مقياس تبادل القائد والمرؤوس متعدد الأبعاد باللغة الألمانية

1. الملخص

يُعد مقياس تبادل القائد والمرؤوس متعدد الأبعاد باللغة الألمانية (German Leader-Member Exchange Scale – LMX MDM) أداة سيكومترية متقدمة مصممة لتقييم طبيعة وجودة العلاقة التبادلية الثنائية (Dyadic Relationship) التي تنشأ بين المشرف وموظفيه في بيئة العمل من منظور الموظف. يستند المقياس إلى نموذج ليدن وماسلين (Liden & Maslyn, 1998) ويغطي أربعة أبعاد نظرية رئيسية تمثل جوهر التفاعل المهني والشخصي داخل المنظمات: العاطفة أو المودة المتبادلة (Affect)، الولاء والدفاع المشترك (Loyalty)، الاحترام والتقدير المهني (Professional Respect)، والمساهمة أو الالتزام المدرك (Perceived Contribution/Commitment). يتألف المقياس في نسخته المعتمدة من 12 فقرة، موزعة بالتساوي بواقع ثلاث فقرات لكل بعد فرعي، ويتم الإجابة عنها وفق سلم ليكرت خماسي الدرجات يمتد من 1 (لا ينطبق إطلاقاً) إلى 5 (ينطبق تماماً)، مع استخدام مقياس سباعي في بعض التطبيقات التجريبية الموسعة.

أظهرت الدراسات السيكومترية المعيارية، ولا سيما الدراسات التي قادتها بيرغيت شينز وتينا باول (Schyns & Paul, 2002; Paul & Schyns, 2002)، تمتع المقياس بخصائص قياسية استثنائية في البيئات الناطقة بالألمانية. تراوحت معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) للأبعاد الفرعية بين 0.70 و 0.93، وسجلت الدرجة الكلية للمقياس اتساقاً داخلياً عالياً بلغ 0.92 إلى 0.93. كما أكدت نتائج التحليل العاملي الاستكشافي والتأكيدي البنية الرباعية المستقلة للأبعاد، مع وجود عامل عام كامن يبرر استخراج درجة إجمالية تمثل جودة التبادل الكلية. أثبتت الأداة صدقاً تقاربياً قوياً من خلال ارتباطها الإيجابي بمقاييس القيادة التحويلية (Transformational Leadership)، وجودة التواصل الإداري، والدعم الاجتماعي، والرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، مما يجعلها أداة بحثية وتشخيصية رائدة في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي وسلوك المنظمات.

2. الكلمات المفتاحية

تبادل القائد والمرؤوس، نظرية التبادل الاجتماعي، القيادة التبادلية، القيادة التحويلية، الرضا الوظيفي، السلوك التنظيمي، علم النفس المهني، علم النفس الصناعي والتنظيمي، الخصائص السيكومترية، التحليل العاملي، الاتساق الداخلي، بيئة العمل الألمانية، العلاقات الثنائية في العمل، جودة القيادة.

3. المؤلفون

تم تطوير وتكييف النسخة الألمانية المعتمدة من المقياس عبر جهود أكاديمية رصينة قادتها باحثتان متخصصتان في علم النفس التنظيمي وسلوك القيادة:

• الدكتورة بيرغيت شينز (Dr. Birgit Schyns): أستاذة السلوك التنظيمي والقيادة، كلية نييوما للأعمال (NEOMA Business School)، فرنسا؛ وعملت سابقاً في جامعات ألمانية وبريطانية رائدة منها جامعة بورتسموث وجامعة دورهام. تُعد من أبرز الباحثين دولياً في نظريات القيادة والعلاقات الثنائية التبادلية وتصورات المرؤوسين للقيادة. البريد الإلكتروني الأكاديمي: [email protected].
• الدبلوماسية النفسية تينا باول (Dipl. Psych. Tina Paul): باحثة في علم النفس والقياس النفسي، معهد علم النفس، جامعة لايبتزغ (Universität Leipzig)، ألمانيا. تتركز أبحاثها على القيادة التكيفية وديناميات التفاعل بين الرؤساء والمرؤوسين في القطاع المصرفي والخدمي. البريد الإلكتروني: [email protected].

يستند النموذج الأصلي المقتبس منه المقياس إلى العمل النظري والعملي للبروفيسور روبرت سي. ليدن (Robert C. Liden) وجون إم. ماسلين (John M. Maslyn) بجامعة إلينوي في شيكاغو (1998).

4. الغرض

يهدف مقياس تبادل القائد والمرؤوس متعدد الأبعاد باللغة الألمانية (LMX MDM) إلى تقديم تقييم بنيوي دقيق وموثوق لطبيعة الروابط والعلاقات التبادلية التي تتشكل بين القادة وموظفيهم داخل المؤسسات. لعقود طويلة، تم التعامل مع مفهوم “تبادل القائد والمرؤوس” بوصفه بناءً أحادي البعد (Unidimensional Construct) يُقاس غالباً عبر أدوات مختصرة مثل مقياس LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995)، مما أدى إلى تغييب الفروق الدقيقة والتعقيد الكامن في العلاقات الإنسانية والمهنية داخل بيئة العمل. إن الغرض الأساسي من هذا المقياس المتعدد الأبعاد هو تفكيك هذه العلاقة إلى مكوناتها الجوهرية الأربعة وتوفير صورة تفصيلية تمكن الباحثين والممارسين من فهم مسارات التأثير المتبادل بين أطراف الثنائي القيادي.

ينبع المبرر النظري والمنهجي لتطوير الأداة من حقيقة أن العلاقات بين القائد والمرؤوس قد تقوم على أسس متمايزة تماماً؛ فقد تشهد علاقة ما مستوى مرتفعاً جداً من الاحترام المهني الصرف للكفاءات والخبرات دون أن تترافق مع مودة شخصية أو روابط عاطفية، في حين قد تتسم علاقات أخرى بالولاء المطلق والتعاضد الشخصي دون وجود تقييم استثنائي للمهارات الفنية. تتيح النسخة الألمانية فهماً عميقاً لهذه الديناميات في السياق الثقافي والمؤسسي لبلدان أوروبا الوسطى (ألمانيا والنمسا وسويسرا)، حيث تختلف أنماط التواصل الإداري والمسافة السلطوية نسبياً عن السياق الأنغلو-ساكسوني.

من الناحية التطبيقية والبحثية، يُستخدم المقياس في مجالات متعددة:

• التشخيص التنظيمي وتطوير القيادة: يتيح لمستشاري الموارد البشرية والمدربين التنظيميين تشخيص بؤر الخلل في العلاقات الإدارية وتصميم برامج تدخل قيادية مخصصة، تستهدف تعزيز أبعاد معينة مثل الدعم المعنوي أو التقدير المهني.
• التنبؤ بالسلوكيات الوظيفية: يخدم المقياس في التنبؤ بسلوكيات المواطنة التنظيمية (Organizational Citizenship Behavior – OCB)، ومعدلات دوران العمل والنية لترك الوظيفة، ومستويات الاحتراق النفسي والاجهاد المهني.
• البحوث الأكاديمية المقارنة: يُوظف لاختبار النماذج البنائية في السلوك التنظيمي وتحليل التفاعلات الوسيطة والمعدلة بين أساليب القيادة (كالقيادة الخادمة أو الأخلاقية) والنتائج الفردية والمؤسسية.

5. البناء النفسي

ينطلق البناء النفسي للمقياس من افتراض محوري مفاده أن ظاهرة تبادل القائد والمرؤوس هي بناء متعدد الأوجه يتألف من أربعة أبعاد فرعية مستقلة ومترابطة، تتكامل فيما بينها لترسم جودة العلاقة الثنائية التبادلية:

1. العاطفة / المودة المتبادلة (Affect)

يعكس هذا البعد الرابط الوجداني والمشاعر الإيجابية الشخصية التي يشعر بها كل طرف تجاه الآخر في الثنائي التبادلي، والتي ترتكز أساساً على الانجذاب الشخصي والكيمياء الإنسانية المشتركة بدلاً من المتطلبات والضوابط الوظيفية الرسمية. تتجلى المودة في شعور المرؤوس بارتياح نفسي عند التعامل مع قائده ورغبته في بناء علاقة ودية أو حتى صداقة قائمة على التقدير المتبادل، مثل إدراك أن “المدير شخص يسهل التواصل معه ويبعث على الارتياح، ويسعد الموظف بالعمل معه يومياً”.

2. الولاء المشترك (Loyalty)

يُعرّف الولاء في هذا السياق بأنه التعبير العلني عن المساندة والدفاع المتبادل عن أفعال ومواقف الطرف الآخر، وخاصة أمام الإدارة العليا أو الأطراف الخارجية في المؤسسة، ولا سيما في أوقات الأزمات والتعرض للأخطاء غير المقصودة. يمثل هذا البعد مظلة الأمان النفسي داخل المنظمة؛ فالمرؤوس الذي يدرك ولاءً مرتفعاً يثق تماماً بأن قائده سيقف بجانبه ويدافع عن نزاهته وجهوده حتى وإن لم تكن جميع تفاصيل الموقف واضحة لديه لحظة وقوع الإشكال.

3. الاحترام والتقدير المهني (Professional Respect)

يقيس هذا البعد إدراك المرؤوس لسمعة قائده المهنية، ومدى إعجابه بمعارفه التخصصية وخبراته وكفاءته في إدارة العمل وحل المشكلات الفنية والتقنية. يختلف هذا البعد جذرياً عن البعد العاطفي؛ إذ يمكن للمرؤوس أن يكن احتراماً فائقاً لقائده كخبير لامع ومتمكن في مجاله حتى لو كانت العلاقة الشخصية بينهما باردة وتقتصر على الحدود المهنية الصارمة. تشمل المؤشرات المباشرة إعجاب الموظف بقدرات قائده الفكرية ومهاراته التنفيذية.

4. المساهمة والالتزام المدرك (Perceived Contribution)

يركز هذا البعد على التقييم السلوكي لمستوى الجهد الموجه نحو إنجاز الأهداف المشتركة والعمل الذي يتجاوز نطاق الواجبات الواردة في الوصف الوظيفي الرسمي. في النسخة المعدلة، يقيس هذا البعد استعداد الموظف لبذل جهود مضاعفة والعمل الشاق لتعزيز نجاح القائد وفريق العمل، بدافع الرغبة في إنجاح العلاقة التبادلية وليس لمجرد الامتثال للالتزامات التعاقدية القانونية الصرفة.

6. الإطار النظري

تستند أداة LMX MDM بشكل مباشر إلى نظرية تبادل القائد والمرؤوس (Leader-Member Exchange Theory)، التي تعود جذورها التأسيسية إلى نموذج “الربط الرأسي الثنائي” (Vertical Dyad Linkage – VDL) الذي صاغه دانسيرو وجرين وكاشمان (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975). تنتمي هذه النظرية إلى المدرسة السلوكية والتفاعلية في علم الإدارة، وتقوم على نقد النماذج التقليدية للقيادة التي افترضت أن القادة يتعاملون بأسلوب موحد وشامل مع جميع مرؤوسيهم (Average Leadership Style).

تجادل النظرية بأن القيادة تنشأ وتتطور من خلال سلسلة متتابعة من التبادلات والتفاعلات الثنائية، والتي تؤدي إلى تقسيم المرؤوسين داخل الفريق الواحد إلى فئتين متمايزتين:

• المجموعة المقربة (In-group): تتسم العلاقات مع أفرادها بمستويات عالية من الثقة المتبادلة، والتعاطف، والاهتمام الشخصي، والمكافآت غير الرسمية، ومنح المهام الاستراتيجية الحساسة مقابل تفانٍ والتزام استثنائيين من جانب المرؤوس.
• المجموعة الخارجية (Out-group): تقتصر العلاقات فيها على متطلبات عقد العمل الرسمي، والتبادلات الاقتصادية البسيطة والامتثال للسلطة القانونية دون أي تقارب وجداني أو تضحية متبادلة.

تتكامل النظرية بعمق مع نظرية التبادل الاجتماعي (Social Exchange Theory) التي طورها بيتر بلاو (Peter Blau, 1964)، ومبدأ المعاملة بالمثل (Norm of Reciprocity) الذي صاغه ألفين غولدنر (Alvin Gouldner, 1960). وفقاً لهذا المنظور، لا تقتصر التبادلات التنظيمية على الموارد المادية (كالرواتب والمكافآت)، بل تمتد لتشمل الموارد النفسية والاجتماعية والرمزية مثل الدعم العاطفي، الحماية، الاحترام والتقدير، والمساهمة الاستثنائية. وجّه هذا الإطار الفكري ديينش وليدن (Dienesch & Liden, 1986) لتحدي الأحادية البنيوية واقتراح نموذج متعدد الأبعاد، تُوّج لاحقاً ببناء مقياس Liden & Maslyn (1998)، الذي نُقل إلى السياق الألماني عبر شينز وباول لتأكيد أن العلاقة التبادلية الناجحة تُبنى عبر توازنات معقدة في هذه القنوات الاجتماعية والرمزية المتعددة.

7. الصدق

خضعت النسخة الألمانية من مقياس LMX MDM لفحوص سيكومترية مكثفة للتحقق من مختلف مؤشرات الصدق (Validity) عبر دراستين تجريبيتين اشتملتا على عينات متباينة من العاملين في قطاعات متنوعة (Paul & Schyns, 2002; Schyns & Paul, 2002):

1. الصدق التقاربي (Convergent Validity)

أظهر المقياس بأبعاده المختلفة صدقاً تقاربياً لافتاً في دراستي التحقق المعياري عبر اختبار العلاقات مع مقاييس قيادية معروفة:

• الارتباط بمقياس LMX-7 الكلاسيكي: في العينة الأولى (ن = 211)، حققت الأبعاد الثلاثة الأصلية ارتباطات إيجابية مرتفعة ودالة إحصائياً عند مستوى ($p < 0.01$) مع مقياس LMX-7 أحادي البعد: العاطفة ($r = 0.77$)، والولاء ($r = 0.73$)، والاحترام المهني ($r = 0.60$)، في حين بلغ ارتباط المقياس الكلي الأجمالي بمقياس LMX-7 قيمة ($r = 0.81$).
• الارتباط بأسلوب القيادة الفردية (Individualized Leadership): سجلت الأبعاد ارتباطات موجبة دالة مع مقياس القيادة الفردية (IL)؛ حيث ارتبط بعد العاطفة بقيمة ($r = 0.70$)، والولاء بقيمة ($r = 0.67$)، والاحترام بقيمة ($r = 0.43$)، والمقياس الكلي بقيمة ($r = 0.71$).
• الارتباط بالقيادة التحويلية (Transformational Leadership): في العينة الثانية (ن = 211)، ارتبطت الدرجة الكلية لمقياس LMX MDM بمؤشر القيادة التحويلية (وفق نموذج Bass & Avolio المعرب لألمانية بواسطة Felfe & Goihl) بقيمة ارتباط بلغت ($r = 0.78, p < 0.001$)، وتوزعت الارتباطات الفرعية: العاطفة ($r = 0.69$)، والاحترام المهني ($r = 0.67$)، والولاء ($r = 0.62$)، والمساهمة المدركة ($r = 0.60$).

2. صدق المحك المرتبط بالسياق والتنبؤي (Criterion-Related & Concurrent Validity)

برهنت الأبعاد الأربعة في دراسة العينة الثانية على علاقات ارتباطية دالة إحصائياً ($p < 0.001$) مع العديد من المحكات التنظيمية والنتائج الوظيفية الحاسمة:

• جودة التواصل الإداري (FKQ-MA): ارتبط المقياس الكلي بقوة بجودة التواصل بين القائد والمرؤوس ($r = 0.68$)، وتراوحت ارتباطات الأبعاد الفرعية بين ($r = 0.39$) لبُعد المساهمة و ($r = 0.70$) لبُعد العاطفة.
• جودة العلاقة القيادية (FBQ-MA): سجل المقياس الكلي ارتباطاً مرتفعاً جداً بلغ ($r = 0.82$)، حيث سجل بُعد العاطفة أعلى ارتباط ($r = 0.80$)، يليه الولاء ($r = 0.72$)، والاحترام ($r = 0.63$).
• الدعم الاجتماعي من القائد (SU): ارتبط المقياس الكلي بالدعم الاجتماعي المدرك بقيمة ($r = 0.70$)؛ وسجلت العاطفة ($r = 0.69$)، والولاء ($r = 0.65$)، والاحترام ($r = 0.55$).
• الرضا الوظيفي (Job Satisfaction): أظهرت أبعاد المقياس ارتباطات إيجابية دالة مع مقياس الرضا الوظيفي العام (Baillod & Semmer, 1994)؛ حيث ارتبط المقياس الكلي بـ ($r = 0.34$)، والمساهمة بـ ($r = 0.37$)، والولاء بـ ($r = 0.31$)، والعاطفة بـ ($r = 0.25$)، والاحترام بـ ($r = 0.19$). تبرز هذه النتيجة تمايز مساهمة كل بُعد في تفسير الرضا العام للموظفين.

8. الثبات

تم تقييم موثوقية وثبات المقياس الألماني عبر مقاييس الاتساق الداخلي (Internal Consistency) والتحليل البارامتري لخصائص الفقرات عبر دراستين ميدانيتين معياريتين:

1. اتساق العينة الأولى (Stichprobe 1, N = 252)

تكونت العينة من 252 موظفاً من مختلف القطاعات المهنية (109 ذكور، 141 إناث، متوسط العمر 34.4 عاماً). أظهرت المقاييس الفرعية المكونة من ثلاثة فقرات لكل منها معاملات ألفا كرونباخ مرتفعة للغاية تبرهن على تماسك ممتاز للبنود:

• بعد المودة (Affect): معامل ألفا كرونباخ = 0.93، ومتوسط معامل تمييز الفقرات (Item-Total Correlation) تراوح بين 0.84 و 0.87.
• بعد الولاء (Loyalty): معامل ألفا كرونباخ = 0.87، ومعاملات تمييز الفقرات تراوحت بين 0.70 و 0.78.
• بعد الاحترام المهني (Professional Respect): معامل ألفا كرونباخ = 0.93، ومعاملات تمييز الفقرات تراوحت بين 0.83 و 0.87.
• ثبات البروفيل (Profile Reliability): وفقاً لمعادلة لينيرت وراتز (Lienert & Raatz, 1998)، بلغ ثبات المظهر الجانبي للأبعاد الثلاثة المدمجة 0.92.

2. اتساق العينة الثانية – النسخة المعدلة المكتملة (Stichprobe 2, N = 211)

شملت العينة 211 موظفاً يعملون في قطاع البنوك والتأمين بألمانيا (81 ذكور، 129 إناث، متوسط العمر 36.1 عاماً). في هذه الدراسة أُدرجت الصيغة المعدلة لبعد المساهمة المدركة، وجاءت قيم ألفا كرونباخ ومؤشرات التمييز كما يلي:

• بعد المودة (Affect): معامل ألفا = 0.90؛ تمييز الفقرات تراوح بين 0.80 و 0.83.
• بعد الولاء (Loyalty): معامل ألفا = 0.84؛ تمييز الفقرات تراوح بين 0.67 و 0.78.
• بعد الاحترام المهني (Professional Respect): معامل ألفا = 0.93؛ تمييز الفقرات تراوح بين 0.83 و 0.89.
• بعد المساهمة المدركة (Perceived Contribution – Modifizierte Fassung): معامل ألفا = 0.70؛ وتمييز الفقرات تراوح بين 0.40 و 0.64. يُعتبر هذا المعامل مقبولاً تماماً بالنظر إلى صغر عدد الفقرات (3 بنود) وطبيعة التعقيد السلوكي للالتزام.
• المقياس الكلي (Gesamtskala LMX MDM): حقق المقياس الإجمالي المؤلف من 12 فقرة اتساقاً داخلياً استثنائياً بقيمة ألفا كرونباخ = 0.92، وتراوحت معاملات تمييز الفقرات الكلية (TG) لمعظم الفقرات بين 0.59 و 0.83 باستثناء الفقرة 6 والفقرة 7 اللتين سجلتا 0.32 مع بقاء ألفا الكلية عند الحذف بين 0.90 و 0.93.

9. التحليل العاملي

أجريت تحليلات عاملية استكشافية متقدمة باستخدام طريقة الاحتمال الأقصى (Maximum Likelihood Extraction) مع التدوير المائل (Oblimin Rotation) للسماح بارتباط العوامل نظراً لطبيعة الأبعاد النفسية المتصلة بالمفهوم:

نتائج العينة الأولى (N = 245)

أشارت نتائج التحليل العاملي الاستكشرافي لكافة الفقرات الأصلية إلى ظهور ثلاثة عوامل ذات جذور كامنة (Eigenvalues) أكبر من 1، فسرت على التوالي: 53.9%، و 12.6%، و 10.2% من التباين الكلي المشترك. أظهرت المحاولة الأولى لفرض حل رباعي الأبعاد تداخلاً وضعفاً شديداً في تشبعات فقرات المساهمة الأصلية على بُعدها المستهدف (تشبعات بين 0.41 و 0.45). وبناءً عليه، تم استبعاد بندي الصيغة الأولى للمساهمة وإعادة التحليل على الأبعاد الثلاثة الأخرى، مما أسفر عن بنية عاملية ثلاثية نقية جداً؛ حيث تشبعت بنود العاطفة على عاملها بين 0.72 و 0.94، وبنود الولاء بين 0.62 و 0.84، وبنود الاحترام المهني بين -0.82 و -0.92.

نتائج العينة الثانية للنسخة المعدلة (N = 201)

عند تحليل بيانات العينة الثانية التي تضمنت الصيغة المطورة لبُعد المساهمة المدركة (3 فقرات جديدة)، أسفر معيار الجذور الكامنة عن استخراج عاملين رئيسيين بجذور أكبر من 1 يفسران 55.74% و 10.69% من التباين على الترتيب. غير أن التحليل العاملي القائم على التقييد النظري لأربعة عوامل (Forced 4-Factor Solution) أفرز بنية تطابق النموذج النظري الأصلي بدقة تامة:

• العامل الأول (المودة): تراوحت تشبعات الفقرات الثلاث بين 0.60 و 0.85 دون أي تشبعات تقاطعية ذات بال مع بقية العوامل.
• العامل الثاني (الاحترام المهني): تشبعت البنود الثلاثة بقوة مطلقة تراوحت بين -0.79 و -0.93.
• العامل الثالث (الولاء): سجلت الفقرات تشبعات ممتازة تراوحت بين -0.64 و -0.94.
• العامل الرابع (المساهمة المدركة): أظهرت الفقرات الثلاث تشبعات نقية على هذا العامل تراوحت بين 0.45 و 0.77.

بيّن فحص مخطط التشتت (Scree Plot) انحداراً حاداً ومفاجئاً بعد الجذر الكامن الأول، مما يبرهن على وجود عامل عام مسيطر (General Factor). وعند استخراج عامل أحادي لكافة بنود المقياس الـ 12، تراوحت التشبعات العامة بين 0.30 و 0.87. يدعم هذا النمط إمكانية استخدام المقياس في اتجاهين: إما استخراج الدرجات المستقلة لكل بعد على حدة لفحص التباينات الثنائية المتخصصة، أو استخراج درجة إجمالية تمثل التبادل الكلي بين القائد والمرؤوس.

10. أداة القياس

تتمتع أداة القياس بخصائص تنظيمية وإجرائية محددة تضمن سلاسة تطبيقها وموثوقية بياناتها:

• نوع الاختبار: تقرير ذاتي (Self-Report Questionnaire) موجه للمرؤوسين لتقييم سلوك وعلاقة رئيسهم المباشر. وتتوفر نسخة موازية خاصة بالقادة لتقييم المرؤوسين يمكن طلبها من المؤلفين.
• التنسيق: استبانة ورقية أو رقمية محوسبة قابلة للإدارة الذاتية الفردية أو الجماعية.
• عدد الفقرات: 12 فقرة موزعة بالتساوي (3 فقرات لكل بعد).
• سلم الاستجابة المعتمد: مقياس ليكرت خماسي الدرجات: 1 = Trifft gar nicht zu (لا ينطبق إطلاقاً)، 2 = Trifft wenig zu (ينطبق قليلاً)، 3 = Trifft teilweise zu (ينطبق جزئياً)، 4 = Trifft überwiegend zu (ينطبق بدرجة كبيرة)، 5 = Trifft völlig zu (ينطبق تماماً). (مع الإشارة إلى أن بعض التجارب الأولية وثقت استخدام سلم من 7 درجات: 1 = لا أوافق بشدة إلى 7 = أوافق بشدة).
• الفقرات المعكوسة: لا توجد أي فقرات مصاغة بصورة عكسية؛ جميع بنود المقياس مصاغة بالاتجاه الإيجابي المباشر.
• طريقة التصحيح واستخراج الدرجات:
  • درجة البعد الفرعي: تُحسب عن طريق جمع درجات البنود الثلاثة المكونة للبُعد وقسمتها على 3 للحصول على متوسط حسابي يتراوح بين 1 و 5 (أو 1 و 7 حسب التدريج المعتمد).
  • الدرجة الكلية: تُحسب بجمع استجابات جميع الفقرات الـ 12 وقسمة الناتج على 12.
  • التفسير: تشير الدرجات المرتفعة على مستوى الأبعاد أو المقياس الكلي إلى جودة تبادل عالية، وعلاقة وثيقة تنتمي لخصائص “المجموعة المقربة” (In-group).

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

نُشرت النسخة الألمانية المطورة والمعدلة من المقياس رسمياً في عام 2002 عبر مركز توثيق المقاييس النفسية والاجتماعية في ألمانيا (ZIS / GESIS – Leibniz-Institut für Sozialwissenschaften) من قبل الدكتورة بيرغيت شينز والدبلوماسية تينا باول (Schyns & Paul, 2002; Paul & Schyns, 2002). الأداة متاحة مجاناً ومصرح باستخدامها للأغراض الأكاديمية والبحثية والتدريبية غير التجارية بموجب الترخيص العلمي المفتوح المعمول به في بنوك المقاييس، شريطة الالتزام بالأمانة العلمية والإشارة إلى المطورين الأصليين (Liden & Maslyn, 1998) ومطوري النسخة الألمانية (Schyns & Paul, 2002). أما الاستخدامات التجارية الواسعة في سياق الاستشارات الإدارية أو التطوير المؤسسي الربحي فتنصح بالرجوع إلى المؤلفة الأولى للتنسيق والحصول على الترخيص المناسب.

12. المراجع

• Baillod, J., & Semmer, N. (1994). Fluktuation und Berufsverläufe bei Computerfachleuten. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 38(4), 152–163.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire: Technical report. Mind Garden. [German translation by J. Felfe & W. Goihl].
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46–78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
• Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: Sub-dimension development and validation of a measure. Academy of Management Review, 11(3), 618–634. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306242
• Frese, M. (1989). Gütekriterien der Operationalisierung von sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 43, 112–122.
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Graen, G., & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers (pp. 143–165). Kent State University Press.
• Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational Behavior, 9, 175–208.
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
• Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 43–72. https://doi.org/10.1177/014920639802400105
• Lienert, G. A., & Raatz, U. (1998). Testaufbau und Testanalyse (6. Aufl.). Psychologie Verlags Union.
• Mohr, G., Wolfram, H.-J., Schyns, B., Paul, T., & Günster, J. (2004). FKQ-MA: Fragebogen zur Kommunikationsqualität zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Universität Leipzig.
• Paul, T., & Schyns, B. (2002). Die mehrdimensionale Erfassung von Leader-Member Exchange (LMX): Übersetzung und Validierung einer deutschen Fassung des LMX-MDM. Zeitschrift für Differentielle und Diagnostische Psychologie.
• Schyns, B., & Paul, T. (2002). Leader-Member Exchange Scale – deutsche Fassung (LMX MDM). Leibniz-Institut für Sozialwissenschaften (GESIS), ZIS – Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. https://doi.org/10.6102/zis59
• van de Vijver, F. J. R., & Hambleton, R. K. (1996). Translating tests: Some practical guidelines. European Psychologist, 1(2), 89–99. https://doi.org/10.1027/1016-9040.1.2.89
• Wolfram, H.-J., & Mohr, G. (2004). FBQ-MA: Fragebogen zur Führungsbeziehungsqualität. Universität Leipzig.

13. فقرات المقياس (Scale Items)