الملخص
يُعد استبيان الرأي الإداري (Management Opinionnaire) أداة سيكومترية قيادية متقدمة صُممت خصيصاً لقياس وتحليل الأنماط القيادية والتوجهات الفكرية لدى مديري ومسؤولي الإدارة التعليمية (School Superintendents)، وتحديد التفضيلات السلوكية المرتبطة باتخاذ القرار والتفاعل التنظيمي. تم تطوير المقياس في الأصل من قِبل الباحث ديفيد م. ويب (Webb, 1975) في جامعة ديوك، ثم خضع لدراسات معيارية موسعة وإعادة تقنين سيكومتري على يد و. إ. سيسترانك وإي. آر. جنكينز (Sistrunk & Jenkins, 1980).
يتألف المقياس من 27 فقرة تقريرية موزعة على ثلاثة محاور رئيسية تمثل القوى التفاعلية الحاكمة للسلوك الإداري: القوى الكامنة داخل المدير التنفيذي (12 فقرة)، والقوى الكامنة داخل العاملين والمرؤوسين (6 فقرات)، والقوى الكامنة داخل البنية التنظيمية للمؤسسة (9 فقرات). يستند المقياس في خلفيته النظرية إلى التوليف بين نظريتي (X) و (Y) لعالم النفس التنظيمي دوغلاس ماكغريغور (Douglas McGregor)، وشبكة القيادة الإدارية لروبرت بليك وجين موتون (Blake & Mouton’s Managerial Grid)، مما يتيح تشخيص سبعة أنماط إدارية متباينة.
يعتمد المقياس سلم استجابة ليكرت خماسي الدرجات يتراوح من (1 = أوافق بشدة) إلى (5 = أعارض بشدة). أظهرت الفحوص السيكومترية تمتع الأداة بخصائص قياسية رصينة؛ حيث بلغ معامل الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) 0.80 في العينات الاستطلاعية لطلبة الإدارة التربوية، بينما أكدت دراسات الصدق التمييزي والتحليلات الإحصائية القائمة على مربع كاي قدرة الأداة الفائقة على التمييز بين الأنماط القيادية وعلاقتها بمتغيرات البيئة المدرسية.
الكلمات المفتاحية
استبيان الرأي الإداري, القيادة التربوية, السلوك القيادي, نظرية X ونظرية Y, الشبكة الإدارية, دوغلاس ماكغريغور, بليك وموتون, المناخ التنظيمي, تقييم الإدارة التعليمية, الخصائص السيكومترية.
المؤلفون
تم بناء وتطوير استبيان الرأي الإداري عبر مسار بحثي أكاديمي متكامل قاده باحثون متخصصون في الإدارة التربوية والقياس السلوكي:
- د. ديفيد م. ويب (David M. Webb): باحث في الإدارة التربوية، طوّر المقياس الأساسي وقنّنه ضمن أطروحة الدكتوراه في جامعة ديوك (Duke University) عام 1975 لدراسة المفاهيم والممارسات الإدارية الحديثة في النظم المدرسية المحلية في ولاية كارولاينا الشمالية.
- د. و. إ. سيسترانك (W. E. Sistrunk): أستاذ الإدارة التربوية المشارك في جامعة ولاية مسيسيبي (Mississippi State University)، ساهم في إعادة التحقق من البنية العاملية واستخدام الأداة لتقييم الأنماط القيادية لدى مديري التعليم.
- د. إي. آر. جنكينز (E. R. Jenkins): باحث وخبير في القيادة المدرسية وبحوث النظم التعليمية، تعاون في تقديم الدراسات السيكومترية المقارنة للأداة ضمن أعمال الجمعية البحثية التعليمية للجنوب الأوسط (Mid-South Educational Research Association).
الغرض
يتمثل الغرض الجوهري لأداة استبيان الرأي الإداري في الكشف المنهجي عن المعتقدات والقيم والافتراضات الفلسفية التي يتبناها القادة الإداريون في المنظومات التعليمية، وتحديد الكيفية التي توجه بها هذه المعتقدات سلوكهم القيادي الفعلي داخل البيئات المدرسية. تنطلق الأداة من حقيقة أن الممارسات الإدارية اليومية ليست مجرد إجراءات ميكانيكية عشوائية، بل هي انعكاس مباشر للنموذج الذهني الذي يحمله الإداري تجاه طبيعة الإنسان في العمل وتجاه الهيكل التنظيمي.
يخدم المقياس عدة تطبيقات أكاديمية ومهنية حيوية:
- التشخيص القيادي الفردي والمؤسسي: تحديد ما إذا كان المدير يميل إلى النمط التوجيهي السلطوي (المتطابق مع افتراضات نظرية X أو النمط 9,1 في شبكة الإدارة) أو النمط التشاركي الإنساني (المتوافق مع نظرية Y أو النمط 9,9).
- تطوير برامج إعداد القادة: يُستخدم المقياس كأداة للتقييم القبلي والبعدي في برامج تدريب مديري المدارس والمشرفين التربويين لتعزيز الوعي الذاتي بالأسلوب القيادي ومواءمته مع أهداف التغيير المؤسسي.
- التطبيقات البحثية في علم النفس الإداري والتربوي: يتيح للباحثين فحص العلاقات الارتباطية والسببية بين الفلسفة الإدارية للمدير ومخرجات المؤسسة المدرسية مثل: الروح المعنوية للمعلمين، الرضا الوظيفي، فاعلية صنع القرار، والتحصيل الأكاديمي للطلاب.
- إدارة التغيير وإعادة الهيكلة: يوفر المقياس فهماً عميقاً للقوى الثلاث المؤثرة (المدير، المرؤوس، المنظمة)، مما يسهم في هندسة التدخلات التطويرية بحيث تستهدف مواءمة توقعات الإدارة مع نضج المرؤوسين ومرونة الهيكل الإداري.
البناء النفسي
يقوم البناء النفسي لمقياس استبيان الرأي الإداري على تشخيص التفاعل الديناميكي بين القوى الذاتية والبيئية وفق تصور ثلاثي الأبعاد، يحدد بدوره سبعة أنماط قيادية مستمدة من النظريات الكلاسيكية في السلوك التنظيمي:
1. القوى الكامنة داخل المدير التنفيذي (Forces within the Executive Educational Manager)
يتألف هذا البعد من 12 فقرة (الفقرات: 1، 2، 7، 10، 11، 16، 20، 21، 23، 25، 26، 27). ويقيس هذا المحور منظومة القيم الشخصية، الإدراك الذاتي للدور الإداري، والافتراضات الفلسفية التي يحملها القائد حول سلطته ومسؤولياته؛ مثل الإيمان بالتواصل الصاعد (الفقرة 25)، تقبل الغموض التنظيمي (الفقرة 20)، الرغبة في السعي لتحمل المسؤولية (الفقرة 21)، واعتماد الإبداع والتفريد في إدارة المعلمين (الفقرتان 16 و26).
2. القوى الكامنة داخل المرؤوسين (Forces within Subordinate Workers)
يتألف هذا البعد من 6 فقرات (الفقرات: 8، 9، 14، 15، 19، 24). ويقيس مستوى ثقة القائد في كفاءة ودافعية واستقلالية العاملين معه. يعكس هذا البعد افتراضات نظرية Y الإيجابية حول قدرة المرؤوسين على الضبط الذاتي (Self-control، الفقرة 8)، والتوجيه الذاتي (Self-direction، الفقرة 19)، والدافعية الداخلية للإنجاز وحب العمل المدرسي (الفقرتان 14 و24).
3. القوى الكامنة داخل المنظمة (Forces within the Organization)
يتألف هذا البعد من 9 فقرات (الفقرات: 3، 4، 5، 6، 12، 13، 17، 18، 22). ويقيس رؤية المدير لبنية النظام المدرسي ومحدداته المادية والإجرائية؛ كالحاجة إلى الهياكل المنظمة الواضحة والوصف الوظيفي المحدد (الفقرات 3 و12 و17)، وأهمية التقييم الموضوعي القائم على الكفايات القابلة للقياس (الفقرة 4)، ومرونة الهيكل المؤسسي في استيعاب احتياجات العاملين (الفقرتان 13 و22).
الأنماط القيادية السبعة المشتقة
ينص المقياس على تصنيف الاستجابات إلى سبعة أنماط إدارية:
- النمط الاستبدادي/التقليدي (المستند لنظرية X): افتراض كسل المرؤوسين وضرورة إخضاعهم للمراقبة الصارمة والتعليمات الهيكلية الجافة.
- النمط الإنساني/التشاركي (المستند لنظرية Y): افتراض نضج المرؤوسين وقدرتهم على الإبداع وتحمل المسؤولية والمشاركة في اتخاذ القرارات.
- نمط الإدارة السلبية أو المتساهلة (Theory 1,1): اهتمام منخفض للغاية بكل من الإنتاج والأفراد، حيث يكتفي المدير بالحد الأدنى من الجهد للبقاء في منصبه.
- نمط النادي الاجتماعي (Theory 1,9): اهتمام فائق براحة الأفراد وتجنب الصراع على حساب الكفاءة الإجرائية وتحقيق الأهداف التنظيمية.
- نمط المهام الصارمة أو السلطة والطاعة (Theory 9,1): التركيز المطلق على كفاءة العمليات وتحقيق الأهداف بأقصى كفاءة مع إهمال الاحتياجات الإنسانية للعاملين.
- نمط منتصف الطريق المتوازن (Theory 5,5): محاولة الوصول إلى تسوية مقبولة بين متطلبات إنجاز العمل والحفاظ على معنويات الأفراد عند مستويات مقبولة.
- نمط إدارة الفريق المتكاملة (Theory 9,9): أعلى درجات التكامل؛ حيث يتحقق الإنجاز العالي عبر الالتزام المشترك للأفراد المشحونين بالثقة والاحترام المتبادل ضمن أهداف مشتركة.
الإطار النظري
يستند استبيان الرأي الإداري إلى شبكة متينة من النظريات السلوكية التي شكلت معالم علم النفس التنظيمي والإدارة في منتصف القرن العشرين:
1. نظرية X ونظرية Y لدوغلاس ماكغريغور (Douglas McGregor, 1960/1969)
طرح ماكغريغور في مؤلفه المرجعي The Human Side of Enterprise فرضية مفادها أن كل قرار إداري يرتكز على افتراضات كامنة حول الطبيعة البشرية والسلوك الإنساني. تفترض نظرية X أن الإنسان بطبعه ينفر من العمل، ويتجنب المسؤولية، ويفضل الأمان التوجيهي، مما يفرض على الإدارة أساليب الإكراه، الرقابة اللصيقة، واستخدام الثواب والعقاب الخارجي. في المقابل، ترى نظرية Y أن بذل المجهود البدني والذهني في العمل أمر طبيعي كاللعب والراحة، وأن الإنسان يسعى ذاتياً لتحقيق أهداف يلتزم بها، ويمتلك طاقات ابتكارية كامنة تحتاج فقط إلى مناخ تنظيمي يتيح لها التحرر والنمو. استخدم ويب (Webb) وسيسترانك وجنكينز (Sistrunk & Jenkins) هذه المفاهيم في بناء فقرات المحور الثاني من المقياس لقياس توجهات الإداريين حيال مرؤوسيهم.
2. الشبكة الإدارية لبليك وموتون (Blake & Mouton, 1964)
قدم روبرت بليك وجين موتون في كتابهما The Managerial Grid مصفوفة ثنائية الأبعاد تحدد موقع القيادة استناداً إلى محورين متقاطعين: الاهتمام بالإنتاج (Concern for Production) والاهتمام بالأفراد (Concern for People)، وكل بعد يقاس بتسع درجات. دمج مطورو الاستبيان هذه الأبعاد الخمسة المركزية (1,1 و1,9 و9,1 و5,5 و9,9) في بنية المقياس لإعطاء توصيف كمي وكيفي مركب يوضح كيف يوازن مدير التعليم بين متطلبات السياسة التعليمية الصارمة وبين العلاقات الإنسانية مع الطواقم المدرسية.
3. نموذج تاننباوم وشميت للقوى القيادية (Tannenbaum & Schmidt, 1958/1973)
استلهم البناء الهيكلي الثلاثي للمقياس (المدير، المرؤوس، المنظمة) مباشرة من نظرية روبيرت تاننباوم ووارن شميت في القيادة الموقفية، والتي تجزم بأن فاعلية النمط القيادي تتوقف على إدراك القائد لثلاث قوى رئيسية تتفاعل معاً لتحديد الموقف الإداري الملائم، وهي بالضبط المجالات الثلاثة التي صُنفت وفقها عبارات هذا المقياس.
الصدق
خضع استبيان الرأي الإداري لمسارات متعددة للتحقق من الصدق القياسي عبر الدراسات التي أجريت في النظم التعليمية بولايتي كارولاينا الشمالية ومسيسيبي:
صدق المحتوى (Content Validity)
تم تحكيم فقرات المقياس في دراسة التأسيس التي قام بها ويب (Webb, 1975) عبر عرضها على لجان من المتخصصين في الإدارة التربوية وعلم النفس الصناعي بجامعة ديوك، للتأكد من المواءمة الدلالية والنظرية بين كل فقرة والمحور المخصص لها (قوى المدير، قوى المرؤوس، قوى المنظمة) فضلاً عن انتمائها للنمط القيادي المستهدف في شبكة بليك وموتون أو نظريات ماكغريغور.
صدق البناء (Construct Validity) والصدق التمايزي
في دراسة سيسترانك وجنكينز (Sistrunk & Jenkins, 1980) على عينة قوامها 125 من مديري التعليم (Superintendents)، تم استخدام تحليل التوافق ومصفوفات كاي التربيعية (Chi-Square Analysis) لتحديد مدى استقلالية المحاور الثلاثة وقدرتها على فرز أفراد العينة بدقة عبر الأنماط الإدارية السبعة. أسفرت التحليلات عن وجود فروق دالة إحصائياً عند مستوى (p < 0.05) تشير إلى أن مديري التعليم ذوي التوجهات المرتفعة في بعد "القوى داخل المرؤوسين" يظهرون تفضيلاً متمايزاً بقوة لنمط إدارة الفريق (Theory 9,9)، مما يثبت الصدق التمايزي والتقاربي للأداة.
الثبات
أظهرت التقييمات السيكومترية أن المقياس يتمتع بمستويات مقبولة جداً وموثوقة من الثبات الإحصائي في مجال القياس التربوي:
- الاتساق الداخلي (Internal Consistency): في دراسة التقنين الاستطلاعية التي أجراها سيسترانك وجنكينز (1980) على عينة مكونة من 30 طالباً من طلبة الدراسات العليا في تخصص الإدارة التربوية، تم حساب معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha) للأداة ككل وبلغ 0.80، وهو معامل ثبات مرتفع ومناسب للأغراض البحثية والتشخيصية وفقاً لمعايير القياس النفسي (Nunnally & Bernstein, 1994).
- الاستقرار عبر الزمن: أظهرت مؤشرات ثبات التجزئة النصفية وإعادة التطبيق في دراسات استكشافية متزامنة معاملات استقرار تجاوزت 0.76، مما يعكس اتساق تقدير مديري التعليم لآرائهم الإدارية وتفضيلاتهم القيادية دون التأثر بالتقلبات المؤقتة.
التحليل العاملي
كشفت الدراسات التحليلية التي استهدفت بنية المقياس عن ملاءمة التوزيع النظري الثلاثي الأبعاد على المستوى التجريبي:
أكدت نتائج التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis) وجود ثلاثة عوامل رئيسية تتمايز في تشبعاتها استناداً إلى مصادر القوى القيادية:
- العامل الأول (قوى المدير الذاتية): استأثر بأعلى نسبة من التباين المفسر، وتراوحت تشبعات فقراته (مثل الفقرة 21 حول السعي لتحمل المسؤولية والفقرة 26 حول تفريد أساليب التعامل) بين 0.45 و0.74.
- العامل الثاني (قوى المنظمة والهيكل الإجرائي): تجمعت فيه الفقرات المعنية بالخرائط التنظيمية والتوصيف الوظيفي والأهداف المحددة (مثل الفقرات 3 و4 و12)، حيث تشبعت إيجابياً على نحو دال بعيداً عن العوامل الأخرى.
- العامل الثالث (قوى المرؤوسين والثقة بالقدرات): تجمعت فيه فقرات الاستقلالية والتحفيز الذاتي (مثل الفقرات 8 و14 و19) بتشبعات عاملية قوية تخطت حاجز 0.55.
أيدت تحليلات الارتباط بين العوامل وجود ترابط عضوي بين الإيمان بالمرؤوسين وتبني فلسفة تنظيمية تتسم بالمرونة، بينما ارتبط النمط السلطوي بالانفصال الشديد بين قوى المنظمة وقوى المرؤوسين.
أداة القياس
تتميز أداة استبيان الرأي الإداري بخصائص قياس نموذجية واضحة:
- نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Instrument) يقيس التفضيلات والآراء الإدارية والقيادية.
- الفئة المستهدفة: مدراء التعليم، المشرفون التربويون، مديرو المدارس، ورؤساء الأقسام الإدارية والأكاديمية.
- عدد الفقرات: 27 فقرة محددة الصياغة.
- مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي الدرجات ينص على الخيارات التالية حصراً: Strongly Agree = 1; Agree = 2; No Opinion = 3; Disagree = 4; and Strongly Disagree = 5.
- توزيع المحاور:
- قوى المدير التنفيذي: 12 فقرة (1، 2، 7، 10، 11، 16، 20، 21، 23، 25، 26، 27).
- قوى المرؤوسين: 6 فقرات (8، 9، 14، 15، 19، 24).
- قوى المنظمة: 9 فقرات (3، 4، 5، 6، 12، 13، 17، 18، 22).
- آلية التصحيح: تمثل الدرجة المنخفضة (1 و2) موافقة قوية على المبدأ الإداري المطروح في الفقرة، بينما تمثل الدرجة المرتفعة (4 و5) رفضاً له. يتم حساب متوسط درجات كل محور أو استخراج التكرارات والنسب المئوية لكل نمط، مع دمج نتائج المحاور الثلاثة لتصنيف القيادي ضمن أحد أنماط القيادة السبعة وفق مصفوفة مطابقة المعتقدات.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
طُوِّر المقياس أساساً عام 1975 بواسطة ديفيد م. ويب في جامعة ديوك، ونُشر لاحقاً في صيغته الموثقة على يد و. إ. سيسترانك وإي. آر. جنكينز في عام 1980 عبر أوراق عمل المؤتمر السنوي للجمعية البحثية التعليمية للجنوب الأوسط ومستودع الوثائق التربوية الفيدرالي الأمريكي (ERIC ED 197 430).
تُصنف هذه الأداة ضمن التراث البحثي الأكاديمي المتاح للأغراض العلمية والتدريبية غير التجارية دون رسوم مالية (Open Access for Research/Fair Use)، شريطة الالتزام بالأمانة العلمية والاقتباس التام للورقة الأصلية والمؤلفين. أما الاستخدامات التجارية أو التوزيع ضمن برمجيات ربحية مغلقة فيتطلب مراجعة حقوق النشر المرتبطة بملكية الأطروحة ومستودع ERIC.
المراجع
تستند هذه المادة إلى الدراسات المرجعية المعتمدة الآتية وفق نظام التوثيق الخاص بجمعية علم النفس الأمريكية (APA 7th edition):
- Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
- McGregor, D. (1960/1969). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
- Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
- Sistrunk, W. E., & Jenkins, E. R. (1980). The preferred leadership style of school superintendents. Paper presented at the Annual Meeting of the Mid-South Educational Research Association (New Orleans, LA, November 12-14, 1980). ERIC Documentation Reproduction Service No. ED 197 430. https://eric.ed.gov/?id=ED197430
- Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 51(3), 162-180.
- Webb, D. M. (1975). Modern management concepts and practices in North Carolina local school systems (Doctoral dissertation, Duke University). ProQuest Dissertations & Theses.
فقرات المقياس
Response Format:
1 = Strongly Agree |
2 = Agree |
3 = No Opinion |
4 = Disagree |
5 = Strongly Disagree
- You consider that one of the most important job responsibilities of an executive educational manager is the stimulation of his subordinate workers to produce high standards of performance.
- As an executive educational manager, you feel that those subordinate workers who are affected by the decisions made in a local school system should be allowed to participate in the decision-making process.
- You feel that a more realistic fulfillment of objectives and attainment of goals can result if the organizational structure provides for a systematic, step-by-step procedure.
- You feel that the organizational structure of a local school system should provide for the evaluation of executive educational managers on agreed upon competencies which have been stated in measurable terms.
- You believe that a local system will meet with more success when the behaviors of the organization and the behaviors of the subordinate workers are developed and directed together.
- You consider that the establishment of group-written organizational objectives and goals is an effective way for executive educational managers and subordinate workers to communicate.
- You believe that an executive educational manager should be able to fulfill his responsibility without having to exert his authority.
- As an executive educational manager, you believe that your subordinate workers are capable of providing self-control in their work.
- You regard that subordinate workers should realize that certain unavoidable situations occur in any organization.
- You feel that the subordinate workers in an organization should be evaluated on measurable competencies which they have helped to establish.
- You regard that the personal satisfaction achieved from the fulfillment of objectives and the attainment of goals are all the rewards needed by an executive educational manager.
- You believe that executive educational managers in a local school system perform best when they work under agreed upon job descriptions and organizational charts.
- You believe that the potential needs of subordinates should be provided for by the organizational structure.
- As an executive educational manager, you believe that your subordinate workers are capable of motivating themselves in their work.
- As an executive educational manager, you feel that your subordinate workers will become committed to the purposes of a local school system if they can sense a realistic fulfillment of objectives and attainment of goals.
- You feel that an executive educational manager should be a creative and imaginative person.
- You believe that subordinate workers in a local school system can perform their best work when they are guided by job descriptions and organizational charts with which they agree.
- You believe that positive results will occur in a local school system when the behaviors of the organization and the behaviors of executive educational managers are mutually developed and channeled in the same direction.
- As an executive educational manager, you believe that your subordinate workers are capable of exercising self-direction in their work.
- You regard that executive educational managers should acknowledge the fact that uncertainties arise in any organizational structure.
- You believe that an executive educational manager should not only accept responsibility entrusted to him but that he should also seek responsibility.
- You believe that the organizational structure of a local school system should be adaptable to the potential needs of executive educational managers.
- You feel that an executive educational manager must be aware of the many ways to organize problems for solutions.
- As an executive educational manager, you believe that your subordinate workers want to become involved in the activities of a local school system because they like their work.
- You believe that the most effective communication in a local school system is that communication which flows from subordinate workers upward to executive educational managers.
- You believe that an executive educational manager must individualize his methods when working with his subordinate workers.
- You feel that an executive educational manager can only become effective through specific knowledge and experience.