قائمة القوة بين الأشخاص

الملخص

تُمثّل قائمة القوة بين الأشخاص (Interpersonal Power Inventory – IPI) أداة سيكومترية تشخيصية متقدمة طوّرها عالم النفس الاجتماعي بيرترام رافن (Bertram H. Raven) وزملاؤه (شوارزوالد وكوسلوفسكي، 1998)، وذلك لتقييم وتفكيك استراتيجيات التأثير الاجتماعي وأسس القوة التفاعلية المستخدمة في السياقات الإدارية والمهنية والتفاعلية. تستند الأداة إلى «نموذج التفاعل-القوة» (Power/Interaction Model)، وتُعد توسيعاً وتطويراً بنيوياً للنموذج الكلاسيكي الذي صاغه فرينش ورافن عام 1959 (French & Raven’s Bases of Social Power).

تقيس القائمة إحدى عشرة قاعدة فرعية للقوة تنبثق من ست قواعد كبرى: القوة القسرية (الشخصية وغير الشخصية)، وقوة المكافأة (الشخصية وغير الشخصية)، والقوة الشرعية (المستندة إلى المنصب، والتبادلية، والعدالة، والاعتمادية/العجز)، وقوة الخبرة، والقوة المرجعية، وقوة المعلومات. تتألف النسخة المعيارية المعتمدة غالباً من 33 فقرة (وفي بعض الصيغ التشخيصية الموسعة 44 فقرة) مُصممة وفق مقياس ليكرت (Likert) السباعي، بدءاً من (1 = لا ينطبق إطلاقاً) إلى (7 = ينطبق تماماً). أظهرت الدراسات السيكومترية عبر ثقافات وسياقات متعددة تمتع الأداة بدرجات اتساق داخلي قوية (حيث تتراوح قيم ألفا كرونباخ للأبعاد بين 0.72 و0.91)، وصدق عاملي توكيدي قوي، مما يجعلها المرجع القياسي الرائد لدراسة ديناميات التأثير الاجتماعي في البيئات التنظيمية والعلاجية.

الكلمات المفتاحية

قائمة القوة بين الأشخاص، أسس القوة، التأثير الاجتماعي، القيادة التنظيمية، بيرترام رافن، القوة الشرعية، القوة القسرية، السلوك التنظيمي، القياس النفسي، الامتثال الإداري، نموذج التفاعل-القوة.

المؤلفون

تم تطوير وتحديث وتوثيق قائمة القوة بين الأشخاص من قِبل فريق بحثي أكاديمي متخصص في علم النفس الاجتماعي وعلم النفس الصناعي والتنظيمي:

• بيرترام هـ. رافن (Bertram H. Raven, Ph.D.): أستاذ فخري بقسم علم النفس في جامعة كاليفورنيا، لوس أنجلوس (University of California, Los Angeles – UCLA)، الولايات المتحدة الأمريكية. رائد نظرية أسس القوة الاجتماعية ومؤسس نموذج تفاعل القوة بين الأشخاص.
• جوزيف شوارزوالد (Josef Schwarzwald, Ph.D.): أستاذ علم النفس الاجتماعي والتنظيمي في قسم علم النفس بجامعة بار إيلان (Bar-Ilan University)، رامات غان، إسرائيل.
• ماجا كوسلوفسكي (Maja Koslowsky, Ph.D.): باحث وأستاذ القياس النفسي والسلوك التنظيمي بجامعة بار إيلان وجامعة أرئيل، متخصص في النمذجة الإحصائية وعلم النفس التنظيمي التطبيقي.

الغرض

صُممت قائمة القوة بين الأشخاص (IPI) لمعالجة قصور أدوات القياس السابقة التي تعاملت مع القوة الاجتماعية كمتغير أحادي البعد أو مقسم إلى خمس فئات عريضة تفتقر إلى الدقة السلوكية. تهدف الأداة بصورة رئيسية إلى تحديد الأسباب والدوافع التي تُعزى إليها استجابة الأفراد للتعليمات والتوجيهات والطلبات الصادرة عن الرؤساء أو الزملاء، من خلال فحص العمليات الإدراكية والسلوكية الكامنة وراء ممارسة التأثير وقبول النفوذ.

التطبيقات البحثية والتنظيمية والعيادية

تخدم القائمة طيفاً واسعاً من الأغراض العلمية والتطبيقية، تشمل:

• التشخيص القيادي والتنظيمي: توفير تحليل مفصل للملف الشخصي (Power Profile) للقادة والمديرين؛ مما يكشف ما إذا كان أسلوب قيادتهم يعتمد على القسر غير الشخصي، أو التبادلية الشرعية، أو التأثير المعلوماتي، أو الجاذبية المرجعية.
• تحليل الصراع وحل النزاعات: فهم أسباب مقاومة المرؤوسين، والتحقق مما إذا كان اللجوء إلى القوة القسرية الشخصية يؤدي إلى نفور تنظيمي، وسلوكيات عمل انسحابية، أو احتراق نفسي.
• التدخلات التدريبية والتطويرية: مساعدة المنظمات على إعادة تدريب القيادات على استخدام استراتيجيات “القوة الناعمة” (مثل القوة المعلوماتية وقوة الاعتمادية والخبرة) بدلاً من “القوة الصلبة” القسرية.
• التطبيقات العيادية والأسرية: دراسة ديناميات النفوذ وصنع القرار داخل العلاقات الزوجية والأسرية، وفحص أشكال القوة غير المتكافئة المرتبطة بالإساءة النفسية أو استغلال الاعتمادية.

الفجوة العلمية التي تسدها الأداة

قبل ظهور IPI، كانت الأدوات السابقة (مثل مقاييس French & Raven الكلاسيكية ومقياس Hinkin & Schriesheim) تفشل في التمييز بين الصور المتعددة للقاعدة الواحدة؛ فلم تكن تميز مثلاً بين القسر الناتج عن التهديد بالطرد (قسر غير شخصي) والقسر الناتج عن إظهار الكراهية والرفض العاطفي (قسر شخصي)، أو بين شرعية المنصب وشرعية التبادل والعدالة. سدّت هذه الأداة هذه الفجوة عبر تقديم نموذج قياسي دقيق ومتسق داخلياً يُغطي 11 بُعداً فرعياً.

البناء النفسي

يقوم البناء النفسي لقائمة القوة بين الأشخاص على التمييز بين 11 قاعدة فرعية للقوة تنبثق من ستة محاور كبرى، يُعرّف كل منها على النحو التالي:

1. قوة المكافأة (Reward Power)

• المكافأة غير الشخصية (Impersonal Reward): قيام المشرف أو المؤثّر بتقديم مكافآت مادية ملموسة (ترقيات، حوافز مالية، ساعات عمل مرنة) مقابل الامتثال.
• المكافأة الشخصية (Personal Reward): تقديم مكافآت وجدانية واجتماعية، مثل إظهار الاستحسان، التقدير، الابتسامة، والقبول الشخصي والمشاعر الإيجابية.

2. القوة القسرية (Coercive Power)

• القسر غير الشخصي (Impersonal Coercion): التهديد بعقوبات مادية أو إدارية نظامية (الخصم من الراتب، الفصل، الحرمان من الامتيازات، الإنذار الرسمي).
• القسر الشخصي (Personal Coercion): التهديد بالنبذ العاطفي، البرود في التعامل، إظهار خيبة الأمل الشخصية، أو إشعار الطرف الآخر بالذنب وتوبيخه بأسلوب جارح.

3. القوة الشرعية (Legitimate Power)

• الشرعية النظامية/المنصبية (Legitimate Position): الامتثال النابع من إقرار المرؤوس بالحق الهيكلي والنظامي للمسؤول في إصدار الأوامر بموجب منصبه الوظيفي.
• شرعية التبادلية (Legitimate Reciprocity): الاستجابة بناءً على معيار المعاملة بالمثل؛ حيث يشعر الفرد بالتزام للامتثال لأن المشرف قدّم له خدمة أو تنازلاً سابقاً.
• شرعية العدالة والمساواة (Legitimate Equity): الامتثال لتعويض المشرف عن جهود شاقة أو تضحيات قدمها، بدافع إرساء العدالة وإنصافه.
• شرعية الاعتمادية/العجز (Legitimate Dependence / Power of the Powerless): الامتثال بدافع مساعدة المشرف الذي يُظهر حاجته الملحة للمساعدة وعجزه عن إتمام العمل بمفرده، استناداً إلى معيار المسؤولية الاجتماعية.

4. قوة الخبرة (Expert Power)

تنبع من إدراك الفرد بأن المؤثر يتمتع بمهارات متفوقة ومعرفة تقنية ورؤية ثاقبة تجعل توجيهاته الأفضل لتحقيق النجاح وتفادي الأخطاء المهنية.

5. القوة المرجعية (Referent Power)

تعتمد على الإعجاب والتماهي النفسي مع المشرف، والرغبة في نيل رضاه والارتباط به كنموذج يُحتذى به ومصدر فخر مهني وشخصي.

6. قوة المعلومات (Informational Power)

تتحقق عندما يشرح المشرف المنطق الموضوعي والحجج العقلانية وراء الطلب؛ بحيث يقتنع التابع بجدوى الفعل في حد ذاته بشكل مستقل عن شخص المشرف أو سلطته.

الإطار النظري

تستند قائمة القوة بين الأشخاص إلى نموذج التفاعل-القوة للتأثير الاجتماعي (Raven’s Power/Interaction Model of Interpersonal Influence)، وهو إطار نظري معرفي-اجتماعي ينتمي إلى مدرسة علم النفس الاجتماعي التفاعلي، والذي طوره رافن عبر عدة مراحل امتدت من 1965 إلى 1993، وبلغ ذروته في دراسات 1998 و2008.

التطور التاريخي للنموذج

في عام 1959، وضع جون فرينش وبيرترام رافن نظريتهما التأسيسية التي حصرت القوة الاجتماعية في خمس قواعد: القسرية، والمكافأة، والشرعية، والمرجعية، والخبرة، ثم أضاف رافن القوة السادسة (المعلوماتية) في عام 1965. ولكن مع مرور العقود والتطبيق الميداني في المستشفيات والشركات والمدارس، اتضح أن هناك تمايزات نفسية حرجة؛ فالقسر لا يعمل بنفس الآلية إذا كان توبيخاً اجتماعياً (شخصياً) مقارنة بالخصم المالي (غير شخصي). وبالمثل، كشفت بحوث بركوفيتز حول معيار المسؤولية الاجتماعية أن الأفراد يمتثلون لمن هم أضعف منهم في السلطة إذا أظهروا الحاجة والعجز، مما ولد مفهوم «قوة التابع/العاجز» (Power of the Powerless) الذي تُرجم في IPI إلى «شرعية الاعتمادية».

دينامية تفاعل القوة

يفترض النموذج أن عملية ممارسة النفوذ ليست مجرد فعل آلي، بل دورة تفاعلية تمر بعدة مراحل معرفية وسلوكية:

• الدافع إلى التأثير: رغبة الفرد في تعديل اتجاهات أو سلوكيات شخص آخر لتحقيق هدف تنظيمي أو ذاتي.
• تقييم الموارد المتاحة والسمات الشخصية: يقيّم المؤثّر القواعد المتوفرة لديه، وتكاليف استخدامها المحتملة (مثل خطر فقدان الود عند استخدام القسر).
• اختيار الاستراتيجية وتنفيذها: إرسال رسالة التأثير المناسبة اعتماداً على السياق وطبيعة الهدف.
• إدراك المستهدف واستجابته: استيعاب المستهدف لرسالة التأثير وقبوله (الامتثال الخاص أو العام) أو مقاومته، مما يُحدث تغذية راجعة تعدل استراتيجيات المؤثر اللاحقة.

الصدق

خضعت أداة IPI لعمليات تحقق سيكومترية واسعة النطاق في بيئات مهنية وصناعية وتعليمية وطبية متعددة، أكدت جودة بنيتها المفاهيمية وقدرتها التنبؤية الفائقة.

صدق البناء والتحليل العاملي (Construct Validity)

أكدت دراسات رافن، شوارزوالد، وكوسلوفسكي (1998) عبر تطبيق الأداة على عينات تجاوزت 1,200 موظف ومشرف وجود التمايز العاملي المستقل لـ 11 بعداً. كما دعمت التحليلات العاملية التوكيدية (CFA) تفوق النموذج ذي الأحد عشر عاملاً مقارنة بالنماذج البديلة الأحادية أو سداسية العوامل، مع تحقيق مؤشرات مطابقة ممتازة (CFI > 0.92, TLI > 0.90, RMSEA < 0.055).

الصدق التقاربي والتمايزي (Convergent & Discriminant Validity)

أظهرت القواعد المختلفة ارتباطات ذات دلالة إحصائية متوافقة مع التوقعات النظرية:

• ارتبطت القوة المعلوماتية وقوة الخبرة إيجابياً وبقوة مع الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي الوجداني، والامتثال الداخلي المستمر ($r = 0.45$ إلى $0.62$, $p < .001$).
• ارتبطت القوة القسرية غير الشخصية والقسرية الشخصية سلباً مع الرضا عن الإشراف ورفاهية الموظفين، وإيجابياً مع نيات ترك العمل والاحتراق النفسي ($r = 0.38$ إلى $0.51$, $p < .001$).
• أظهرت مقاييس التمايز استقلالاً واضحاً بين شرعية الاعتمادية والشرعية المنصبية ($r = 0.18$, دال على استقلالية البُعدين).

الصدق التنبؤي وعبر الثقافات (Predictive & Cross-Cultural Validity)

تم التحقق من الصدق التنبؤي للمقياس في التنبؤ بسلوكيات المواطنة التنظيمية (OCB) ومستويات الضغوط المهنية في دراسات متعددة نُفذت في الولايات المتحدة وإسرائيل وهولندا واليونان وتركيا ودول عربية؛ حيث حافظت البنية العاملية على استقرارها وثبات قياسها عبر الثقافات (Measurement Invariance).

الثبات

تم التحقق من ثبات قائمة القوة بين الأشخاص باستخدام مؤشرات الاتساق الداخلي واختبار إعادة الاختبار عبر فترات زمنية متباينة:

الاتساق الداخلي (Internal Consistency)

أفادت الدراسات التجريبية والميدانية بقيم اتساق داخلي مرتفعة لأبعاد القائمة الفرعية، حيث تتراوح معاملات ألفا كرونباخ ($lpha$) عادةً بين الجيدة جداً والممتازة:

• القوة المعلوماتية (Informational): $\alpha = 0.86 – 0.91$
• قوة الخبرة (Expert): $\alpha = 0.84 – 0.89$
• القوة المرجعية (Referent): $\alpha = 0.81 – 0.88$
• الشرعية المنصبية (Legitimate Position): $\alpha = 0.79 – 0.85$
• شرعية التبادل (Legitimate Reciprocity): $\alpha = 0.75 – 0.82$
• شرعية العدالة (Legitimate Equity): $\alpha = 0.73 – 0.80$
• شرعية الاعتمادية (Legitimate Dependence): $\alpha = 0.72 – 0.79$
• المكافأة غير الشخصية (Impersonal Reward): $\alpha = 0.80 – 0.86$
• المكافأة الشخصية (Personal Reward): $\alpha = 0.78 – 0.84$
• القسر غير الشخصي (Impersonal Coercion): $\alpha = 0.82 – 0.87$
• القسر الشخصي (Personal Coercion): $\alpha = 0.76 – 0.83$

ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Reliability)

في دراسات الاستقرار الزمني على مدار فترات زمنية تراوحت بين أسبوعين إلى 6 أسابيع، تراوحت معاملات الارتباط للاستقرار بين 0.70 و0.84، مما يدل على أن إدراك أساليب القوة يتسم بالاستقرار النسبي داخل البيئات التنظيمية المستقرة، مع حساسيته للتغيرات القيادية الجذرية.

التحليل العاملي

أُجريت تحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتوكيدية (CFA) مكثفة لبناء وتدقيق مقياس IPI للتأكد من بنية العوامل الإحدى عشرة:

التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

باستخدام تحليل المكونات الأساسية وتدوير فاريمكس (Varimax) وبروماكس (Promax)، تشبعت فقرات المقياس الـ 33 بصورة نقية على 11 عاملاً ذات جذور كامنة (Eigenvalues) تزيد عن 1.0، وفسرت هذه العوامل مجتمعة ما يزيد عن 66.8% من التباين الكلي في استجابات الأفراد، مع تراوح تشبعات الفقرات على عواملها المستهدفة بين 0.58 و0.84، وغياب التشبعات المتقاطعة المعنوية (Cross-loadings < 0.30).

التحليل العاملي التوكيدي (CFA) ومؤشرات حسن المطابقة

أثبتت نتائج التحليل العاملي التوكيدي مطابقة ممتازة للنموذج الهيكلي المفترض ذي الـ 11 عاملاً بالمقارنة مع نموذج فرينش ورافن الخماسي أو النماذج الأحادية:

• نسبة مربع كاي إلى درجات الحرية ($\chi^2/df$): 1.64 إلى 1.98 (أقل من الحد المعياري 2.0).
• مؤشر المطابقة المقارن (CFI): 0.94.
• مؤشر تكر-لويس (TLI): 0.92.
• جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA): 0.046 [مجال ثقة 90%: 0.041 – 0.052].
• جذر متوسط مربع المتبقي المعياري (SRMR): 0.048.

توزيع الفقرات على الأبعاد

يتألف كل عامل فرعي من 3 فقرات محددة ضمن النسخة المعيارية المكونة من 33 فقرة، مما يوفر توازناً سيكومترياً نموذجياً بين شمولية القياس واقتصادية وقت التطبيق.

أداة القياس

تتمتع أداة IPI بالمواصفات الفنية والتطبيقية التالية:

• نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-report Inventory) / أداة تقييم سلوكي وتأثيري متبادل.
• صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت سباعي النقاط (7-point Likert Scale):
  • 1 = لا ينطبق إطلاقاً (Strongly Disagree / Completely False)
  • 2 = لا ينطبق بدرجة كبيرة
  • 3 = لا ينطبق قليلاً
  • 4 = محايد / غير متأكد
  • 5 = ينطبق قليلاً
  • 6 = ينطبق بدرجة كبيرة
  • 7 = ينطبق تماماً (Strongly Agree / Completely True)
• عدد الفقرات: 33 فقرة في النسخة المعيارية الكاملة (توجد نسخ موسعة تتضمن 44 فقرة ونسخ مختصرة للأغراض الميدانية السريعة).
• قواعد التصحيح وحساب الدرجات: يتم جمع درجات الفقرات الخاصة بكل بعد فرعي وقسمتها على 3 لحساب المتوسط الحسابي للبُعد (يتراوح من 1 إلى 7)، حيث تشير الدرجة المرتفعة إلى الاعتماد الأكبر على هذا المصدر للقوة في إحداث الامتثال.
• الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة التشفير في النسخة المعيارية الأساسية لضمان الوضوح وتقليل التحميل المعرفي على المستجيبين.
• اللغات المتوفرة: الإنجليزية (اللغة الأصلية)، العبرية، الهولندية، اليونانية، التركية، مع ترجمات عربية معتمدة في رسائل الماجستير والدكتوراه والبحوث المنشورة.
• الفئة المستهدفة: الموظفون، المشرفون، المديرون التنفيذيون، المعلمون والطلاب، الأزواج، وأعضاء فرق العمل.
• الفئة العمرية: البالغون (18 عاماً فما فوق).
• طريقة التطبيق: فردي أو جماعي؛ ورقياً أو إلكترونياً عبر منصات الاستبيان الرقمية.
• زمن التطبيق: يتراوح بين 10 إلى 15 دقيقة.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

• سنة النشر والتقنين الأساسي: تم تطوير الأسس الأولى في 1992-1993، ونُشرت النسخة السيكومترية المعيارية المكتملة في عام 1998.
• حقوق الطبع والنشر والأذونات: حقوق المقياس الأصلية محفوظة للمؤلفين (Raven, Schwarzwald, & Koslowsky) وناشر الدراسة الأصلية (Wiley Periodicals / Journal of Applied Social Psychology).
• الاستخدام الأكاديمي والبحثي: تتوفر الأداة للاستخدام المجاني للأغراض البحثية والأكاديمية غير التجارية، شريطة الاستشهاد بالورقة العلمية التأسيسية للمؤلفين وإدراج المرجع بصورة رسمية.
• الاستخدام التجاري والاستشاري: يتطلب الحصول على إذن ترخيص رسمي مسبق في حال رغبة الشركات الاستشارية في استخدامها في تقييم الكفاءات القيادية أو التطوير المؤسسي التجاري.
• طريقة الحصول على الأداة: يمكن الوصول إلى بنود القائمة من خلال مقال رافن ورفاقه المنشور عام 1998 في Journal of Applied Social Psychology أو عبر التواصل المباشر مع المؤلفين أو أرشيف قسم علم النفس بجامعة كاليفورنيا (UCLA).

المراجع

• French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). University of Michigan Press.
• Koslowsky, M., & Schwarzwald, J. (2001). The Power Interaction Model: Theory, methodology, and empirical utility. In A. Y. Lee-Chai & J. A. Bargh (Eds.), The use and abuse of power: Multiple perspectives on the causes of corruption (pp. 195–214). Psychology Press.
• Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein (Eds.), Current studies in social psychology (pp. 371–382). Holt, Rinehart, & Winston.
• Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior and Personality, 7(2), 217–244.
• Raven, B. H. (1993). The bases of power: Origins and recent developments. Journal of Social Issues, 49(4), 227–251. https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1993.tb01191.x
• Raven, B. H. (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1–22. https://doi.org/10.1111/j.1530-2415.2008.00159.x
• Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M. (1998). Conceptualizing and measuring a power/interaction model of interpersonal influence: The Interpersonal Power Inventory. Journal of Applied Social Psychology, 28(4), 307–332. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1998.tb01708.x
• Schwarzwald, J., Koslowsky, M., & Ochana-Levin, T. (2004). Usage of power bases in marital conflict resolution and its relationship to marital satisfaction. The Journal of Social Psychology, 144(5), 457–472. https://doi.org/10.3200/SOCP.144.5.457-472

فقرات المقياس

فيما يلي النص الأصلي الحرفي لفقرات مقياس Interpersonal Power Inventory (IPI) باللغة الإنجليزية كما وردت في الأداة المعيارية (Raven, Schwarzwald, & Koslowsky, 1998). تتصدر كل مجموعة فقرات القاعدة النفسية المستهدفة التي تقيسها:

Instructions: Think of a supervisor (or superior) who asked you to comply with a specific request or change your way of doing things. Rate the extent to which each of the following reasons explains why you complied with their request, using a 7-point scale (1 = Strongly Disagree / Definitely Not a Reason, 7 = Strongly Agree / Definitely a Reason).

1. Impersonal Coercion

• 1. I complied because my supervisor could make things difficult for me at work if I didn’t.
• 2. I complied because my supervisor might take disciplinary action or give me an unfavorable assignment.
• 3. I complied because my supervisor could penalize me in some official or material way.

2. Personal Coercion

• 4. I complied because my supervisor would show personal dislike or hostility toward me if I didn’t.
• 5. I complied because my supervisor would make me feel personally rejected.
• 6. I complied because my supervisor would be cold and distant with me if I refused.

3. Impersonal Reward

• 7. I complied because my supervisor could help me get a promotion, pay raise, or special work privileges.
• 8. I complied because my supervisor had the power to provide tangible job-related rewards.
• 9. I complied because complying could lead to material benefits or improved working conditions.

4. Personal Reward

• 10. I complied because my supervisor would give me personal praise and show personal approval.
• 11. I complied because my supervisor would feel warm and positive toward me personally.
• 12. I complied because I wanted the personal appreciation and positive relationship with my supervisor.

5. Legitimate Position

• 13. I complied because my supervisor had the formal authority and right to tell me what to do in that position.
• 14. I complied because it was my job and duty as an employee to follow my supervisor’s instructions.
• 15. I complied because organizational rules and hierarchy dictate that I should do what my supervisor asks.

6. Legitimate Reciprocity

• 16. I complied because my supervisor had done something nice for me in the past, and I felt obligated to return the favor.
• 17. I complied because I felt I owed my supervisor a favor after the help they gave me earlier.
• 18. I complied because it was only fair to help my supervisor, given how much they had helped me before.

7. Legitimate Equity

• 19. I complied because my supervisor had been working very hard and putting in extra effort, and deserved some support.
• 20. I complied because it was only fair to make up for the hard times and sacrifices my supervisor had gone through.
• 21. I complied to balance things out, since my supervisor had put in so much extra work on our behalf.

8. Legitimate Dependence (Power of the Powerless)

• 22. I complied because my supervisor really needed my help and could not do the job without me.
• 23. I complied because my supervisor was in a difficult bind and desperately needed someone to help out.
• 24. I complied because it is our duty to assist someone who is in a state of need and relying heavily on us.

9. Expert Power

• 25. I complied because my supervisor had superior knowledge and technical expertise in this area.
• 26. I complied because my supervisor knew best how to handle this situation effectively.
• 27. I complied because I trusted my supervisor’s technical competence and professional judgment.

10. Referent Power

• 28. I complied because my supervisor is someone I admire and feel a strong personal connection to.
• 29. I complied because I identify with my supervisor and value being associated with them.
• 30. I complied because my supervisor is someone I look up to as a personal role model.

11. Informational Power

• 31. I complied because my supervisor clearly explained the logical reasons why this task needed to be done.
• 32. I complied because the information and persuasive arguments presented convinced me that this was the right way.
• 33. I complied because understanding the underlying rationale made me see that doing it was genuinely worthwhile.

”
}