الملخص
يُعد مؤشر المناخ التنظيمي (Organizational Climate Index – OCI) أداة سيكومترية متقدمة وواسعة الانتشار صممها عالم النفس الأمريكي جورج ستيرن (George G. Stern) عام 1970 بهدف التقييم الموضوعي للبيئة النفسية والاجتماعية السائدة داخل المؤسسات وبيئات العمل والمنظومات التعليمية. يستند المقياس بصورة محورية إلى نظرية “الحاجة والضغط” (Need-Press Theory) التي أسسها هنري موراي (Henry A. Murray)، والتي تفترض أن السلوك الإنساني هو محصلة تفاعلية معقدة بين الحاجات الشخصية الذاتية للفرد (Needs) والضغوط التي تفرضها البيئة المؤسسية المحيطة به (Environmental Press). يقيس المقياس بصورة خاصة مفهوم “الضغط البيتاوي المتوافق عليه” (Consensual Beta Press)، والذي يمثل الإدراك المشترك لأعضاء المنظمة للأحداث والسياسات والممارسات اليومية.
يتألف المقياس في نسخته المختصرة من 80 فقرة تقريرية تُجاب بنمط استجابة ثنائي القطبية (صح / خطأ: True / False)، حيث تعكس درجة الاتساق السلوكي والظاهري للبيئة المؤسسية، في حين تضم النسخة الأصلية المطولة 300 فقرة تغطي ثلاثين بعداً فرعياً من أبعاد نظرية موراي. كشفت الدراسات التحليلية العاملية للمقياس عن بنية هرمية تتكون من بُعدين من الرتبة الثانية هما: ضغط التطوير والنماء (Development Press)، وضغط الرقابة والضبط (Control Press)، واللذان ينبثق عنهما ستة عوامل من الرتبة الأولى: المناخ الفكري (Intellectual Climate)، والمساندة المؤسسية (Supportiveness)، والنظام والترتيب (Orderliness)، ومعايير الإنجاز (Achievement Standards)، والنفعية والعملية (Practicalness)، وضبط الاندفاع (Impulse Control). يتمتع المقياس بخصائص سيكومترية استُخرجت عبر معاملات كودر-ريتشاردسون (KR-20) تراوحت بين 0.23 و0.87، مما يجعله أداة محورية في تشخيص المناخ المدرسي والمؤسسي، ودراسة ارتباطه بالاحتراق الوظيفي، والالتزام التنظيمي، والقيادة الإدارية.
الكلمات المفتاحية
مؤشر المناخ التنظيمي، جورج ستيرن، نظرية الحاجة والضغط، هنري موراي، الضغط البيتاوي، المناخ المدرسي، السلوك التنظيمي، الخصائص السيكومترية، التحليل العاملي، ضغط التطوير، ضغط الضبط المؤسسي.
المؤلفون
تم تطوير مؤشر المناخ التنظيمي بواسطة نخبة من الباحثين في علم النفس القياسي والتربوي بقيادة:
- جورج جي. ستيرن (George G. Stern, Ph.D.): أستاذ علم النفس والتربية في جامعة سيراكيوز (Syracuse University) بنيويورك، ومدير مؤسسة أبحاث التقييم (Evaluation Research Association). يُعد ستيرن أحد الرواد الكبار في قياس التوافق بين الفرد والبيئة (Person-Environment Congruence)، ومطور سلسلة مقاييس البيئة الجامعية والمدرسية والصناعية الشهيرة مثل (CCI و AI و HSCI).
- فريق مؤسسة أبحاث التقييم (Evaluation Research Association – Syracuse, NY): ساهم الباحثون التابعون للمؤسسة في تطبيق الأدوات وتطوير البنية العاملية المعيارية وجمع البيانات الميدانية من آلاف المعلمين والإداريين والطلاب عبر الولايات المتحدة الأمريكية خلال عقدي الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين.
الغرض
صُمم مؤشر المناخ التنظيمي (OCI) ليكون أداة تشخيصية وبحثية شاملة وقابلة للتطبيق في مصفوفة واسعة من البيئات الإدارية والتعليمية والصناعية. يهدف المقياس إلى قياس الأبعاد النفسية والاجتماعية للبيئة المحيطة كما يدركها ويعايشها الأفراد المنتمون إليها، وتحويل الانطباعات الفردية المتفرقة إلى مؤشرات كمية كلية تُعبر عن الثقافة الحقيقية والمناخ السائد داخل المنظمة.
تتمحور الأغراض الأساسية للأداة حول التطبيقات التالية:
- التشخيص التنظيمي والتطوير المؤسسي: توفير خريطة نفسية-اجتماعية دقيقة لواقع المنظمة ترصد مواطن القوة كالمناخ الفكري الداعم ومعايير الإنجاز العالية، أو مواطن الخلل والهشاشة التنظيمية كالجمود الإداري أو ضعف المساندة الاجتماعية، مما يمكن القادة والاستشاريين من تصميم برامج تدخل نوعية.
- تقييم المناخ المدرسي والأكاديمي: استُخدم المقياس بكثافة في المدارس العامة والجامعات والمعاهد المجتمعية لدراسة مناخ التعلم والعمل، وتأثير البيئة القيادية على دافعية المعلمين، ومعدلات الدوران الوظيفي، والاحتراق النفسي، ومستويات الانخراط الوظيفي (Burnout).
- الأبحاث المسحية والمقارنة: إجراء مقارنات موضوعية بين المؤسسات المختلفة (كالمدارس العامة مقابل المدارس الخاصة، أو الكليات الجامعية مقابل كليات المجتمع) لتحديد الفروق الجوهرية في البنية التنظيمية وضغوط العمل.
- اختبار نماذج التوافق بين الشخص والبيئة: قياس مدى التناغم والانسجام بين حاجات العاملين الشخصية (المقاسة بمؤشرات الاحتياجات المتزامنة) والضغوط الفعلية التي تمارسها المنظمة، وهو ما يحدد بصورة حاسمة مشاعر الرضا والاستقرار والإبداع لدى الموظفين.
البناء النفسي
يستند البناء النفسي لمؤشر المناخ التنظيمي إلى المفهوم السيكولوجي لـ “الضغط المؤسسي” (Environmental Press)، والذي يمثل المحفزات البيئية، والمتطلبات الهيكلية، والضوابط الاجتماعية، والفرص المتاحة التي تسهل أو تعيق التعبير عن حاجات الأفراد. يتفرع هذا البناء إلى مستويين متكاملين وفق نتائج التحليل العاملي:
أولاً: أبعاد الرتبة الثانية (Second-Order Factors)
- ضغط التطوير والنماء (Development Press): يُشير هذا البُعد إلى مدى تشجيع المنظمة للنمو الفكري والإبداعي والشخصي لأعضائها. يعكس درجة الانفتاح المؤسسي، والترحيب بالأفكار التجديدية، والاهتمام بالتحصيل المعرفي، وتقديم الدعم النفسي والاجتماعي المتبادل بين الزملاء والإدارة. المنظمات المرتفعة في هذا البعد تتسم بالحيوية الفكرية، والمرونة، والمناخ التمكيني.
- ضغط الضبط والرقابة (Control Press): يُعبر عن درجة الصرامة التنظيمية، وإلزامية القواعد الإجرائية، والرقابة الهرمية المفروضة على الأفراد. يعكس هذا البعد مدى تركيز المؤسسة على الامتثال، والانضباط الشكلي، ومحدودية المبادرة الفردية التلقائية، وفرض أنماط مقيدة من السلوك والمظهر والتواصل الرسمي.
ثانياً: أبعاد الرتبة الأولى (First-Order Factors)
- المناخ الفكري (Intellectual Climate): يقيس مدى تشجيع التفكير النقدي، والنقاشات الفكرية والفلسفية والسياسية العميقة، والاهتمام بالفنون والعلوم والأدب، وخلق بيئة تحفز الفضول المعرفي والتفكير في القضايا المجتمعية المعقدة.
- المساندة المؤسسية والتعاطف (Supportiveness): يرصد دفء العلاقات البينشخصية، والروح الجماعية، وتقديم العون للأعضاء الجدد، وتعاطف الزملاء والإدارة مع الأزمات الإنسانية، وسيادة العدالة التنظيمية وتكافؤ الفرص بعيداً عن المحسوبية.
- النظام والترتيب (Orderliness): يقيس مدى هيكلة العمل الإداري، والتخطيط المسبق والدقيق للمهام والبرامج، والنظافة والانضباط، والتقيد بالسياسات المعيارية والتعليمات الرسمية دون فوضى.
- معايير الإنجاز (Achievement Standards): يركز على مستويات التحدي الشخصي والمهني، والدافعية العالية للنجاح، واستثمار الطاقة القصوى في المهام، وتثمين الإتقان والتفوق الفردي والجماعي.
- العملية والنفعية (Practicalness): يعكس التركيز المؤسسي على الكفاءة الإجرائية، وإنجاز الأعمال بأقل هدر زمني، والتطبيق العملي الفوري للمشاريع، وإبراز المنافع الواقعية المباشرة للأهداف.
- ضبط الاندفاع (Impulse Control): يحدد مدى ضبط السلوك الاجتماعي، وتجنب النزاعات العلنية والمشاحنات، والالتزام بالآداب والأعراف واللباقة الاجتماعية في مقابل التلقائية والعفوية المفرطة أو التمرد الإداري.
الإطار النظري
ينتمي مؤشر المناخ التنظيمي إلى مدرسة علم النفس الشخصي والاجتماعي التفاعلي، حيث تأسس نظرياً على أطروحات هنري موراي (Henry Murray, 1938) في كتابه المرجعي Explorations in Personality. طور موراي نموذجاً ثنائياً لتفسير السلوك البشري يقوم على مفهومي: الحاجة (Need) والضغط (Press). وفقاً لهذا النموذج، لا يمكن فهم أو تفسير سلوك أي فرد بمعزل عن الموقف والبيئة التي يوجد فيها؛ فالحاجات هي القوى الداخلية الموجهة لدوافع الفرد، بينما الضغوط هي السمات الموقفية الخارجية التي تعزز إشباع تلك الحاجات أو تعوقها وتكبحها.
ميز موراي وتبعه ستيرن بين نوعين من الضغوط البيئية:
- الضغط الألفاوي (Alpha Press): الخصائص الفيزيقية والموضوعية الحقيقية والمادية للبيئة كما هي موجودة في الواقع الخارجي المعاش دون تأويل.
- الضغط البيتاوي (Beta Press): الإدراك والتفسير الذاتي والظاهراتي (Phenomenological) الذي يضفيه الفرد على المواقف والأحداث المحيطة به داخل المؤسسة.
قام جورج ستيرن (1970) بنقلة نوعية في هذا الإطار من خلال إدخال مفهوم “الضغط البيتاوي المتوافق عليه” (Consensual Beta Press). ينطلق هذا المفهوم من حقيقة أن الأفراد العاملين داخل مؤسسة معينة يتشاركون ثقافة وقيم وأيديولوجيات متماثلة تؤدي بهم إلى تكوين إدراكات جمعية متوافقة لطبيعة بيئتهم التنظيمية. بناءً عليه، عندما تُجمع درجات الأفراد وتُستخرج المتوسطات الحسابية الجماعية لوحدة العمل أو المنظمة ككل، فإنها لا تمثل مجرد آراء ذاتية منعزلة، بل تعكس البنية الموضوعية النفسية للمناخ التنظيمي الجمعي.
استند ستيرن إلى قائمة موراي التي تشتمل على 30 حاجة نفسية وضغطاً مقابلاً لها (مثل: الحاجة إلى الإنجاز، والانتماء، والاستقلالية، والنظام، والتفهم، والعدوان، والخضوع)، وقام ببناء فقرات تقريرية تصف الممارسات البيئية السائدة التي تجسد وجود أو غياب الضغط المؤسسي المرتبط بكل حاجة، مما جعل المقياس نموذجاً تطبيقياً عالي الرصانة للنظرية التفاعلية بين الفرد والمحيط.
الصدق
خضع مؤشر المناخ التنظيمي (OCI) لاختبارات تجريبية صارمة للتحقق من دلالات صدقه عبر دراسات متنوعة في البيئات المدرسية والصناعية والجامعية:
- صدق التمايز المقارن (Discriminant Validity): أظهرت البيانات المعيارية الأصلية لدراسة ستيرن (1970) فروقاً ذات دلالة إحصائية عالية بين متوسطات درجات الضغط البيئي المستخرجة من مؤسسات مختلفة جذرياً في بنيتها (كالمدارس العامة، والجامعات النخبوية، والمؤسسات الصناعية، والمستشفيات). أثبت المقياس قدرة فائقة على التمييز بدقة بين المناخات المفتوحة والمناخات المنغلقة أو البيروقراطية.
- صدق البناء والاتساق العاملي (Construct Validity): أكدت تحليلات المكونات الأساسية المتكررة تماسك الأبعاد الستة من الرتبة الأولى وبُعدي الرتبة الثانية، مما برهن على أن الأداة تقيس المفاهيم النظرية المؤسسة بدقة دون تداخل مخل.
- الصدق التلازمي والمحكي (Concurrent & Criterion Validity): برهنت الأبحاث على ارتباط أبعاد المقياس بالعديد من المتغيرات المؤسسية المحكية؛ فقد أثبتت دراسة فروثينجهام (Frothingham, 1988) وجود علاقة ارتباطية إيجابية دالة بين بُعدي ضغط التطوير والمساندة ومستوى الزميلية والروح المهنية بين المعلمين. كما بينت دراسة ماير (Meyer, 1988) ارتباط المناخ المرتفع في ضغط الرقابة وغياب المساندة بارتفاع مؤشرات الاحتراق النفسي الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس.
- الصدق التنبؤي (Predictive Validity): كشفت دراسات سميث (Smith, 2009) وواتس (Watts, 2009) عن قدرة أبعاد مؤشر المناخ التنظيمي على التنبؤ بدرجة الالتزام التنظيمي لدى المعلمين، وقابليتهم لتبني وتكامل التكنولوجيا الحديثة في المدارس.
الثبات
تم تقييم الاتساق الداخلي لمؤشر المناخ التنظيمي باستخدام معادلة كودر-ريتشاردسون 20 (KR-20)، وهي الصيغة الرياضية المكافئة لمعامل ألفا كرونباخ والمخصصة للمقاييس ذات الفقرات ثنائية التدريج (صح / خطأ). أظهرت النتائج الإحصائية المستخرجة من عينة معيارية كبرى شملت 931 معلماً في المدارس العامة الأمريكية ما يلي:
- تراوحت معاملات KR-20 لمقاييس الضغط البيئي الفرعية بين 0.23 و 0.87.
- سجلت المقاييس المرتبطة بالمناخ الفكري، والمساندة الإدارية، والنظام، والتخطيط قيماً عالية تراوحت غالباً بين 0.70 و 0.87، مما يشير إلى اتساق داخلي ممتاز وقدرة عالية على الوثوق بالدرجة في الأبحاث والتشخيص الفردي.
- أظهرت بعض المقاييس الفرعية الدقيقة معاملات ثبات منخفضة نسبياً (أدناها 0.23)، وهو أمر نبه إليه ستيرن والباحثون اللاحقون؛ إذ يعود ذلك إلى قلة عدد الفقرات في بعض المقاييس الفرعية، أو حساسية تلك السمات للتنوع التفسيري بين المشاركين، مما يقتضي الحذر الأكاديمي وتجنب الاعتماد على المقاييس الفرعية المنخفضة بمفردها كمعايير حاسمة للقرار، وتفضيل استخدام درجات العوامل الكبرى المجمعة (First- and Second-Order Factors) التي تتمتع بثبات عالٍ ومستقر يتجاوز 0.80.
- على المستوى التجميعي (Aggregate Level)، يتمتع المقياس بثبات جماعي فائق عند تحويل الدرجات إلى متوسطات وحدات مؤسسية (Consensual Scores).
التحليل العاملي
أجرى جورج ستيرن وفريقه تحليلاً عاملياً موسعاً لاستكشاف البنية التكوينية للمقياس باستخدام أسلوب تحليل المكونات الأساسية (Principal Component Analysis – PCA) متبوعاً بالتدوير المتعامد من نوع إيكويماكس (Equimax Rotation)، والذي يجمع بين مزايا تدوير الفاريماكس (Varimax) والكوارتيماكس (Quartimax) لتحقيق أقصى بساطة في البنية العاملية لكل من الفقرات والعوامل.
أسفر التحليل العاملي عن النمط الهيكلي التالي:
- عوامل الرتبة الأولى (Six First-Order Factors):
- المناخ الفكري (Intellectual Climate): تشبعت عليه الفقرات الخاصة بالاهتمام بالعلوم، والفنون، والنقاشات الفكرية العميقة، وقراءة المراجع المعرفية.
- المساندة (Supportiveness): تشبعت عليه الفقرات المعبرة عن العون الإداري، وروح الفريق، ومساعدة الأفراد الجدد، والعدالة التامة.
- النظام والترتيب (Orderliness): تضمن الفقرات الخاصة بدقة الجداول، والترتيب المنهجي للأعمال، ورفض الفوضى والتقارير غير المكتملة.
- معايير الإنجاز (Achievement Standards): ركز على فقرات الطموح الفردي، والعمل تحت وطأة التحديات الصعبة، ووضع أهداف عالية للتميز.
- العملية (Practicalness): تشبعت عليه الفقرات المقيسة لفاعلية الإدارة، وربط العمل بالنتائج المباشرة والمفيدة، والبعد عن التنظير المجرد.
- ضبط الاندفاع (Impulse Control): استقطب الفقرات المعنية باللباقة الاجتماعية، وضبط الانفعالات التلقائية، والحرص على الصورة الإيجابية والمظهر اللائق.
- عوامل الرتبة الثانية (Two Second-Order Factors):
- ضغط التطوير (Development Press): استوعب التباين المشترك للعوامل الفكرية والمادية والمساندة، مشكلاً محوراً يصف بيئة العمل الحاضنة والمحفزة.
- ضغط الرقابة (Control Press): استوعب التباين المرتبط بالنظام والانضباط وضبط السلوك، مشكلاً محوراً يصف بيئة العمل المقيدة والموجهة بالسلطة الإدارية.
أداة القياس
فيما يلي المواصفات المنهجية والفنية الخاصة بتطبيق وتصحيح مؤشر المناخ التنظيمي:
- نوع الاختبار: استبانة تقرير ذاتي (Self-Report Instrument) تقيس الضغط البيئي المدرك ومناخ المؤسسة.
- الصيغة المعتمدة: النسخة المختصرة (Short Form).
- عدد الفقرات: 80 فقرة تقريرية تمثل السلوكيات والممارسات اليومية في المنظمة.
- زمن التطبيق: يستغرق الإجابة عن المقياس ما بين 15 إلى 25 دقيقة تقريباً.
- مقياس الاستجابة: مقياس ثنائي بديلين:
- صح (T – True): يعبر عن أن العبارة صحيحة عموماً أو تمثل خاصية وممارسة نموذجية في المنظمة، أو تعكس ما يميل الأفراد للشعور به أو فعله.
- خطأ (F – False): يعبر عن أن العبارة خاطئة عموماً أو لا تمثل سمة تميز المنظمة، أو أنها غير محتملة الحدوث.
- إجراءات التصحيح وتفسير الدرجات: تُعطى الاستجابات أوزاناً رقمية (عادة درجة واحدة للاتجاه الإيجابي للسمة وصفر للاتجاه المعاكس). تُحسب الدرجات الإجمالية لكل بعد فرعي، ثم يُستخرج المتوسط الحسابي لدرجات أفراد المؤسسة المعنية لتكوين درجة المناخ المتوافق عليه (Consensual Beta Press Score)، مما يتيح رسم بروفيل سيكولوجي للمنظمة ومقارنته بالمعايير الوطنية.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
تم إطلاق مؤشر المناخ التنظيمي ونشره بصورته المرجعية المكتملة عام 1970 بواسطة الدكتور جورج ستيرن ضمن كتابه الرائد People in Context: Measuring Person-Environment Congruence in Education and Industry، الصادر عن دار نشر جون وايلي وأولاده (John Wiley & Sons) بنيويورك، ومؤسسة أبحاث التقييم في سيراكيوز.
حقوق الملكية الفكرية والاستخدام البحثي: تُتاح النسخة المختصرة المكونة من 80 فقرة بصورة عامة للأغراض البحثية والأكاديمية والرسائل الجامعية (أطروحات الماجستير والدكتوراه) دون رسوم تجارية، شريطة الالتزام بالأمانة العلمية والإشارة الكاملة للمؤلف الأصلي والمصدر المرجعي. أما الاستخدامات الاستشارية والتجارية الواسعة للنسخ الأصلية والمطولة فقد تتطلب مراجعة الجهات الحاضنة للحقوق الفكرية الأصلية أو الوكالات القياسية المعتمدة.
المراجع
- Frothingham, E. M. (1988). Teacher collegiality: Its relationship to professionalism and organizational climate in public and private schools (Doctoral dissertation, New York University). ProQuest Dissertations Publishing.
- Meyer, D. E. (1988). The relationship of organizational climate to burnout among faculty in selected community colleges in the Midwest (Doctoral dissertation, Oklahoma State University).
- Murray, H. A. (1938). Explorations in personality: A clinical and experimental study of fifty men of college age. Oxford University Press.
- Smith, L. D. (2009). School climate and teacher commitment (Doctoral dissertation, University of Alabama). The University of Alabama Libraries.
- Stern, G. G. (1970). People in context: Measuring person-environment congruence in education and industry. John Wiley & Sons.
- Stern, G. G., et al. (1970). The Organizational Climate Index. Evaluation Research Association.
- Taylor, J., & Bowers, D. G. (1972). The Survey of Organizations: A machine scored standardized questionnaire instrument. Institute for Social Research, University of Michigan.
- Watts, C. D. (2009). Technology leadership, school climate, and technology integration: A correlation study in K–12 public schools (Doctoral dissertation, University of Alabama).
فقرات المقياس
Response Scale:
T – True: Generally true or characteristic of the organization, is something which occurs or might occur, is the way people tend to feel or act.
F – False: Generally false or not characteristic of the organization, is something which is not likely to occur, is not the way people tend to feel or act.
- Work programs are well organized and progress systematically from week to week.
- People here express their feelings openly and enthusiastically.
- Everyone here has a strong sense of being a member of the team.
- There is a lot of group spirit.
- Administrative policy, goals, and objectives are carefully explained to everyone.
- When people here disagree with an administrative decision, they work to get it changed.
- People here put a great deal of energy into everything they do.
- Improving one’s knowledge of important works of art, music, and drama is encouraged here.
- One of the values most stressed here is open-mindedness.
- Social events get a lot of enthusiasm and support.
- People who have friends of the opposite sex show their affection openly.
- People find others eager to help them get started.
- People here spend a great deal of time thinking about and discussing complex problems.
- The ability to plan ahead is highly valued here.
- Many social activities are unplanned and spontaneous.
- People are expected to have a great deal of social grace and polish.
- Untidy reports or ones that depart from a specified style are almost certain to be returned unaccepted.
- Most people here go to lots of parties and other social activities.
- There are many facilities and opportunities for individual creative activity.
- Most people here love to dance.
- Personality and pull are more important than competence in getting ahead around here.
- The administrative staff are often joked about or criticized.
- Most activities here are planned carefully.
- People here speak up openly and freely.
- People here are not only expected to have ideas but to do something about them.
- Good manners and making a good impression are important here.
- The activities of charities and social agencies are strongly supported.
- Criticism is taken as a personal affront in this organization.
- Neatness in this place is the rule rather than the exception.
- Male-female relationships sometimes become quite serious.
- Many people here enjoy talking about poetry, philosophy, or religion.
- Everyone is helped to get acquainted.
- All work assignments are laid out well in advance, so that people can plan their own schedules accordingly.
- People here thrive on difficulty—the tougher things get, the harder everyone works.
- Individuals who are not properly groomed are likely to have this called to their attention.
- Service to the community is regarded as a major responsibility of the institution.
- People here are not really concerned with deep philosophical or ethical matters.
- Good work is really recognized around here.
- Work is checked to see if it is done properly and on time.
- Administrators are practical and efficient in the way they dispatch their business.
- There are no favorites in this place; everyone gets treated alike.
- People here can get so absorbed in their work they often lose all sense of time or personal comfort.
- People frequently do things on the spur of the moment.
- Proper social forms and manners are not particularly important here.
- Few people here are challenged by deep thinking.
- People set high standards of achievement for themselves here.
- New ideas are always being tried here.
- People here tend to take the easy way out when things get tough.
- Administrators put a lot of energy and enthusiasm into directing this program.
- People here talk about their future imaginatively and with enthusiasm.
- There is a general idea of appropriate dress which everyone follows.
- There always seem to be a lot of little quarrels going on here.
- It’s easy to get a group together for games, soda, movies, etc.
- The work atmosphere emphasizes efficiency and usefulness.
- People spend a great deal of time together socially.
- There is not wasted time here; everything has been planned right to the minute.
- Discussions about improving society are common here.
- Unusual or exciting plans are encouraged here.
- People here feel free to express themselves impulsively.
- People here expect to help out with fund drives, CARE, Red Cross, etc.
- There is a specific place for everything and everyone here.
- People here often get involved in long, serious intellectual discussions.
- The administrative staff will go out of its way to help you with your work.
- Many people here read magazines and books involving history, economics, or political science.
- Looking and acting “right” is expected.
- The people here are easily moved by the misfortunes or distress of others.
- Everyone has the same opportunity to make good.
- Communications within the organization is always carried on through formal channels.
- Most activities here present a real personal challenge.
- People ask permission before deviating from common policies or practices.
- There is a recognized group of leaders who receive special privileges.
- People here feel they must really work hard because of the important nature of their work.
- Parties are colorful and lively here.
- Programs here are quickly changed to meet new conditions.
- People are always carefully dressed and neatly groomed.
- “Lending a helping hand” could very well be the motto of this place.
- There is considerable interest in the analysis of value systems and the relativity of societies and ethics.
- There is a lot of interest in the philosophy and goals of science here.
- Frank discussions about sec are not uncommon among people here.
- People here are usually quick to help each other out.