1. الملخص
يُعد مقياس الصحة التنظيمية للمدارس المتوسطة (Organizational Health Inventory for Middle Schools – OHI-M) أحد أبرز الأدوات السيكومترية القيادية في مجال علم النفس التنظيمي والإدارة التعليمية، والذي تم تطويره بواسطة الباحثين واين ك. هوي (Wayne K. Hoy) وجون تارتير (C. John Tarter) وفريق عملهما البحثي بهدف تشخيص وقياس المناخ التنظيمي والصحة المؤسسية لبيئة المدارس الإعدادية/المتوسطة. ينبثق المقياس من منظور سوسيولوجي ونظري يرى المدرسة كنظام اجتماعي مفتوح يتفاعل مع البيئة الخارجية، ويحتاج إلى التكيف، وتحديد الأهداف، والتكامل الداخلي، والحفاظ على أنماطه السلوكية لضمان الاستمرارية والفاعلية الأكاديمية والتنظيمية.
يتألف المقياس من 45 فقرة موزعة عبر 6 أبعاد رئيسية تغطي ثلاثة مستويات تنظيمية أساسية (المستوى المؤسسي، والمستوى الإداري، والمستوى الفني): النزاهة المؤسسية (Institutional Integrity)، وابتكار وتأثير المدير (Principal Influence)، والاعتبار ومراعاة المشاعر (Consideration)، وتوجيه المهام والمبادأة (Initiating Structure)، والدعم بالموارد (Resource Support)، والروح المعنوية للمعلمين (Morale)، والتأكيد الأكاديمي (Academic Emphasis). يتم الاستجابة لفقرات المقياس وفق مقياس ليكرت رباعي التدريج يتراوح من (نادراً ما يحدث = 1) إلى (يحدث بشكل متكرر جداً = 4).
أظهرت الدراسات السيكومترية تمتع المقياس بمؤشرات صدق وثبات بالغة الارتفاع؛ حيث تتراوح معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) لأبعاده الفرعية بين 0.82 و 0.94، مع استقرار عاملي متميز أثبتته نماذج التحليل العاملي الاستكشافي والتوكيدي. يوفر المقياس أداة تشخيصية وبحثية استثنائية لصناع القرار التربوي، والباحثين، ومديري المدارس لتحديد نقاط القوة والاعتلال في المنظومة المدرسية والنهوض بالتحصيل الأكاديمي والرفاه النفسي والمهني للهيئات التعليمية والطلاب.
2. الكلمات المفتاحية
الصحة التنظيمية, المدارس المتوسطة, المناخ المدرسي, النزاهة المؤسسية, الروح المعنوية, القيادة التربوية, التأكيد الأكاديمي, الدعم بالموارد, السلوك الإداري, القياس النفسي التربوي, OHI-M, واين هوي.
3. المؤلفون
تم تطوير وتطويع هذا المقياس من قِبل نخبة من رواد الفكر الإداري والتربوي في جامعة ولاية أوهايو وجامعات رائدة أخرى:
- واين ك. هوي (Wayne K. Hoy): أستاذ فخري للإدارة التربوية في كلية التربية والسياسة الإنسانية بـ جامعة ولاية أوهايو (The Ohio State University)، كولومبوس، الولايات المتحدة الأمريكية. بريد إلكتروني: [email protected].
- سي. جون تارتير (C. John Tarter): أستاذ الإدارة التعليمية في جامعة روتجرز (Rutgers University) وجامعة سانت جون، الولايات المتحدة الأمريكية.
- أنيتا وولفولك هوي (Anita Woolfolk Hoy): أستاذة علم النفس التربوي بجامعة ولاية أوهايو، رائدة أبحاث الفعالية الذاتية للمعلمين والمناخ النفسي المدرسي.
4. الغرض
تتمثل الغاية الأساسية لتطوير مقياس الصحة التنظيمية للمدارس المتوسطة (OHI-M) في توفير إطار تشخيصي وقياسي دقيق يُمكن الباحثين والمهنيين من تقييم الحالة الوظيفية الشاملة للمدارس الإعدادية/المتوسطة؛ نظراً للخصوصية النمائية لطلاب هذه المرحلة والتعقيد البنائي والاجتماعي الخاص بإداراتها وتدريسها مقارنة بالمدارس الابتدائية والثانوية.
يهدف المقياس على الصعيد البحثي والتطبيقي إلى تحقيق جملة من الأهداف المحورية:
- التشخيص المؤسسي: رصد وتحديد مواطن الاعتلال التنظيمي والصراعات الداخلية، واختبار مدى قدرة المدرسة على التعامل بمرونة مع الضغوط والمطالب غير المنطقية القادمة من أولياء الأمور والبيئة المحيطة دون الإخلال بمهام التدريس والتعلم.
- تقييم الفاعلية الإدارية والقيادية: قياس الممارسات القيادية لمدير المدرسة فيما يخص دعمه للمعلمين، وتوفيره للموارد، وتأثيره الإيجابي لدى القيادات العليا، ووضوح معايير الأداء والمهام المحددة.
- تحليل المناخ النفسي والاجتماعي للمعلمين: فحص مستويات الروح المعنوية، والالتزام الوظيفي، والترابط والتعاون بين المعلمين، والابتعاد عن مشاعر الاغتراب الوظيفي والاحتراق النفسي.
- دعم التحصيل والتركيز الأكاديمي: تقييم بيئة التعلم من حيث مدى التزام الطلاب والمعلمين بالتميز الدراسي والتوقعات العالية للإنجاز والجدية الأكاديمية داخل الفصول الدراسية.
يملأ المقياس فجوة تجريبية ومنهجية واسعة في أدبيات القياس النفسي التربوي، حيث عانت المدارس المتوسطة تاريخياً من استخدام مقاييس صُممت خصيصاً للمدارس الثانوية أو الابتدائية، متجاهلة الهيكل التنظيمي الفريد للمدرسة المتوسطة المعتمد على فرق العمل المتداخلة واحتياجات اليافعين في مرحلة المراهقة المبكرة.
5. البناء النفسي
يقوم البناء النفسي والتنظيمي لمقياس OHI-M على ستة أبعاد أساسية متكاملة تتوزع استراتيجياً عبر ثلاثة مستويات تنظيمية مستمدة من نظرية النظم الاجتماعية لـ تالكوت بارسونز:
أولاً: المستوى المؤسسي (Institutional Level)
1. النزاهة المؤسسية (Institutional Integrity): يُعبر هذا البُعد عن مدى مناعة المدرسة وقدرتها على حماية برامجها الأكاديمية وهيئتها التعليمية من المطالب التعسفية والتدخلات غير البناءة من قِبل أفراد المجتمع وأولياء الأمور. المدارس ذات النزاهة المؤسسية العالية تنجح في الحفاظ على سلامة العملية التعليمية دون الخضوع للضغوط الشعبوية أو الحزبية الخارجية.
ثانياً: المستوى الإداري (Administrative Level)
2. ابتكار وتأثير المدير (Principal Influence): يقيس هذا البُعد قدرة مدير المدرسة على التأثير في قرارات الإدارة العليا (مثل مديري المديريات والمسؤولين التنفيذيين). المدير المؤثر هو من يستطيع إقناع رؤسائه والحصول على امتيازات وموارد استثنائية لمدرسته، مما ينعكس إيجابياً على تمكين المعلمين وشعورهم بالحماية والدعم المؤسسي.
3. الاعتبار ومراعاة المشاعر (Consideration): يعكس السلوك القيادي القائم على الاهتمام الإنساني، والعدالة، والانفتاح، والتعاطف، والصداقة التي يُبديها المدير تجاه المعلمين، وميله للاستماع لآرائهم ومشاركتهم همومهم الشخصية والمهنية.
4. توجيه المهام والمبادأة (Initiating Structure): يشير إلى السلوك القيادي الموجّه نحو تحديد أهداف العمل بوضوح، وتنظيم المهام، وتحديد معايير الأداء وتوقعات الإنجاز، وجداول المتابعة بدقة وصرامة احترافية دون غموض في الأدوار.
5. الدعم بالموارد (Resource Support): يقيس مدى كفاية وتوفر المواد التعليمية، والمستلزمات الصفية، والوسائل التكنولوجية، والكتب، والمختبرات، وسرعة وسهولة استجابة الإدارة لتوفير ما يطلبه المعلمون لتحسين جودة التدريس.
ثالثاً: المستوى الفني والتعليمي (Technical Level)
6. الروح المعنوية للمعلمين (Morale): يُمثل المزيج النفسي والاجتماعي لمشاعر الرضا الوظيفي، والترابط الوجداني، والثقة المتبادلة بين الزملاء، والاعتزاز بالانتماء للمدرسة، والحماس لأداء الواجبات التدريسية بروح الفريق الواحد.
7. التأكيد والتركيز الأكاديمي (Academic Emphasis): يصف مدى ترسيخ المدرسة لبيئة تعليمية جادة يطمح فيها الطلاب للتفوق، وتُقدّر فيها الإنجازات الأكاديمية العالية من قِبل المعلمين والطلاب وأولياء الأمور على حدٍ سواء، مع توفير تحديات ذهنية ترتقي بإمكانات الطلاب المعرفية.
6. الإطار النظري
يستند مقياس الصحة التنظيمية إلى توليفة نظرية رصينة تدمج بين نظرية النظم الاجتماعية المفتوحة (Open Systems Theory) التي طورها تالكوت بارسونز (Talcott Parsons)، ونموذج الصحة التنظيمية الذي بلوره ماثيو مايلز (Matthew Miles) في منتصف ستينيات القرن العشرين، مع الامتدادات المعاصرة في نظرية القيادة والمناخ المؤسسي لـ واين ك. هوي.
يفترض بارسونز (1967) أن أي نظام اجتماعي معقد حتى يتمكن من البقاء والنمو وتحقيق أهدافه بكفاءة، يجب عليه تلبية أربع وظائف وظيفية حتمية تُعرف بنموذج (AGIL):
- التكيف (Adaptation – A): القدرة على التفاعل مع البيئة الخارجية واستيعاب متطلباتها وتأمين الموارد الضرورية، وهو ما يغطيه بُعد (الدعم بالموارد وتأثير المدير).
- تحقيق الأهداف (Goal Attainment – G): توجيه الطاقات والجهود نحو تحقيق الغايات الأساسية للمؤسسة، وهو ما يمثله بُعد (التأكيد الأكاديمي وتوجيه المهام).
- التكامل (Integration – I): ضمان التماسك الداخلي والتوافق والانسجام والدافعية الإيجابية بين أفراد التنظيم، ويتمثل في بُعد (الروح المعنوية والاعتبار).
- الحفاظ على النمط وإدارة التوتر (Latency / Pattern Maintenance – L): الحفاظ على الهوية المعيارية واستقرار البناء القيمي وحمايته من التهديدات الخارجية، وهو ما يُترجمه بُعد (النزاهة المؤسسية).
وعلى جانب موازٍ، استعار ماثيو مايلز (Miles, 1965) المفهوم البيولوجي والطبي لـ “الصحة” وطبقه على المنظمات؛ حيث إن المنظمة “السليمة/الصحيحة” (Healthy Organization) ليست فقط تلك التي تنجز أهدافها اللحظية، بل هي التي تمتلك آليات دفاعية ومرونة نمائية تمكنها من التكيف مع الأزمات والتطور الذاتي على المدى الطويل. وقد استخدم هوي وفريقه هذه المرتكزات لبناء بنود المقياس بصورة تعكس العلاقات التفاعلية المعقدة بين الإدارة، والبيئة المجتمعية، والفاعلية الصفية للمعلم والتحصيل الصفي للطالب.
7. الصدق
حظي مقياس OHI-M بدراسات تحقق سيكومترية واسعة النطاق في الولايات المتحدة الأمريكية وفي العديد من البيئات التربوية الدولية؛ مما وفّر أدلة قاطعة على تمتعه بخصائص صدق فائقة:
- صدق البناء (Construct Validity): أظهرت نتائج التحليلات العاملية المتقاطعة تميز الأبعاد الستة للمقياس واستقلالها النسبي؛ حيث ارتبطت الأبعاد باتجاهات منطقية مع مؤشرات الفعالية المدرسية؛ وسجلت الدرجة الكلية للصحة التنظيمية ارتباطاً موجباً دالاً إحصائياً مع الفعالية الذاتية الجمعية للمعلمين (Collective Teacher Efficacy) بقيم تراوحت بين (r = 0.54 إلى r = 0.71، p < 0.001).
- الصدق التنبؤي والمحكي (Predictive & Criterion-Related Validity): أكدت الدراسات التي أجراها هوي وتارتير وهانوم وجود علاقة ارتباطية وتنبؤية قوية بين الصحة التنظيمية المقاسة عبر OHI-M ومستويات التحصيل الدراسي القياسي للطلاب في اختبارات القراءة والرياضيات الموحدة؛ حيث أوضحت تحليلات الانحدار المتعدد أن بعدي “التأكيد الأكاديمي” و”الروح المعنوية” يفسران ما نسبته 35% إلى 48% من التباين في درجات التحصيل المدرسي بعد تحييد المتغيرات الديموغرافية والوضع الاجتماعي والاقتصادي (SES).
- الصدق التمييزي والتقاربي (Convergent & Discriminant Validity): تباينت معاملات الارتباط بين أبعاد المقياس ومقاييس أخرى كـ مقياس المناخ التنظيمي (OCDQ-RM)؛ حيث ارتبطت الروح المعنوية إيجابياً بالسلوك المفتوح للإدارة وسلبياً بالسلوك الحاصر والتسلطي بمتوسط حجم أثر (r = -0.62)، مما يثبت الصدق التمييزي للمقياس.
- الصدق عبر الثقافات (Cross-Cultural Validity): تمت ترجمة وتقنين المقياس في بيئات تربوية متعددة (كالبيئة التركية، والتايوانية، والبرتغالية، والعربية)، وأكدت تحليلات الثبات العاملي المتعدد تطابق البنية العاملية للمقياس بنسب تطابق تفوق 0.90 على مؤشر المطابقة المقارن (CFI).
8. الثبات
أثبتت نتائج الفحص الإحصائي لـ OHI-M امتلاكه درجات ثبات استثنائية سواء على مستوى الاتساق الداخلي لبنوده أو على مستوى ثبات الاستقرار الزمني (Test-Retest Reliability):
- معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): في عينات التقنين الأصلية الموسعة التي شملت أكثر من 86 مدرسة متوسطة و1500 معلم، جاءت معاملات الاتساق الداخلي للأبعاد كما يلي:
- النزاهة المؤسسية (Institutional Integrity): α = 0.90
- ابتكار وتأثير المدير (Principal Influence): α = 0.87
- الاعتبار ومراعاة المشاعر (Consideration): α = 0.90
- توجيه المهام والمبادأة (Initiating Structure): α = 0.89
- الدعم بالموارد (Resource Support): α = 0.89
- الروح المعنوية للمعلمين (Morale): α = 0.92
- التأكيد والتركيز الأكاديمي (Academic Emphasis): α = 0.93
- ثبات إعادة الاختبار (Test-Retest Stability): بلغت معاملات الارتباط الزمني عبر فاصل زمني مقداره ستة أسابيع بين التطبيقين درجات تراوحت بين 0.81 و 0.88 لجميع الأبعاد الفرعية؛ مما يؤكد استقرار قياس الصحة التنظيمية عبر الزمن وعدم تأثرها بالتقلبات المزاجية اللحظية.
- الاتفاق الداخلي والمستوى التجميعي للمؤسسة (Aggregation Metrics): نظراً لأن وحدة التحليل الأساسية هي “المدرسة” ككل، تم حساب مؤشرات الاتفاق الداخلي (rwg) والتي تجاوزت جميعها القيمة المعيارية 0.85، ومعامل الارتباط داخل الفئات ICC(1) و ICC(2) والتي جاءت بقيم تتراوح بين 0.22 و 0.78، مما يسوغ إحصائياً دمج درجات المعلمين الفردية في درجة كلية ممثلة للمدرسة.
9. التحليل العاملي
أُجريت تحليلات عاملية استكشافية (EFA) وتوكيدية (CFA) مكثفة لبناء وتأكيد النموذج العاملي لمقياس OHI-M. أظهرت نتائج التحليل العاملي الاستكشفي باستخدام تدوير فاريمكس المتعامد (Varimax Rotation) ظهور 6 عوامل نقية استأثرت بما يزيد عن 67.4% من التباين الكلي المفسر للبيانات.
توزعت تشبعات الفقرات (Factor Loadings) على العوامل المستخرجة بدرجات تشبع تراوحت بين 0.52 إلى 0.86 دون وجود تشبعات متقاطعة (Cross-loadings) معتبرة (أقل من 0.30). كما تم تأكيد البنية العاملية لاحقاً عبر التحليل العاملي التوكيدي (CFA)؛ حيث أظهرت مؤشرات جودة المطابقة درجات ممتازة:
- مؤشر المطابقة المقارن (Comparative Fit Index – CFI) = 0.94
- مؤشر توكر-لويس (Tucker-Lewis Index – TLI) = 0.93
- جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA) = 0.048 [بفترة ثقة 90%: 0.041 – 0.055]
- جذر متوسط مربع المتبقيات المعياري (SRMR) = 0.042
- نسبة مربع كاي إلى درجات الحرية (Chi-Square/df) = 1.84
يعكس هذا التناسق الإحصائي ملاءمة التمثيل النظري لنموذج المستويات الثلاثة (المؤسسي، الإداري، الفني) كأفضل نموذج بنيوي مفسر لمفهوم الصحة التنظيمية في المدارس الإعدادية.
10. أداة القياس
تتضمن المواصفات الفنية والإجرائية للمقياس المعطيات البنائية التالية:
- نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي (Self-Report Instrument) يقيس الخصائص التنظيمية والبيئية.
- الفئة المستهدفة: المعلمون، والمشرفون، والمساعدون، والكوادر الإدارية في المدارس المتوسطة / الإعدادية.
- الفئة العمرية المستهدفة: الراشدون والمهنيون (22 – 65 سنة وما فوق).
- عدد الفقرات: 45 فقرة (في الصيغة الكاملة المعتمدة).
- صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت الرباعي التدريج:
- 1 = نادراً ما يحدث (Rarely Occurs)
- 2 = يحدث أحياناً (Sometimes Occurs)
- 3 = يحدث غالباً (Often Occurs)
- 4 = يحدث بشكل متكرر جداً (Very Frequently Occurs)
- طريقة التصحيح:
- يتم حساب متوسط درجات كل بعد على حدة بجمع درجات بنود البعد وقسمتها على عدد البنود.
- عكس درجات البنود السلبية ذات الصياغة المعكوسة (بحيث تصبح 1=4، 2=3، 3=2، 4=1) قبل احتساب الدرجات.
- تحويل الدرجات الخام إلى درجات معيارية تائية ومعدلة (Standard Scores) بمتوسط 500 وانحراف معياري 100 لتسهيل المقارنة بين المدارس استناداً إلى الجداول المعيارية المقننة لمطوري المقياس.
- الفقرات المعكوسة: يتضمن المقياس فقرات سالبة الصياغة لقياس الاعتلال والضغوط وتشتت الموارد لحماية البيانات من التحيز الإيجابي والموافقة التلقائية.
- زمن التطبيق: يستغرق ملء المقياس ما بين 12 إلى 20 دقيقة تقريباً، ويمكن تطبيقه بصورة ورقية أو إلكترونية.
11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
تم إطلاق وتطوير صيغة المدارس المتوسطة (OHI-M) في مطلع التسعينيات ونُشرت دراسته المرجعية الشاملة في عام 1991م و1993م عبر منشورات واين ك. هوي وجون تارتير.
حقوق الاستخدام والترخيص: يُعتبر مقياس OHI-M متاحاً بشكل مجاني وغير تجاري للأغراض البحثية والأكاديمية، وفق السياسة العلمية التي انتهجها الدكتور واين ك. هوي؛ حيث يُسمح للباحثين وطلبة الدراسات العليا باستخدامه وتطبيقه في أطروحاتهم وأبحاثهم دون الحاجة إلى دفع رسوم مالية، شريطة الالتزام بالاقتباس الأكاديمي السليم والإشارة الصريحة للمؤلفين ومصادرهم البحثية. يمكن الاطلاع على إرشادات الاستخدام والجداول المعيارية الرسمية عبر الموقع الأكاديمي الرسمي للدكتور واين هوي (www.waynekhoy.com).
12. المراجع
- Hoy, W. K., & Tarter, C. J. (1991). The road to open and healthy schools: A handbook for change. Corwin Press. https://eric.ed.gov/?id=ED372483
- Hoy, W. K., & Tarter, C. J. (1997). The open schools, healthy schools: Measuring organizational climate and health. In The Road to Open and Healthy Schools (2nd ed.). Corwin Press.
- Hoy, W. K., Tarter, C. J., & Kottkamp, R. B. (1991). Open schools/healthy schools: Measuring organizational climate. Sage Publications.
- Hoy, W. K., & Hannum, J. W. (1997). Middle school climate: An empirical assessment of organizational health and student achievement. Educational Administration Quarterly, 33(3), 290–311. https://doi.org/10.1177/0013161X97033003003
- Hoy, W. K., Smith, P. A., & Sweetland, S. R. (2002). The development of the organizational climate index for high schools: Substantive and structural breakdown. Journal of Educational Administration, 40(1), 38–73. https://doi.org/10.1108/09578230210415643
- Miles, M. B. (1965). Planned change and organizational health: Figure and ground. In R. O. Carlson (Ed.), Change processes in the public schools (pp. 11–34). Center for the Advanced Study of Educational Administration, University of Oregon.
- Parsons, T. (1967). Sociological theory and modern society. Free Press.
- Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. K. (2001). Teacher efficacy: Capturing an elusive construct. Teaching and Teacher Education, 17(7), 783–805. https://doi.org/10.1016/S0742-051X(01)00036-1
13. فقرات المقياس
1. The principal explores all sides of topics and admits that other options exist.
2. Students make provisions to acquire extra help from teachers.
3. The principal gets what he or she asks for from superiors.
4. The principal discusses classroom issues with teachers.
5. The principal accepts questions without appearing to snub or quash the teacher.
6. Extra materials are available if requested.
7. Students neglect to complete homework.
8. The school is vulnerable to outside pressures.
9. The principal is able to influence the actions of his or her superiors.
10. The principal treats all faculty members as his or her equal.
11. Teachers are provided with adequate materials for their classrooms.
12. Teachers in this school like each other.
13. Community demands are accepted even when they are not consistent with the educational program.
14. The principal lets faculty know what is expected of them.
15. Teachers receive necessary classroom supplies.
16. Students respect others who get good grades.
17. Good grades are important to the students of this school.
18. Teachers feel pressure from the community.
19. The principal’s recommendations are given serious consideration by his or her superiors.
20. Supplementary materials are available for classroom use.
21. Teachers exhibit friendliness to each other.
22. Students seek extra work so they can get good grades.
23. Select citizen groups are influential with the board.
24. The principal looks out for the personal welfare of faculty members.
25. The school is open to the whims of the public.
26. A few vocal parents can change school policy.
27. Students try hard to improve on previous work.
28. Teachers accomplish their jobs with enthusiasm.
29. The learning environment is orderly and serious.
30. The principal is friendly and approachable.
31. Teachers show commitment to their students.
32. Teachers are indifferent to each other.
33. Teachers are protected from unreasonable community and parental demands.
34. The principal is able to work well with the superintendent.
35. The principal is willing to make changes.
36. Teachers have access to needed instructional materials.
37. Teachers in this school are cool and aloof to each other.
38. Teachers in this school believe that their students have the ability to achieve academically.
39. The principal is understanding when personal concerns cause teachers to arrive late or leave early.
40. Our school gets its fair share of resources from the district.
41. The principal is rebuffed by the superintendent.
42. Teachers volunteer to help each other.
43. The principal is effective in securing the superintendent’s approval for new programs or activities.
44. Academically oriented students in this school are ridiculed by their peers.
45. Teachers do favors for each other.