نموذج القيادة الريادية والابتكار الأخضر

1. الملخص / Abstract

يُمثّل نموذج القيادة الريادية والابتكار الأخضر (Entrepreneurial Leadership and Green Innovation Model)، الذي طوّره واختبره علمياً علي وزملاؤه (Ali et al., 2023)، أداة قياس سيكومترية وإدارية متقدمة أُسست لاختبار نموذج وساطة مُعدَّلة (Moderated Mediation Model) يستند إلى نظرية الطبقات العليا (Upper Echelons Theory). يهدف المقياس إلى فحص وتفكيك الآليات الدقيقة التي تؤثر من خلالها القيادة الريادية للرؤساء التنفيذيين والإدارات العليا على تبنّي ممارسات الابتكار الأخضر (Green Innovation) بأبعاده المرتبطة بالمنتجات والعمليات الإنتاجية، مع دراسة الدور الوسيط المحوري لثقافة التعلم التنظيمي (Organizational Learning Culture)، والدور المُعدِّل للديناميكية البيئية المحيطة بالمنظمة (Environmental Dynamism).

تم استنباط فقرات الأداة وتكييفها بعناية من مقاييس معيارية راسخة في الأدبيات الإدارية والسلوكية السابقة، وخضعت لعملية ترجمة عكسية دقيقة (Back-translation) وفق منهجية بيري (Berry, 1980) لضمان التكافؤ المفاهيمي واللغوي عبر الثقافات. كما أُجريت دراسة استطلاعية شملت رؤساء تنفيذيين لشركات عاملة في جمهورية الصين الشعبية للتحقق من الصدق الظاهري والمحتوى وملاءمة الصياغة قبل التطبيق النهائي على عينة ميدانية واسعة من منظمات الأعمال. تتكوّن أداة القياس بصيغتها التطبيقية من فقرات موزعة على أربعة أبعاد مفاهيمية رئيسية، وتُستجاب عبر مقياس ليكرت سباعي النقاط (من 1 = أعارض بشدة إلى 7 = أوافق بشدة) وتُطبّق من خلال المقابلات المهيكلة أو الاستبانات الموجهة.

أظهرت النتائج السيكومترية تمتع الأداة بمستويات فائقة من الصدق والثبات؛ إذ تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) للأبعاد بين 0.729 و0.871، متجاوزة عتبة القبول الإحصائي الموصى بها (0.70)، كما فاقت قيم الموثوقية المركبة (Composite Reliability – CR) حد 0.70. وأكّد التحليل العاملي التوكيدي (CFA) ملاءمة نموذج العوامل الأربعة بجودة مطابقة ممتازة (χ²/df = 2.63، CFI = 0.95، GFI = 0.92، NFI = 0.94، RMR = 0.03، RMSEA = 0.04)، مع إثبات الصدق التقاربي بتجاوز متوسط التباين المستخلص (AVE) لقيمة 0.50 لجميع البناءات، وتأكيد الصدق التمايزي وفق معيار أندرسون وجيربينج، فضلاً عن خلو البيانات من تحيز الطريقة المشتركة (Common Method Bias).

2. الكلمات المفتاحية / Keywords

القيادة الريادية، الابتكار الأخضر، ثقافة التعلم التنظيمي، الديناميكية البيئية، نظرية الطبقات العليا، الصدق التقاربي، التحليل العاملي التوكيدي، الموثوقية المركبة، السلوك البيئي للمنظمات، القياس السيكومتري التنظيمي.

3. المؤلفون / Authors

تم تطوير هذا النموذج والتحقق من خصائصه السيكومترية بواسطة فريق بحثي متخصص في الإدارة الاستراتيجية وسلوك المنظمات:

• عدنان علي (Adnan Ali): كلية الإدارة، جامعة شيان جياوتونغ (Xi’an Jiaotong University)، جمهورية الصين الشعبية. معرّف أوركيد: 0000-0001-8836-8851.
• شو جيانغ (Xu Jiang) – المؤلف المراسل: أستاذ الإدارة الاستراتيجية، كلية الإدارة، جامعة شيان جياوتونغ (Xi’an Jiaotong University)، شيان، الصين. معرّف أوركيد: 0000-0002-1388-3469. البريد الإلكتروني: [email protected].
• أفضال علي (Afzaal Ali): كلية علوم الإدارة، الجامعة الإسلامية العالمية، إسلام آباد (International Islamic University Islamabad)، باكستان. معرّف أوركيد: 0000-0002-7323-6781.
• عبد القدير (Abdul Qadeer): كلية الإدارة، جامعة شيان جياوتونغ (Xi’an Jiaotong University)، جمهورية الصين الشعبية. معرّف أوركيد: 0000-0002-0786-2223.

عنوان المراسلة المؤسسي: Xu Jiang, School of Management, Xi’an Jiaotong University, No.28, Xianning West Road, Shaanxi, Xi’an, 710049, P.R. China.

4. الغرض / Purpose

يتمثل الغرض الجوهري من بناء نموذج القيادة الريادية والابتكار الأخضر في توفير أداة تشخيصية وبحثية رصينة قادرة على قياس وتقييم كيفية انعكاس السمات السلوكية والريادية للقادة الاستراتيجيين في دفع عجلة التحول نحو الاستدامة البيئية داخل منظمات الأعمال. نشأت الحاجة إلى هذا المقياس في ظل التحديات العالمية المتصاعدة المتعلقة بتغير المناخ واستنزاف الموارد والضغوط التنظيمية والتشريعية المفروضة على الشركات لتقليل بصمتها الكربونية والبيئية.

على الصعيد النظري والبحثي، يردم المقياس فجوة حيوية في أدبيات القيادة وإدارة الابتكار المستدام؛ فرغم إقرار الباحثين بأهمية القيادة، ظلت الآليات الوسيطة والمعدلة التي تربط النمط الريادي للقائد بالمخرجات البيئية تفتقر إلى إطار قياس متكامل يربط المستويات الفردية (سلوك القائد) بالمستويات التنظيمية (ثقافة التعلم وممارسات الابتكار) والمستويات الخارجية (ديناميكية السوق). يتيح هذا المقياس للباحثين اختبار نماذج وساطة مُعدَّلة معقدة بدرجة عالية من الدقة الإحصائية والتوافق السيكومتري.

أما على الصعيد التطبيقي والمؤسسي، فإن الأداة تقدم وظائف تشخيصية بالغة الأهمية لصنّاع القرار، والمديرين التنفيذيين، واستشاريي التطوير التنظيمي:

• تقييم كفاءة القيادة العليا: تمكين المنظمات من قياس مدى امتلاك قياداتها التنفيذية للسمات الريادية الاستباقية اللازمة لتحمل المخاطر المحسوبة وتوليد أفكار راديكالية تدعم التحول الأخضر.
• فحص البيئة الداخلية للتعلم: تشخيص المناخ التنظيمي لبيان ما إذا كانت المنظمة تمتلك بنية ثقافية تشجع على التجريب وتبادل المعرفة ومكافأة التعلم المستمر، وهو ما يمثل الجسر لنقل رؤية القائد إلى سلوكيات ابتكارية ملموسة.
• قياس جاهزية الابتكار البيئي: مساعدة الشركات على تقييم نضج عملياتها ومنتجاتها البيئية (Green Products and Processes) ومقارنتها بالمعايير الصناعية والمنافسين.
• تكييف الاستراتيجيات وفقاً لاضطراب السوق: مساعدة الإدارة على قياس حساسية عملياتها الابتكارية تجاه وتيرة التغير السريعة وغير المتوقعة في أذواق العملاء والتطورات التكنولوجية في السوق.

5. البناء النفسي / Construct

يرتكز نموذج القياس على أربعة بناءات نفسية وتنظيمية مترابطة، صيغت لقياس التفاعل الديناميكي بين سلوك القائد، ثقافة المنظمة، تفاعلات السوق، ومخرجات الاستدامة:

1. القيادة الريادية (Entrepreneurial Leadership)

تُعرّف القيادة الريادية بأنها نمط قيادي هجين يدمج بين الرؤية الريادية الاستكشافية والقدرة على حشد وتوجيه طاقات المرؤوسين نحو اكتشاف واستغلال الفرص الاستراتيجية الجديدة تحت ظروف عدم اليقين. يقيس هذا البناء قدرة القائد على تقديم أفكار تطويرية جذرية للمنتجات والخدمات، والاستعداد العالي لتحمل المخاطر والاستثمار في مشروعات واعدة غير مضمونة النجاح، وخلق بيئة عمل محفزة للإبداع تشجع العاملين على مساءلة الأساليب التقليدية المتبعة والبحث المستمر عن حلول غير نمطية للتحديات التنظيمية والبيئية.

2. ثقافة التعلم التنظيمي (Organizational Learning Culture)

يُقصد بها المنظومة المتكاملة من القيم والافتراضات والممارسات المشتركة داخل المؤسسة التي تدعم التفكير التوليدي واكتساب المعرفة وتبادلها بصورة مستمرة. يقيس هذا البعد مظاهر التعلم على المستويين الفردي والجماعي؛ كتعاون الموظفين في مساعدة بعضهم البعض على التعلم، وتخصيص الوقت الكافي للأنشطة التعليمية، وربط المكافآت والحوافز باكتساب الكفاءات الجديدة، وتوفير بيئة نفسية آمنة تتيح تقديم التغذية الراجعة الصادقة وتدعم استفسارات الموظفين، فضلاً عن انفتاح القادة في مشاركة أحدث المعلومات الاستراتيجية حول أهداف المنظمة وتوجهاتها المستقبلية.

3. الديناميكية البيئية (Environmental Dynamism)

تعكس درجة اللايقين، وسرعة التقلب، وعدم القدرة على التنبؤ بالتغيرات الحاصلة في بيئة المهمة الخارجية الخاصة بالمنظمة. يركز هذا البناء على قياس وتيرة التغيرات الحاصلة في السوق المحلي، ومدى عدم استقرار تفضيلات ورغبات العملاء وتغيرها المتسارع عبر الزمن، إلى جانب قياس سرعة القفزات التكنولوجية في قطاع الصناعة وحتمية تحديث وتطوير المنتجات والخدمات باستمرار لمجاراة ضغوط المنافسين والحفاظ على الحصة السوقية.

4. الابتكار الأخضر (Green Innovation)

يمثل الاستجابة التنظيمية الموجهة نحو ابتكار منتجات وعمليات تكنولوجية تقلل من الأثر البيئي السلبي وتتوافق مع مبادئ التنمية المستدامة، ويتفرع هذا البناء إلى مكونين أساسيين:

• ابتكار المنتجات الخضراء (Green Product Innovation): يركز على استخدام مواد غير ملوثة وأقل إحداثاً للضرر أثناء تطوير المنتجات وتصميمها، واختيار مواد يسهل تدويرها وإعادة استخدامها وتفككها حيوياً، وتخفيض كميات الطاقة والموارد المستخدمة في دورة حياة المنتج، وتجنب استخدام المكونات السامة أو الخطرة بشكل صارم.
• ابتكار العمليات الخضراء (Green Process Innovation): يقيس التحسينات المدخلة على العمليات التصنيعية والإنتاجية التي تسهم فعلياً في خفض انبعاثات المواد والنفايات الخطرة، وإعادة تدوير المخلفات والانبعاثات بما يتيح معالجتها وإعادة استخدامها، وتقليل استهلاك موارد الطاقة التقليدية (الفحم، النفط، الكهرباء، والماء)، وخفض كميات المواد الخام الأولية المستهلكة في خطوط الإنتاج.

6. الإطار النظري / Theoretical Framework

يستند النموذج في تأصيله النظري والمنهجي إلى توليفة متكاملة من النظريات السلوكية والإدارية المعاصرة، وتبرز في مقدمتها نظرية الطبقات العليا (Upper Echelons Theory) التي صاغها هامبريك وماسون (Hambrick & Mason, 1984)، وعززها هامبريك لاحقاً (Hambrick, 2007). تنص هذه النظرية على أن المخرجات الاستراتيجية والقرارات التنظيمية للمؤسسة لا تتشكل في فراغ آلي، بل تعكس بشكل مباشر الخصائص الإدراكية، والقيم الشخصية، والسمات القيادية، والرؤية المشتركة لأعضاء الفريق الإداري الأعلى والرؤساء التنفيذيين.

وفقاً لهذا المنظور، يعمل القائد الريادي كـ “مُرشِّح إدراكي” (Cognitive Filter) يفسر الإشارات البيئية المعقدة ويرى في التحديات البيئية فرصاً سانحة للتميز التنافسي بدلاً من كونها مجرد تكاليف وقيود امتثال مرهقة. إلا أن نظرية الطبقات العليا تقر أيضاً بأن تحويل رؤية الإدارة العليا وقيمها إلى أداء ابتكاري تنفيذي يستلزم وجود آليات تنظيمية وسيطة تنقل هذا التوجه عبر المستويات الهيكلية المختلفة؛ وهنا يبرز دور ثقافة التعلم التنظيمي كمتغير وسيط حاسم يستجيب لسلوكيات القائد الريادي ويوفر التربة الخصبة لترجمة النزعة الابتكارية إلى سلوكيات ملموسة.

علاوة على ذلك، يتكامل النموذج مع نظرية القدرات الديناميكية (Dynamic Capabilities Theory) التي طورها ديفيد تيس (Teece et al., 1997). تشير هذه النظرية إلى أن قدرة المنظمة على استشعار الفرص والتهديدات، وإعادة تشكيل مواردها وأصولها لمواكبة متطلبات الاستدامة، تتحدد بمرونة ثقافتها الداخلية وسرعة استجابتها لـ الديناميكية البيئية. تعمل تقلبات السوق والتغيرات التكنولوجية المتسارعة كعامل مُعدِّل (Moderator) يحدد الشدة والقوة التي تسهم بها ثقافة التعلم في تعزيز الابتكار الأخضر؛ ففي البيئات المضطربة للغاية، تصبح ثقافة التعلم ضرورة استراتيجية للبقاء، مما يضاعف من تأثيرها الإيجابي على ابتكار العمليات والمنتجات البيئية.

7. الصدق / Validity

خضعت أداة القياس لإجراءات تحقق سيكومترية صارمة ومتعددة المراحل لضمان دقة قياسها للبناءات المستهدفة وصلاحيتها للاستخدام عبر السياقات المؤسسية:

1. صدق المحتوى والتكافؤ الثقافي (Content Validity & Cultural Equivalence)

تم استنباط فقرات المقياس من أدوات قياس محكّمة ومنشورة دولياً؛ حيث اقتُبست فقرات القيادة الريادية من مقياس رينكو وزملائه (Renko et al., 2015)، وفقرات ثقافة التعلم التنظيمي من مقياس مارسيك وواتكينز (Marsick & Watkins, 2003)، وفقرات الديناميكية البيئية من مقياس يانسن وزملائه (Jansen et al., 2006)، وفقرات الابتكار الأخضر بشقيه من مقياس تشن وزملائه (Chen et al., 2006). ولضمان الملاءمة الثقافية في البيئة المستهدفة، خضعت الفقرات لبروتوكول الترجمة والترجمة العكسية (Back-translation) وفق توصيات بيري (Berry, 1980)، وتلتها دراسة تجريبية استطلاعية على عينة من الرؤساء التنفيذيين في الصين للتحقق من وضوح العبارات ودقتها المفاهيمية وسلامة تأويلها.

2. الصدق التقاربي (Convergent Validity)

أظهرت التحليلات الإحصائية استيفاء جميع المتغيرات لشروط الصدق التقاربي بامتياز؛ إذ تجاوزت قيم متوسط التباين المستخلص (Average Variance Extracted – AVE) لجميع الأبعاد عتبة 0.50 المعيارية المعتمدة في منهجيات القياس (Hair et al., 2010). ويشير هذا المؤشر إلى أن النسبة الأكبر من التباين في الفقرات تعود إلى البناء الكامن المفترض قياسه وليس إلى أخطاء القياس العشوائية.

3. الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

تم التحقق من الصدق التمايزي للمقياس استناداً إلى المعايير الإحصائية المعتمدة من قِبل أندرسون وجيربينج (Anderson & Gerbing, 1988) وفورنيل ولاركر (Fornell & Larcker, 1981). وأثبتت المقارنات أن الجذر التربيعي لقيمة AVE لكل بناء مفاهيمي كان أعلى بوضوح من معاملات الارتباط الثنائية التي تربطه بأي بناء آخر ضمن النموذج، مما يؤكد الاستقلالية الإحصائية والمفاهيمية لكل متغير وعدم وجود تداخل أو تمازج غير مبرر بين الأبعاد المقاسة.

8. الثبات / Reliability

قُوِّمت دقة المقياس وموثوقيته عبر مقاييس متعددة للاتساق الداخلي (Internal Consistency)، وجاءت النتائج لتدعم استقرار وثبات الأداة بدرجة فائقة:

• معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): تراوحت معاملات ألفا لجميع المقاييس الفرعية في النموذج ما بين 0.729 و 0.871، وهو ما يتجاوز المعيار الإرشادي الكلاسيكي (0.70) الذي وضعه هير وزملاؤه (Hair et al., 1998)، مما يعكس اتساقاً متميزاً بين الفقرات المكونة لكل بعد.
• الموثوقية المركبة (Composite Reliability – CR): تجاوزت قيم الموثوقية المركبة لجميع البناءات الأربعة حد 0.70 بشكل كامل وقاطع، متوافقة بدقة مع المعايير الحديثة للنمذجة البنائية (Hair et al., 2010). وتتميز الموثوقية المركبة بكونها مؤشراً أقل تحيزاً من معامل ألفا نظراً لعدم افتراضها تساوي تشبعات الفقرات (Factor Loadings) على المتغير الكامن.

تؤكد هذه المؤشرات الإحصائية المرتفعة أن الأداة تمتاز بانخفاض ملحوظ في أخطاء القياس، مما يجعلها أداة موثوقة تماماً لقياس سلوكيات القيادة، والثقافة التنظيمية، والديناميكية البيئية، وتوجهات الابتكار الأخضر بصورة متسقة عبر التطبيقات المختلفة.

9. التحليل العاملي / Factor Analysis

أُجري التحليل العاملي التوكيدي (CFA) باستخدام برمجيات النمذجة البنائية لاختبار بنية النموذج المكون من أربعة عوامل مستقلة: القيادة الريادية، ثقافة التعلم التنظيمي، الديناميكية البيئية، والابتكار الأخضر. حُمّلت جميع الفقرات بصورة مقيدة على متغيراتها الكامنة المحددة نظرياً.

1. مؤشرات جودة المطابقة (Goodness-of-Fit Indices)

كشفت نتائج التحليل العاملي التوكيدي عن مطابقة ممتازة للنموذج المفترض مع البيانات الميدانية الفعلية المستخلصة من عينات الشركات، محققة المؤشرات التالية:

• مربع كاي المعياري (χ²/df): بلغ 2.63 (عند مستوى دلالة p < .001)، وهي قيمة مثالية تقع بوضوح ضمن النطاق المقبول إحصائياً (أقل من 3.0).
• مؤشر المطابقة المقارن (CFI): سجل 0.95، متجاوزاً عتبة القبول الممتازة (0.90 إلى 0.95).
• مؤشر جودة المطابقة (GFI): سجل 0.92، وهو أعلى من الحد الأدنى المقبول (0.90).
• مؤشر المطابقة المعياري (NFI): حقق 0.94، مما يعكس ملاءمة بنيوية فائقة.
• جذر متوسط مربعات البواقي (RMR): انخفض إلى 0.03، وهو مستوى ممتاز يشير لتدني الفروق بين مصفوفة التباين الملاحظة والمتوقعة.
• جذر متوسط مربعات الخطأ للتقريب (RMSEA): سجل 0.04، وهي قيمة تقع دون عتبة 0.05، مما يدل على دقة تقريب فائقة للنموذج في المجتمع الإحصائي.

2. فحص تحيز الطريقة المشتركة (Common Method Bias – CMB)

نظراً لاعتماد جمع البيانات على استبانات التقرير الذاتي والمقابلات، تم تقييم احتمالية وجود تحيز الطريقة المشتركة باستخدام اختبار العامل المفرد لهارمان (Harman’s Single-Factor Test) عبر تحليل المكونات الأساسية (PCA) وفق توصيات بودساكوف وزملائه (Podsakoff et al., 2003). أظهرت النتائج أن العوامل مجتمعة فسرت 74.486% من التباين الكلي، في حين فسر العامل الأول المنفرد ما نسبته 31.612% فقط من التباين، وهي نسبة تقل كثيراً عن العتبة الحرجة (50%)، مما يثبت بشكل قاطع أن تحيز الطريقة المشتركة لا يمثل أي تهديد لسلامة النتائج والخصائص السيكومترية للأداة.

10. أداة القياس / Instrument

• نوع الاختبار: استبانة / أداة تقرير ذاتي موجهة للتطبيق الميداني والمقابلات المهيكلة (Original Questionnaire / Inventory).
• صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت سباعي النقاط (7-point Likert Scale) يتدرج من 1 (“أعارض بشدة” / Strongly Disagree) إلى 7 (“أوافق بشدة” / Strongly Agree).
• أسلوب التطبيق: يُطبّق الاختبار عبر المقابلات المهيكلة المباشرة (Administered via interview) أو الاستقصاء الذاتي الموجه لممثلي الإدارات العليا والرؤساء التنفيذيين ومسؤولي التخطيط البيئي.
• عدد الفقرات الكلي: تتألف الأداة في تصميمها البحثي الموسع من 30 فقرة موزعة على أربعة محاور، وتتضمن الفقرات المنشورة المعتمدة قياسياً المحاور التفصيلية للقيادة، والتعلم، والديناميكية، والابتكار الأخضر بفرعيه.
• اللغة الأصلية المتاحة: اللغة الإنجليزية (مع وجود نسخة صينية مكافئة تم التحقق منها عبر الترجمة العكسية).
• الفئة المستهدفة: البالغون (من سن 18 عاماً فأكثر) من المديرين، الرؤساء التنفيذيين (CEOs)، وأصحاب القرار في منظمات الأعمال والشركات الإنتاجية والخدمية.
• طريقة حساب الدرجات (Scoring): جميع فقرات المقياس مصاغة بصورة إيجابية، وتحسب الدرجات بمتوسط أو مجموع الاستجابات؛ حيث تشير الدرجات المرتفعة إلى مستويات أعلى من المتغير المقاس (مثل ارتفاع السلوك الريادي، رسوخ ثقافة التعلم، شدة الديناميكية البيئية، وتفوق الابتكار الأخضر).
• الفقرات المعكوسة (Reverse-scored items): لا توجد فقرات ذات تصحيح عكسي ضمن المقياس؛ إذ صيغت كافة العناصر في الاتجاه الإيجابي الداعم للبناء المقاس.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار / Permissions & Fee and Test Year

• سنة النشر والتقنين: 2023.
• الاستخدام التجاري: غير مسموح بالاستخدام التجاري دون الحصول على موافقة خطية صريحة من المؤلفين (Non-commercial).
• الرسوم: مجاني تماماً للأغراض البحثية والأكاديمية البحتة (No Fee).
• حقوق الاستخدام والحصول على الأداة: لاستخدام المقياس، وترجمته، أو تطبيقه في سياقات جديدة، ينبغي التواصل مع المؤلف المراسل الأستاذ الدكتور شو جيانغ (Xu Jiang)، كلية الإدارة، جامعة شيان جياوتونغ، الصين، عبر البريد الإلكتروني: [email protected].

12. المراجع / References

• Ali, A., Jiang, X., Ali, A., & Qadeer, A. (2023). A moderated mediation model linking entrepreneurial leadership to green innovation: An upper echelons theory perspective. Creativity and Innovation Management, 32(1), 41–57. https://doi.org/10.1111/caim.12538
• Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411–423. https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411
• Berry, J. W. (1980). Introduction to methodology. In H. C. Triandis & J. W. Berry (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology (Vol. 2, pp. 1–28). Allyn & Bacon.
• Chen, Y. S., Lai, S. B., & Wen, C. T. (2006). The influence of green innovation performance on corporate advantage in Taiwan. Journal of Business Ethics, 67(4), 331–339. https://doi.org/10.1007/s10551-006-9025-5
• Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate data analysis (5th ed.). Prentice Hall.
• Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data analysis: A global perspective (7th ed.). Pearson.
• Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32(2), 334–343. https://doi.org/10.5465/amr.2007.24345254
• Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193–206. https://doi.org/10.5465/amr.1984.4277628
• Jansen, J. J., Van Den Bosch, F. A., & Volberda, H. W. (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52(11), 1661–1674. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0175
• Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the value of an organization’s learning culture: The dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132–151. https://doi.org/10.1177/1523422303005002003
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879
• Renko, M., El Tarabishy, A., Carsrud, A. L., & Brännback, M. (2015). Understanding and measuring entrepreneurial leadership style. Journal of Small Business Management, 53(1), 54–74. https://doi.org/10.1111/jsbm.12086
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. فقرات المقياس / Items of the Scale