلفي (Dr. Jörg Felfe): أستاذ علم النفس التنظيمي والعمل، قسم علم النفس، جامعة هلموت شميدت / جامعة القوات المسلحة الاتحادية بهامبورغ (Helmut Schmidt University Hamburg)، وجامعة هاله-فيتنبرغ (Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg)، ألمانيا. البريد الإلكتروني الأكاديمي: [email protected].
• كاتيا غويل (Katja Goihl): باحثة ودبلوماسية في العلوم التربوية والنفسية، معهد علم النفس، الجامعة الحرة في برلين (Freie Universität Berlin)، ألمانيا. البريد الإلكتروني: [email protected].
• مؤلفو النسخة الأصلية الإنجليزية: البروفيسور برنارد باس (Bernard M. Bass) والبروفيسور بروس أفوليو (Bruce J. Avolio)، مركز دراسات القيادة (Center for Leadership Studies)، جامعة بينغامتون (Binghamton University)، نيويورك، الولايات المتحدة الأمريكية.

4. الغرض

يخدم استبيان القيادة متعدد العوامل الألماني (MLQ-5X German) غرضاً محورياً في قياس السلوك القيادي بأعلى مستويات الدقة والتمايز التجريبي. تطور المقياس لتلبية الحاجة المتزايدة في البيئات الأكاديمية والتطبيقية في الدول الناطقة بالألمانية لتشخيص السلوكيات القيادية الإيجابية والسلبية على حد سواء، بدلاً من التركيز على السمات الشخصية المجردة للقائد. يقيس الاختبار السلوك القيادي الواقعي الملحوظ من منظور المرؤوسين (Other-Report) وكذلك عبر التقييم الذاتي للقائد (Self-Report)، بهدف الكشف عن التناغم أو الفجوة بين إدراك القائد لذاته وتقييم فريقه له.

التطبيقات البحثية والممارسات الميدانية

في السياق البحثي، يُمثل المقياس الأداة المعيارية الذهبية لاختبار النماذج البنائية المعقدة في السلوك التنظيمي، مثل دراسة تأثير أساليب القيادة على الالتزام العاطفي، والاحتراق النفسي، والسلوك الإبداعي، وسلوك المواطنة التنظيمية (OCB)، وتماسك الفريق. وفي السياق التنظيمي والإكلينيكي المهني، يُستخدم المقياس في:

• التغذية الراجعة الشاملة (تقييم 360 درجة): لتزويد المديرين والمديرات ببيانات دقيقة حول تأثير أسلوبهم الإداري على مرؤوسيهم.
• برامج تطوير القيادة والتدريب: تشخيص نقاط الضعف السلوكية، مثل الإفراط في الإدارة بالاستثناء أو الغياب القيادي، واستبدالها بسلوكيات تحويلية محفزة.
• إدارة التغيير المؤسسي: قياس قدرة القادة على حشد الطاقات الإيجابية وتوصيل الرؤية المستقبلية الملهمة أثناء فترات إعادة الهيكلة أو الأزمات.
• التنبؤ بمخرجات الأداء التنظيمي: رصد معايير الفعالية التنظيمية، والجهد الإضافي الذي يبديه الموظفون، ومستويات الرضا الوظيفي العام عن الإدارة.

5. البناء النفسي

يرتكز المقياس على مفهوم القيادة بوصفه ظاهرة تفاعلية ديناميكية تمتد على متصل من السلوكيات غير الفعالة إلى السلوكيات بالغة التأثير والفاعلية، ويتضمن البناء النفسي المحاور الآتية:

أولاً: القيادة التحويلية (Transformational Leadership)

تُعنى بتغيير قيم وتطلعات المرؤوسين للارتقاء بهم وتجاوز الاهتمامات الذاتية الفردية لصالح الأهداف الجماعية للمؤسسة، وتتألف من الأبعاد التالية:

• التأثير المثالي – المعزو (Idealized Influence – Attributed): يعكس السمات الشخصية التي ينسبها المرؤوسون للقائد؛ مثل التمتع بمستوى استثنائي من الهيبة والاحترام، وبث مشاعر الفخر، وغرس الثقة، وإيثار مصلحة الجماعة على المنفعة الشخصية.
• التأثير المثالي – السلوكي (Idealized Influence – Behavior): يركز على السلوكيات الصريحة والأفعال الملموسة للقائد المعبرة عن المبادئ الأخلاقية الراسخة، والالتزام الصارم بالقيم، والحديث بوضوح عن الغايات والمثل العليا، ليكون نموذجاً يُحتذى به عملياً.
• التحفيز الإلهامي (Inspirational Motivation): قدرة القائد على صياغة رؤية مستقبلية متفائلة وجذابة، وبث روح الحماس والحيوية، وغرس الإيمان بقدرة الفريق على تحقيق الأهداف الصعبة والمثيرة للتحدي.
• الاستثارة الفكرية (Intellectual Stimulation): تحفيز الموظفين على إعادة التفكير في الافتراضات التقليدية، والتشجيع على الابتكار واستكشاف حلول جديدة ومبتكرة للمشكلات دون خوف من اللوم أو الانتقاد العلني عند الخطأ.
• الاعتبار الفردي (Individualized Consideration): تعامل القائد مع كل مرؤوس كفرد مستقل له احتياجات وتطلعات مميزة، ولعب دور المرشد والموجه (Mentor/Coach)، وتوفير فرص التعلم الشخصي عبر التفويض والتمكين.
• بُعد الكاريزما المضاف (Charisma – AUS): أضاف فيلفي وغويل هذا البُعد في النسخة الألمانية بناءً على مقابلات استكشافية، لقياس الهالة الشخصية الفريدة (Ausstrahlung)، والحاجة النفسية للتواصل مع القائد، وتجنب إحباطه، والجاذبية العاطفية المباشرة.

ثانياً: القيادة التبادلية (Transactional Leadership)

تقوم على مبدأ التبادل الاقتصادي والنفعي الواضح بين القائد والموظف:

• المكافأة المشروطة (Contingent Reward): تحديد الأهداف والتوقعات بدقة، وتقديم وعود بالمكافآت المادية أو المعنوية والدعم والتقدير عند تحقيق النتائج المحددة.
• الإدارة بالاستثناء النشطة (Management by Exception – Active): قيام القائد بمراقبة مستمرة للمسارات وسير العمل لرصد أي أخطاء أو انحرافات عن المعايير المحددة والتدخل الفوري لتصحيحها.

ثالثاً: القيادة السلبية / عدم القيادة (Passive / Non-Leadership)

• الإدارة بالاستثناء السلبية (Management by Exception – Passive): عدم تدخل القائد في مجريات العمل إلا بعد وقوع الأخطاء وظهور المشكلات الجسيمة التي تفرض تدخلاً حتمياً.
• نمط عدم التدخل (Laissez-Faire): الانسحاب الكامل من المسؤولية القيادية، والتملص من اتخاذ القرارات، والغياب التام عند الحاجة. في النسخة الألمانية، جرت صياغة فقرات هذا البُعد بشكل إيجابي مقلوب (الحضور والتواجد الفاعل) لتمكين استخدامها في التقييم الذاتي دون إحراج للقادة، ثم إعادة ترميزها عكسياً.

رابعاً: معايير المخرجات والنتائج (Leadership Outcomes)

• الجهد الإضافي (Extra Effort): استعداد المرؤوسين لبذل طاقات وجهود تتجاوز الواجبات الوظيفية المقررة.
• الفعالية القيادية (Leader Effectiveness): كفاءة القائد في قيادة المجموعة، والتفاعل مع متطلبات الإدارة العليا، وتحقيق أهداف المنظمة.
• الرضا عن القيادة (Satisfaction with Leadership): مدى الرضا النفسي العام للمرؤوسين عن أسلوب القائد وطريقة إدارته وتعامله الإنساني.

6. الإطار النظري

ينبثق استبيان القيادة متعدد العوامل من نظرية القيادة التحويلية التي أرسى دعائمها الأولى عالم الاجتماع السياسي جيمس ماكغريغور بيرنز (James MacGregor Burns) في عام 1978 في كتابه الشهير Leadership، حيث ميز بين نمطين أساسيين من القادة: القادة التبادليون الذين يركزون على المساومة وتبادل المنافع، والقادة التحويليون الذين يحركون الضمائر الأخلاقية والدوافع العليا لأتباعهم.

قام عالم النفس التنظيمي برنارد باس (Bernard M. Bass, 1985) بنقل هذا الإطار إلى مجال علم النفس الإداري والتنظيمي، مشيراً إلى أن القيادة التحويلية والقيادة التبادلية ليستا قطبين متنافرين كما افترض بيرنز، بل هما مفهومان متكاملان. القائد المتميز يحتاج إلى مهارات القيادة التبادلية لإرساء قواعد واضحة وعادلة للمكافأة والمهام، ثم يبني عليها سلوكيات القيادة التحويلية لتحقيق الأداء الاستثنائي (Augmentation Effect)، وهو ما أكدته الدراسات التلوية (Meta-analyses) مثل دراسة لوي وكرورك وسيفاسوبرامانيام (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).

تطور المفهوم لاحقاً في إطار نموذج الطيف القيادي الكامل (Full Range of Leadership Model – FRLM) بواسطة باس وأفوليو (Bass & Avolio, 1993, 1994, 1995)، والذي يشمل السلوكيات كافة بدءاً من انعدام القيادة التام (Laissez-Faire)، مروراً بالإدارة التصحيحية (الاستثناء السلبي والنشط)، وصولاً إلى المكافأة المشروطة والسلوكيات التحويلية المتقدمة. وقد اعتمد فيلفي وغويل (Felfe & Goihl, 2001) هذا الإطار بدقة بالغة، مع مراعاة الخصوصية الثقافية الألمانية التي تتسم بمستويات عالية من التحفظ تجاه السلوكيات الكاريزمية المبالغ فيها، مما دعا لتعديل صياغة الفقرات واستحداث بُعد دقيق لتقييم الكاريزما المقبولة مهنياً.

7. الصدق

أثبتت النسخة الألمانية من استبيان القيادة متعدد العوامل مؤشرات صدق فائقة من خلال دراسات تطبيقية موسعة شملت عينة تزيد عن 3,500 مفحوص من مختلف القطاعات المهنية:

صدق البناء والصدق التمايزي (Construct & Discriminant Validity)

أظهرت مصفوفة الارتباطات بين المقاييس الفرعية صدقاً بنائياً متسقاً مع النموذج النظري؛ حيث ارتبطت أبعاد القيادة التحويلية ارتباطاً وثيقاً فيما بينها بقيم تراوحت بين r = .62 و r = .86 (انظر الجدول أدناه). كما ارتبطت القيادة التحويلية إيجابياً بالمكافأة المشروطة (Contingent Reward) بقيم تراوحت بين r = .63 و r = .76، وهو ما يتوافق مع فرضية “التأثير التراكمي” لباس، حيث تتطلب القيادة التحويلية علاقة تبادلية عادلة كأساس تنطلق منه. وفي المقابل، أظهر المقياس صدقاً تمايزياً واضحاً من خلال الارتباطات السلبية الدالة بين الأبعاد التحويلية وكل من الإدارة بالاستثناء السلبية (MBP) ونمط عدم التدخل (LF)؛ حيث تراوحت الارتباطات بين r = -.27 و r = -.57.

الصدق التلازمي والتنبؤي ومؤشرات الفعالية (Criterion & Predictive Validity)

أكدت نتائج التحليل الارتباطي مع معايير ومخرجات القيادة (Outcomes) الصدق المحكي القوي للمقياس، كما هو موضح في مصفوفة الارتباطات المستخلصة من عينة فيلفي وغويل:

تكشف هذه النتائج بوضوح أن الأبعاد التحويلية (وخاصة الكاريزما، التأثير المثالي، والاعتبار الفردي) هي المنبئ الأقوى بمشاعر الرضا والجاهزية لبذل جهد إضافي، بينما تقترن القيادة السلبية بانخفاض ملحوظ في الفعالية والرضا المهني.

8. الثبات

أظهر استبيان القيادة متعدد العوامل الألماني خصائص اتساق داخلي عالية، لا سيما بالنظر إلى قصر المقاييس الفرعية التي يتألف كل منها من 3 إلى 4 فقرات فقط. بلغت معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للأبعاد مستويات ممتازة تتطابق مع المعايير السيكومترية المتقدمة:

قيم معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) والمؤشرات الوصفية

• الكاريزما (AUS): 4 فقرات، معامل ألفا = .92، المتوسط الحسابي = 2.81 (ع = 1.10)، الالتواء = -.02، التفرطح = -.87.
• التأثير المثالي – المعزو (IIa): 4 فقرات، معامل ألفا = .88، المتوسط الحسابي = 3.11 (ع = 1.06)، الالتواء = -.19، التفرطح = -.85.
• الاستثارة الفكرية (IS): 4 فقرات، معامل ألفا = .84، المتوسط الحسابي = 3.28 (ع = 0.96)، الالتواء = -.23، التفرطح = -.62.
• التحفيز الإلهامي (IM): 4 فقرات، معامل ألفا = .83، المتوسط الحسابي = 3.24 (ع = 0.97)، الالتواء = -.20، التفرطح = -.61.
• الاعتبار الفردي (IC): 4 فقرات، معامل ألفا = .81، المتوسط الحسابي = 3.12 (ع = 1.00)، الالتواء = -.15، التفرطح = -.76.
• التأثير المثالي – السلوكي (IIb): 3 فقرات، معامل ألفا = .73، المتوسط الحسابي = 3.29 (ع = 1.00)، الالتواء = -.27، التفرطح = -.62.
• المكافأة المشروطة (CR): 3 فقرات، معامل ألفا = .70، المتوسط الحسابي = 3.30 (ع = 0.97)، الالتواء = -.20، التفرطح = -.52.
• الإدارة بالاستثناء النشطة (MBA): 4 فقرات، معامل ألفا = .63، المتوسط الحسابي = 3.14 (ع = 0.77)، الالتواء = .07، التفرطح = -.11 (يُعد هذا المعامل مقبولاً بالنظر لتباين سلوكيات الرقابة الإدارية).

تراوحت معاملات تمييز الفقرات المصححة (Corrected Item-Total Correlations) لمعظم الفقرات بين .44 و .87، وبلغت معاملات الصعوبة بين .47 و .73، مما يؤكد التوزيع المتوازن للفقرات وقدرتها التمييزية الفائقة بين مستويات الأداء القيادي المختلفة.

9. التحليل العاملي

تم إخضاع النسخة الألمانية لتحليل المكونات الأساسية (Principal Component Analysis – PCA) متبوعاً بتدوير فاريمكس المتعامد (Varimax Rotation) للتحقق من البنية العاملية للمقياس. كشفت النتائج عن استخلاص 5 عوامل ذات قيم كامنة (Eigenvalues) أكبر من الواحد الصحيح، فسرت مجتمعة ما نسبته 61.45% من التباين الكلي في البيانات:

توزيع العوامل ونسب التباين المفسر

• العامل الأول (25.6% من التباين): جمع الأبعاد التحويلية المرتبطة بالعلاقة الشخصية والسمات، وهي: التأثير المثالي المعزو (IIa)، الاعتبار الفردي (IC)، الاستثارة الفكرية (IS)، وبُعد الكاريزما المضاف (AUS). تراوحت تشبعات الفقرات على هذا العامل بين .52 و .84.
• العامل الثاني (15.5% من التباين): ضم الأبعاد التحويلية السلوكية والتوجيهية: التأثير المثالي السلوكي (IIb) والتحفيز الإلهامي (IM)، بالإضافة إلى فقرات المكافأة المشروطة (CR) التي تشبعت بقوة على هذا العامل (بين .46 و .59). هذا التشبع يؤكد النتيجة المتكررة في الأدبيات الدولية بأن المكافأة المشروطة تُمارس في الواقع العملي كجزء متمم للقيادة الإيجابية الفاعلة.
• العامل الثالث (9.3% من التباين): مثل بوضوح بُعد الإدارة بالاستثناء السلبية (MBP) بتشبعات سالبة عالية تراوحت بين -.62 و -.74.
• العامل الرابع (6.3% من التباين): مثل بُعد الإدارة بالاستثناء النشطة (MBA) بتشبعات إيجابية قوية تراوحت بين .48 و .71.
• العامل الخامس (4.8% من التباين): مثل بُعد عدم التدخل المقاس عكسياً (Laissez-Faire – LF) بتشبعات تراوحت بين .54 و .77.

أدت نتائج التحليل العاملي والاتساق الداخلي إلى استبعاد ثلاث فقرات من الصيغة النهائية لضمان دقة التحليل: استبعاد الفقرتين (1 و 23) لتحقيق فصل عاملي نقي بين العاملين التحويليين الأول والثاني، واستبعاد الفقرة (5) لرفع ثبات مقياس عدم التدخل (LF).

10. أداة القياس

تتميز أداة القياس بخصائص محددة تم ضبطها سيكومترياً بما يتناسب مع السياق الإداري والتنظيمي:

• نوع الاختبار: استبيان تقرير موضوعي (Objective Self-Report and Observer-Report Inventory)؛ يتوفر بصيغتين متطابقتين: تقييم المرؤوسين لسلوك القائد المباشر، والتقييم الذاتي للقائد.
• تنسيق الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي الدرجات (5-point Likert Scale) يبدأ من 1 إلى 5، وجاء هذا التعديل نقلاً عن صيغة الأصل (0-4) لتسهيل دمج المقياس مع استبيانات الرضا الوظيفي واستطلاعات الرأي التنظيمية الشائعة.
• مفتاح التدريج: 1 = نادراً جداً / لا ينطبق إطلاقاً، 2 = نادراً، 3 = أحياناً، 4 = في كثير من الأحيان، 5 = دائماً تقريباً / ينطبق تماماً.
• طريقة التصحيح: يتم احتساب الدرجة لكل مقياس فرعي من خلال حساب المتوسط الحسابي (Mean) لفقرات ذلك المقياس بعد استبعاد القيم المفقودة وإعادة ترميز الفقرات المعكوسة.
• الفقرات المعكوسة: فقرات مقياس عدم التدخل (Laissez-Faire) صيغت في الأصل الألماني بعبارات إيجابية تقيس “الحضور والتواجد الفاعل” (مثل: “متواجد دائماً عند الحاجة إليه”) لإمكانية تقديمها في استمارات التقييم الذاتي، وتُعاد ترميز درجاتها عكسياً (1=5، 2=4، 3=3، 4=2، 5=1) لتمثيل الغياب القيادي بدقة.
• زمن التطبيق: يتطلب إكمال الاستبيان ما بين 10 إلى 15 دقيقة فقط، مما يجعله عالي الكفاءة الاقتصادية في بيئات العمل المزدحمة.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

تم إعداد النسخة الألمانية من مقياس MLQ-5X واستكمال معايرتها وتحديثها في 1 أكتوبر 2001 بواسطة الدكتور يورغ فيلفي وكاتيا غويل. تستند الأداة إلى الصيغة المختصرة MLQ Form 5X Short المحمية بموجب حقوق الطبع والنشر الدولية المسجلة لعام 1995 لصالح المؤلفين برنارد باس وبروس أفوليو ومؤسسة Mind Garden, Inc..

نظراً للاتفاقيات وحقوق النشر المبرمة مع الناشر الدولي (Mind Garden)، فإن بنود الاستبيان الأمريكي والترجمات التابعة له تخضع لحماية الملكية الفكرية، ويلزم للحصول على النسخة الكاملة للاستخدام التجاري أو التدريبي ترخيص رسمي مدفوع الرسوم من مؤسسة Mind Garden. أما الأغراض البحثية والأكاديمية البحتة في الجامعات ومؤسسات التعليم العالي، فيمكن التنسيق بشأنها والتواصل مباشرة مع المؤلفين الألمان (Dr. Jörg Felfe) للحصول على التعليمات البحثية وبيانات المقارنة المعيارية للأغراض غير الربحية.

12. المراجع

• Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17(1), 112–121.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. SAGE Publications.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire for research. Mind Garden.
• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
• Felfe, J., & Goihl, K. (2001). Deutsche Überarbeitung des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X). Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg und Freie Universität Berlin.
• Fuller, J. B., Patterson, C. E., Hester, K., & Stringer, D. Y. (1996). A quantitative review of research on charismatic leadership. Psychological Reports, 78(1), 271–287. https://doi.org/10.2466/pr0.1996.78.1.271
• Geyer, A. L., & Steyrer, J. M. (1994). Messung von transformationaler Führung und deren Erfolgswirksamkeit. Zeitschrift für Personalforschung, 8(4), 437–462.
• Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3), 385–425. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(96)90027-2
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259–298. https://doi.org/10.1177/014920639602200204

13. فقرات المقياس