مقياس سلوك القيادة الجدلية

الملخص

يُعد مقياس سلوك القيادة الجدلية (Dialectical Leadership Behavior Scale) أداة سيكومترية متقدمة طوّرها وانغ وزملاؤه (Wang et al., 2023) لقياس وتوصيف الأنماط السلوكية القيادية المتجذرة في التفكير الجدلي (Dialectical Thinking). ينبثق المقياس من ثلاثة مبادئ فلسفية ونفسية كبرى: مبدأ التناقض (Contradiction)، ومبدأ الترابط والشمولية (Connection/Holism)، ومبدأ التغير الدائم (Change) المقتبس من الأدبيات النظرية المعاصرة في الفلسفة وعلم النفس المعرفي (مثل Meng, 1988). وقد تم بناء المقياس وفق المنهجية المعيارية الصارمة التي اقترحها هينكين (Hinkin, 1995)، متضمناً 22 فقرة موزعة على ستة أبعاد جوهرية: التعديل في الوقت المناسب (Timely Adjusting)، والموازنة بين اللين والحزم (Balancing between Kindness and Strictness)، والموازنة والترجيح بين المتناقضات (Weighing Contradiction)، والتوجيه والإرشاد الفردي (Individualized Mentoring)، وتعزيز التنسيق (Promoting Coordination)، والإدارة الشاملة (Holistically Managing).

تم تقييم الأداة عبر عينات عابرة للثقافات شملت مديري الإدارة العليا والمتوسطة وطلاب ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي (EMBA) في كل من الصين والولايات المتحدة الأمريكية. أظهرت النتائج السيكومترية تمتع المقياس بخصائص قياس ممتازة؛ حيث بلغ معامل الاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha) 0.88 في العينة الأمريكية و0.93 في العينة الصينية. كما أكد التحليل العاملي التوكيدي (CFA) مطابقة ممتازة لنموذج الأبعاد الستة (CFI = 0.97، TLI = 0.96، RMSEA = 0.04، SRMR = 0.05)، مع إثبات صدق المفهوم، والصدق التمايزي، وثبات القياس العابر للثقافات (Measurement Invariance). ويتم تقييم استجابات المقياس عبر تدريج ليكرت السباعي (من 1 = أعارض بشدة إلى 7 = أوافق بشدة).

الكلمات المفتاحية

سلوك القيادة الجدلية، التفكير الجدلي، إدارة المتناقضات، القيادة الإستراتيجية، التكيف التنظيمي، التوجيه الفردي، الموازنة بين اللين والحزم، التحليل العاملي التوكيدي، علم النفس التنظيمي، الخصائص السيكومترية.

المؤلفون

تم تطوير المقياس من قِبل فريق بحثي متخصص في السلوك التنظيمي والقيادة:

• هوي وانغ (Hui Wang): كلية غوانغهوا للإدارة، جامعة بكين، بكين، جمهورية الصين الشعبية (Peking University, Guanghua School of Management).
• يينغ وانغ (Ying Wang): كلية إدارة الأعمال، جامعة الأعمال الدولية والاقتصاد، بكين، جمهورية الصين الشعبية (University of International Business and Economics, Business School).
• شياودي جي (Xiaode Ji): كلية غوانغهوا للإدارة، جامعة بكين، بكين، جمهورية الصين الشعبية (المؤلف المراسل: [email protected]).
• مينغ جي (Ming Ji): كلية غوانغهوا للإدارة، جامعة بكين، بكين، جمهورية الصين الشعبية.

الغرض

يهدف مقياس سلوك القيادة الجدلية إلى سد فجوة بحثية وعملية جوهرية في أدبيات القيادة الإستراتيجية والسلوك التنظيمي المعاصر. تم تصميم الأداة بهدف قياس قدرة القائد الاستراتيجي على تعديل الخطط المؤسسية والأنماط القيادية ديناميكياً استجابةً للتقلبات البيئية، وقبول المتناقضات التنظيمية والتعامل معها بشكل تكاملي غير إقصائي، وتنسيق مكونات المنظمة وأقسامها بنظرة كلية شاملة وتآزرية (Huang & Wang, 2017). تفرض بيئات الأعمال الحديثة المتسمة بالغموض الشديد والتقلب المستمر متطلبات متناقضة؛ مثل الحاجة المتزامنة للاستكشاف (Exploration) والاستغلال (Exploitation)، والتحكم الصارم مقابل منح الاستقلالية، والرأفة الإنسانية مقابل الحزم الإداري.

تكمن الأهمية البحثية للمقياس في توفيره لأداة مقننة كمياً لاختبار الفرضيات المرتبطة بنظرية التناقض التنظيمي (Paradox Theory) وتأثير أنماط القيادة الشرقية والغربية على الابتكار المؤسسي (Firm Innovation) والأداء المالي. من الناحية التطبيقية والتنظيمية، يُستخدم المقياس في تقييم القيادات العليا والتنفيذية، وتشخيص الفجوات المهارية في برامج تطوير القيادات، وتحديد مدى قدرة الإداريين على توظيف التفكير التوفيقي الشامل في حل النزاعات وحفز الأداء الإبداعي لدى الموظفين، بدلاً من اللجوء إلى التفكير الأحادي (Either/Or) الذي يقود غالباً إلى جمود تنظيمي.

البناء النفسي

يقيس المقياس بناءً نفسياً وإدارياً مركباً ينبثق من التفكير الجدلي المعرفي ويتجسد في الممارسات السلوكية للقيادات عبر ستة أبعاد متمايزة ومتكاملة:

1. التعديل في الوقت المناسب (Timely Adjusting)

يقيس هذا البعد مرونة القائد في إعادة مواءمة الاستراتيجيات والسياسات وأساليب الإدارة وفقاً للتحولات الطارئة في البيئة الخارجية أو المناخ الداخلي للمنظمة. القادة ذوو الدرجات المرتفعة يدركون أن الثبات وهم، وأن الاستجابة السريعة القائمة على قراءة التغيرات المستمرة تُعد شرطاً لبقاء المؤسسة وريادتها.

2. الموازنة بين اللين والحزم (Balancing between Kindness and Strictness)

يعكس هذا البعد قدرة القائد على المزج التكاملي بين المشاعر الإنسانية والرعاية الوجدانية من جهة، وتطبيق معايير العمل الصارمة والمساءلة المهنية من جهة أخرى. بدلاً من التناوب المتطرف بين اللطف المفرط والشدة القاسية، يمارس القائد الجدلي الحزم الأخلاقي والمهني المقترن بالاحترام والتعاطف.

3. الموازنة والترجيح بين المتناقضات (Weighing Contradiction)

يتمثل هذا البعد في مهارة القائد الإدراكية والسلوكية لتقبل القضايا المتعارضة (مثل الأهداف قصيرة الأجل مقابل الأهداف طويلة الأجل، والمخاطرة مقابل الأمان)، والموازنة بينها دون التضحية بأحد الطرفين لصالح الآخر، بل استخلاص حلول خلاقة تتغذى على طاقة هذا التوتر الجدلي.

4. التوجيه والإرشاد الفردي (Individualized Mentoring)

يقيس هذا البعد سلوكيات القائد الهادفة إلى مراعاة الفروق الفردية بين المرؤوسين، وتقديم التوجيه المخصص وفقاً لاحتياجات كل فرد وكفاءاته، مع مواءمة هذا التوجيه الفردي مع الرؤية العامة للفريق، مما يضمن تمكين الأفراد دون الإخلال بوحدة التوجه الجمعي.

5. تعزيز التنسيق (Promoting Coordination)

يركز هذا البعد على إزالة الحواجز بين الوحدات التنظيمية (Silos) وبناء قنوات تواصل فعالة ومتقاطعة، والعمل المستمر على تفكيك التنافس غير البناء بين الأقسام، واستبداله بروح التكامل المشترك لتحقيق الأهداف الكبرى.

6. الإدارة الشاملة (Holistically Managing)

يعبر هذا البعد عن النظرة المنظومية (Systemic Thinking) التي ينظر بها القائد إلى المؤسسة بوصفها شبكة معقدة مترابطة؛ حيث يؤثر أي قرار في قسم معين على المنظومة بأسرها. يتصرف القائد انطلاقاً من الكل الإجمالي وليس انطلاقاً من الأجزاء المنعزلة.

الإطار النظري

يستند مقياس سلوك القيادة الجدلية إلى تراث فلسفي ونفسي عميق يدمج بين الفلسفة الجدلية الشرقية (لا سيما الطاوية والمفهوم الصيني لـ الين واليانغ (Yin-Yang) وعقيدة الوسطية الذهبية Zhongyong) والفلسفة الجدلية الغربية (التي قعّدها هيغل وماركس)، إلى جانب النظريات المعرفية الحديثة في علم النفس الثقافي (Peng & Nisbett, 1999).

عرّف عالم النفس مينغ (Meng, 1988) التفكير الجدلي من خلال ثلاثة قوانين أساسية تحكم إدراك الواقع:

• مبدأ التناقض: ينص على أن كل شيء في الكون يحتوي بداخله على نقيضه، وأن الوجود لا يكتمل إلا بتفاعل هذه المتناقضات وليس بإلغاء إحداها للأخرى.
• مبدأ التغير: يؤكد أن الواقع في حالة حركة وتحول دائمة، وما هو ناجح اليوم قد يصبح سبب الفشل غداً.
• مبدأ الارتباط الكلي: يفيد بأن العناصر لا يمكن فهمها بمعزل عن سياقها الشبكي الأوسع.

قام وانغ وزملاؤه بنقل هذا الإطار المعرفي التجريدي إلى حقل الإدارة عبر نظرية المتناقضات التنظيمية (Smith & Lewis, 2011). وتفترض هذه النظرية أن القيادة الفعالة في بيئات العمل المعاصرة ليست قيادة خطية أحادية الاتجاه (Linear Leadership)، بل هي ممارسة ديناميكية تحتضن المتناقضات وتديرها بشكل متكامل. اعتمد الباحثون خطوات هينكين (Hinkin, 1995) لتطوير المقاييس، بدءاً من التوليد الاستقرائي والاستنباطي للفقرات، مروراً بالتحكيم الأكاديمي، وصولاً إلى التحليل العاملي، لضمان ترجمة هذه المبادئ الفلسفية إلى سلوكيات قابلة للملاحظة والقياس التجريبي بدقة وموضوعية.

الصدق

خضع مقياس سلوك القيادة الجدلية لعمليات تقصٍ إحصائي وتحليلي مكثفة لإثبات مؤشرات الصدق المختلفة في بيئات ثقافية متنوعة:

• صدق البناء (Construct Validity): حقق نموذج العوامل الستة للمقياس تطابقاً تاماً مع المعايير الإحصائية القياسية المقترحة في الأدبيات (مثل Lance et al., 2006)، حيث سجلت المؤشرات قيماً تؤكد سلامة البناء العاملي للمفهوم عبر مختلف العينات المدروسة.
• الصدق التمايزي (Discriminant Validity): قام الباحثون بمقارنة النموذج السداسي الأساسي بنماذج بديلة (نموذج أحادي العامل، ونموذج ثلاثي العوامل يدمج الأبعاد وفق المبادئ الفلسفية الثلاثة). وأظهرت نتائج المقارنة (وفق أسلوب Anderson & Gerbing, 1988) أن مؤشرات الملاءمة للنموذج السداسي كانت أفضل بكثير من النماذج البديلة، مما يؤكد استقلالية الأبعاد الستة وتمايزها المفاهيمي والإحصائي.
• ثبات القياس العابر للثقافات (Measurement Invariance): تم اختبار تكافؤ القياس بين العينة الصينية والعينة الأمريكية، وأثبتت نتائج التحليل العاملي متعدد المجموعات تحقق التكافؤ التكويني (Configural Invariance) والتكافؤ المتري (Metric Invariance)؛ حيث لم تظهر فروق دالة إحصائياً بين المجموعتين، مما يثبت صلاحية المقياس لإجراء المقارنات الثقافية المشتركة.
• الصدق التنبؤي والملازم (Criterion-related & Predictive Validity): أظهرت نتائج الدراسة ارتباط سلوك القيادة الجدلية ارتباطاً إيجابياً دالاً إحصائياً بكل من الابتكار المؤسسي، ومستوى التكيف الوظيفي للمرؤوسين، والأداء التشغيلي والمالي العام للمنظمات.

الثبات

أظهرت نتائج الفحص السيكومتري مستويات فائقة من الاتساق الداخلي عبر مختلف العينات:

• معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s α):
  • العينة الصينية (طلاب EMBA ومديرون تنفيذيون): بلغ معامل ألفا الكلي للمقياس 0.93، وهو مستوى ثبات ممتاز يعكس تجانساً عالياً بين فقرات المقياس.
  • العينة الأمريكية (مديرو الإدارة المتوسطة والعليا): بلغ معامل ألفا الكلي للمقياس 0.88، مما يوضح ثباتاً ممتازاً ومستقراً حتى خارج البيئة الثقافية الشرقية الأصلية التي انبثق منها النموذج.
• الاتساق الداخلي للأبعاد الفرعية: تراوحت معاملات الاتساق الداخلي للمقاييس الفرعية الستة بين المستويات المقبولة والجيدة جداً (جميعها تجاوزت عتبة 0.75)، مما يؤكد سلامة الاعتماد على الدرجات الفرعية في التشخيص التنظيمي.

التحليل العاملي

مر تطوير المقياس بمرحلتين رئيسيتين من التحليل العاملي للتحقق من بنيته التكوينية:

1. التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

أُجري التحليل العاملي الاستكشافي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية (Principal Axis Factoring) مع التدوير المائل (Oblique Rotation). بدأت المعالجة بمجموعة أولية مكونة من 36 فقرة. أسفر التحليل عن حذف 14 فقرة بسبب ضعف التشبع أو وجود تشبعات متقاطعة غير مبررة (Cross-loadings). نتج عن ذلك نسخة نهائية من 22 فقرة تشبعت بوضوح على 6 عوامل نقية. فسرت هذه العوامل الستة ما نسبته 71.91% من التباين الكلي المفسر، وتراوحت تشبعات الفقرات على عواملها المخصصة بين 0.70 و 0.95، دون وجود تشبعات متبادلة مخلة.

2. التحليل العاملي التوكيدي (CFA)

تم إجراء التحليل العاملي التوكيدي على عينة مستقلة لاختبار ثبات البنية السداسية المستخلصة. أظهرت النتائج تشبعات عاملية مرتفعة لجميع الفقرات على أبعادها، حيث بلغ الحد الأدنى لتشبع الفقرات 0.54 والحد الأقصى 0.85. وجاءت مؤشرات الملاءمة الكلية للنموذج ممتازة ومطابقة للمستويات المعيارية الصارمة:

• قيمة مربع كاي: $\chi^2 = 262.09$
• درجات الحرية: $df = 194$
• مؤشر المطابقة المقارن: $\text{CFI} = 0.97$
• مؤشر تاكر-لويس: $\text{TLI} = 0.96$
• جذر متوسط مربعات خطأ التقريب: $\text{RMSEA} = 0.04$
• جذر متوسط مربع البواقي المعياري: $\text{SRMR} = 0.05$

أداة القياس

تتميز أداة القياس بخصائص محددة كالآتي:

• نوع الاختبار: استبانة تقرير تقييمي للمرؤوسين لتقييم سلوك قادتهم المباشرين (Subordinate-rated behavioral questionnaire / Inventory).
• صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت سباعي التدريج يتراوح بين 1 إلى 7: (1 = أعارض بشدة / Strongly disagree، 2 = أعارض، 3 = أعارض قليلاً، 4 = محايد، 5 = أوافق قليلاً، 6 = أوافق، 7 = أوافق بشدة / Strongly agree).
• نص تعليمات الاستجابة: يُطلب من المشاركين تقييم مدى اتساق وصف كل فقرة مع السلوك الفعلي لقائدهم المباشر: “Participants are required to evaluate the degree to which the description of each item is consistent with the behavior of their direct leaders on a 7-point Likert scale ranging from ‘1-Strongly disagree’ to ‘7-Strongly agree’.”
• عدد الفقرات: 22 فقرة موزعة على الأبعاد الستة.
• الأبعاد الفرعية:
  • التعديل في الوقت المناسب (Timely Adjusting)
  • الموازنة بين اللين والحزم (Balancing between Kindness and Strictness)
  • الموازنة والترجيح بين المتناقضات (Weighing Contradiction)
  • التوجيه والإرشاد الفردي (Individualized Mentoring)
  • تعزيز التنسيق (Promoting Coordination)
  • الإدارة الشاملة (Holistically Managing)
• اللغات المتاحة: الصينية والإنجليزية.
• الفئة المستهدفة: البالغون (18 عاماً فأكثر)، وتحديداً الموظفون الذين يقيمون رؤساءهم المباشرين، والمديرون في المستويات الإدارية المختلفة وطلاب برامج القيادة التنفيذية.
• حساب الدرجات: يتم جمع متوسطات الفقرات التابعة لكل بعد لحساب درجة البعد الفرعي، كما يمكن حساب الدرجة الكلية لسلوك القيادة الجدلية بجمع درجات الأبعاد الستة (لا تتضمن الأداة فقرات عكسية التصحيح وفق دراسة التطوير الأصلية).

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر: 2023.
• الرسوم: مجاني للاستخدام البحثي والأكاديمي غير التجاري (No Fee).
• الاستخدام التجاري: غير مصرح بالاستخدام التجاري دون الحصول على موافقة خطية صريحة من المؤلفين وأصحاب حقوق النشر.
• طلب الأذونات: يُشترط التواصل مع المؤلف المراسل للحصول على النسخة الكاملة والمعتمدة للمقياس لاستخدامها في الدراسات الميدانية: الدكتور شياودي جي (Xiaode Ji)، البريد الإلكتروني: [email protected]، كلية غوانغهوا للإدارة، جامعة بكين، بكين، الصين.

المراجع

• Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411–423. https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411
• Hinkin, T. R. (1995). A review of scale development practices in the study of organizations. Journal of Management, 21(5), 967–988. https://doi.org/10.1177/014920639502100509
• Huang, X., & Wang, H. (2017). Dialectical leadership: The conceptualization and scale development. Management World, 33(5), 96–112.
• Lance, C. E., Butts, M. M., & Michels, L. C. (2006). The sources of four commonly reported cutoff criteria: What did they really say? Organizational Research Methods, 9(2), 202–220. https://doi.org/10.1177/1094428105284919
• Meng, P. (1988). An introduction to dialectical logic. Beijing Normal University Press.
• Peng, K., & Nisbett, R. E. (1999). Culture, dialectics, and reasoning about contradiction. American Psychologist, 54(9), 741–754. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.9.741
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
• Wang, H., Wang, Y., Ji, X., & Ji, M. (2023). Dialectical leadership behavior and its impact on firm innovation and performance: An exploration based on the Chinese culture. Acta Psychologica Sinica, 55(3), 374–389. https://doi.org/10.3724/SP.J.1041.2023.00374

فقرات المقياس