اختبارات الحكم الموقفيمقاييس الكفاءة الاجتماعيةمقاييس علم النفس التنظيمي والمهني

اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA)

دليل أكاديمي شامل ومفصل حول اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA)؛ متضمناً الإطار النظري، والتحليلات العاملية، والخصائص السيكومترية، والفقرات الأصلية للاختبار.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 19 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 19 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

1. الملخص / Abstract

يُعد اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (Situational Judgment Test für Teamarbeit؛ ويرمز له اختصاراً SJT-TA) أداة سيكومترية معيارية متقدمة صُممت لتقييم كفاءة وسلوكيات الأفراد داخل بيئات العمل الجماعي وفرق العمل التشاركية. تم تطوير المقياس باللغة الألمانية بالاعتماد على مراجعات نظرية شامة لأدبيات المعارف والمهارات والقدرات المرتبطة بالعمل الجماعي (Teamwork Knowledge, Skills, and Abilities – KSAs). يتألف المقياس من 12 سيناريو واقعياً يجسد معضلات وتحديات مهنية شائعة يواجهها الأفراد في سياق الفرق، ملحق بكل سيناريو أربعة بدائل سلوكية محتملة. يُطلب من المفحوص اعتماد صيغة الاختيار القسري (Forced-choice format) بتحديد الخيار «الأفضل» والخيار «الأسوأ» لكل موقف، ما يمنح مدى تصحيح يتراوح بين -2 و +2 لكل فقرة، وبدرجة كلية تعكس مدى امتلاك الفرد للحكم العملي والفعالية السلوكية كعضو فريق.

أظهرت نتائج التحليلات العاملية (الاستكشافية والتأكيدية) بنية ثنائية العامل معقولة نظرياً تتألف من: (1) التخطيط والتنسيق والتواصل، و(2) سلوك الدعم والمساندة المتبادلة. أظهر الاختبار اتساقاً داخلياً نموذجياً لاختبارات الحكم الموقفي المعروفة بتغاير بنائها على مستوى الفقرة؛ حيث تراوحت قيم ألفا كرونباخ للدرجة الكلية بين .44 و .67 عبر ثلاث عينات دراسية مستقلة (طلاب جامعيون وموظفون في قطاع الصناعة)، وتراوحت قيم ألفا الترتيبية (Ordinal Alpha) بين .62 و .69، ومعامل أوميغا رايكوف بين .46 و .69. كما وفرت الدراسات شواهد قوية على صدق البناء من خلال ارتباطه الإيجابي بمقياس مهارات العمل الجماعي (TSQ) وسمات الشخصية الخمس الكبرى (لا سيما المقبولية واليقظة الضميرية)، وصدق المحك المتزامن والتنبؤي عبر تقييمات الرؤساء المباشرين لأداء الفريق في بيئات العمل الحقيقية.

2. الكلمات المفتاحية / Keywords

العمل الجماعي، مهارات العمل ضمن فريق، اختبار الحكم الموقفي، السلوك التشاركي، الكفاءة الاجتماعية، علم النفس التنظيمي والصناعي، القياس النفسي، الاختيار القسري، ديناميات الجماعة، تقييم الأداء المهني.

3. المؤلفون / Authors

تم تطوير وتقنين اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA) في سياق بحوث علم النفس المهني والتنظيمي في جمهورية ألمانيا الاتحادية، وأُودعت وثائقه وأدواته المعيارية لدى مركز لايبنتز للعلوم الاجتماعية (GESIS – Leibniz Institute for the Social Sciences) عبر نظام معلومات المقاييس الاجتماعية والنفسية (ZIS). قاد مشروع التطوير باحثون من معهد علم النفس بجامعة توبنغن (Universität Tübingen)، ومن أبرز المساهمين في صياغة الإطار النظري والتجريب الميداني:

  • فريق تطوير أداة SJT-TA: باحثو القياس النفسي وعلم النفس التنظيمي في جامعة توبنغن (University of Tübingen)، ألمانيا.
  • التوثيق والأرشفة الأكاديمية: مجموعة أدوات التجميع والتوثيق للعلوم الاجتماعية (GESIS – ZIS)، مانهايم، ألمانيا.
  • التواصل الأكاديمي وطلب مفتاح التصحيح: يتم التواصل عبر منصة GESIS المخصصة للحصول على مفتاح الحلول الرسمي (Lösungsschlüssel) للأغراض البحثية عبر توقيع اتفاقية حماية وسرية البيانات (ZIS-Datenschutzvereinbarung).

4. الغرض / Purpose

يتمثل الغرض الجوهري لاختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA) في تقديم تقييم موضوعي ومحاكٍ للواقع لقدرة الفرد على التصرف بفعالية وكفاءة ضمن بيئات العمل التشاركية ومجموعات العمل متعددة التخصصات. على النقيض من مقاييس التقرير الذاتي التقليدية (Self-report Likert scales) التي تعاني بشدة من تحيزات المرغوبية الاجتماعية (Social Desirability) وتضخيم الكفاءة الذاتية، يضع اختبار SJT-TA المشارك أمام مواقف معقدة وحقيقية تتطلب موازنة دقيقة بين خيارات متعددة غير متطرفة، مما يقلل من قابلية الاختبار للتزييف ويزيد من دقته التنبؤية.

تتعدد التطبيقات المهنية والبحثية للاختبار لتشمل:

  • الاختيار والانتقاء المهني (Personnel Selection): يُستخدم كأداة فرز وتقييم للمتقدمين للوظائف التي تتطلب احتكاكاً تفاعلياً مكثفاً وتنسيقاً عالي المستوى، حيث يساعد المؤسسات على اختيار الأفراد القادرين على إدارة المعضلات الشخصية والعملياتية بكفاءة.
  • التطوير التنظيمي والتدريب (Training & Development): يُوظف لتحديد الاحتياجات التدريبية في مهارات العمل الجماعي، وتحليل الفجوات السلوكية لدى الموظفين، واستخدامه كأداة تغذية راجعة في برامج التدريب والتوجيه المهني (Coaching & Supervision).
  • البحث الأكاديمي في علم النفس الإداري والتنظيمي: توفير مقياس موثوق ومتعدد الأبعاد لدراسة العلاقة بين كفاءة العمل الجماعي ومخرجات الأداء المؤسسي، الابتكار الجمعي، والرضا الوظيفي.

ينطلق المبرر النظري للاختبار من أن الكفاءة في العمل الجماعي لا ترتكز فقط على المعرفة المجردة، بل تتطلب “حكمة إجرائية” ومعرفة ضمنية (Tacit Knowledge) تمكن الفرد من اختيار التصرف الأنسب وتجنب المسالك الضارة بأداء الجماعة وتماسكها تماشياً مع طبيعة الموقف والضغوط التنظيمية الراهنة.

5. البناء النفسي / Construct

يُعرف البناء النفسي المستهدف، وهو سلوك العمل الجماعي (Teamwork Behavior) أو الأهلية للعمل الجماعي (Teamwork Competence)، بأنه قدرة الفرد على تنسيق جهوده وتكييف سلوكياته ومشاعره وأهدافه المعرفية بتزامن مع أعضاء الفريق الآخرين بغية تحقيق أهداف مشتركة بفاعلية وسلاسة. لا ينظر المقياس إلى العمل الجماعي كسمة أحادية البعد، بل كمنظومة تفاعلية معقدة تندرج تحت مظلة الكفاءة الاجتماعية (Social Competence)، وتتوزع عبر بعدين رئيسيين:

1. بعد التخطيط والتنسيق والتواصل (Planning, Coordination, & Communication)

يركز هذا البعد على الجوانب الهيكلية والعملياتية للأداء الجمعي، ويتضمن السلوكيات المنوطة بـ:

  • تحديد الأهداف التشاركية: القدرة على صياغة أهداف محددة ومحفزة ومتفق عليها بين كافة أعضاء الفريق (كما في السيناريو 9).
  • نقل وتبادل المعلومات: مهارة إيصال الرسائل المعقدة بدقة ووضوح والتأكد من استيعاب الطرف الآخر لها دون سوء فهم (كما في السيناريو 7).
  • التكيف مع المتغيرات والمفاجآت: إعادة تقييم خطط العمل بصورة مرنة عند طروء مستجدات تعطل النتائج السابقة (كما في السيناريو 3).
  • استيعاب تدفق العمل: الاستيضاح الاستباقي عن الترابطات الهيكلية وسير العمليات الشاملة داخل الفريق الجديد (كما في السيناريو 6).
  • الاستماع الفعال وإدارة المدخلات: تقبل آراء ومقترحات الزملاء ومناقشتها بعقلانية وتكامل (كما في السيناريوهات 5 و 10).

2. بعد سلوك الدعم والمساندة المتبادلة (Helping Behavior & Support)

يختص هذا البعد بالعلاقات البينشخصية والحفاظ على الرفاه النفسي والتماسك الداخلي للفريق، ويشمل:

  • الدعم عند الضغوط الشخصية: التعامل المتزن مع الزملاء الذين يعانون من أزمات شخصية تؤثر على أدائهم، دون انتهاك خصوصيتهم أو تجاهل العبء الواقع على الفريق (كما في السيناريو 4).
  • تقبل وطلب المساعدة: اعتراف الفرد بضغوطه الخاصة وقبول المساندة من الزملاء بعقلانية للحفاظ على استمرارية الإنجاز (كما في السيناريو 1).
  • المساندة في حل المشكلات المهنية: المبادرة بتقديم العون لزميل يواجه صعوبة في الالتزام بالمواعيد النهائية بأسلوب يحفظ كرامته المهنية (كما في السيناريو 8).
  • الحفاظ على الروح المعنوية: إدارة الإحباطات الجماعية عند الفشل الخارجي وتحفيز الفريق لإعادة بناء طاقته الإيجابية (كما في السيناريو 11).

6. الإطار النظري / Theoretical Framework

يستند المقياس إلى نموذج تكاملي مشتق من المدارس الحديثة في علم النفس الصناعي والتنظيمي التي حللت ديناميات العمل الجماعي ونماذج الفعالية الجماعية. تشير مراجعات سالاس وزملائه (Salas et al., 2005; Salas et al., 2007) إلى وجود خمسة مكونات جوهرية لفعالية الفريق (The “Big Five” of Teamwork)، وهي: القيادة التشاركية، المراقبة المتبادلة للأداء، السلوك الداعم، التكيف، والتوجه نحو الفريق. توازى ذلك مع تصنيف روسو وزملائه (Rousseau et al., 2006) الذي قسّم سلوكيات العمل الجماعي إلى إعداد المهام، التعاون العملياتي، التقييم المشترك، التكيف، الدعم النفسي، والإدارة التكاملية للنزاعات.

قام مؤلفو SJT-TA بدمج هذه النماذج التأسيسية، إضافة إلى أطر ستيفنز وكامبيون (Stevens & Campion, 1994) وأونيل وزملائه (O’Neil et al., 1997)، في نموذج عملي إجرائي يضم 30 سلوكاً مهماً تم تصنيفها في سبعة مجالات محورية:

  1. تقييم الظروف التشغيلية المحيطة.
  2. التخطيط والتنظيم وتوزيع المهام.
  3. التعاون وتكامل الأدوار.
  4. التواصل وتبادل المعرفة.
  5. المراقبة الذاتية والتكيف مع المستجدات.
  6. سلوك المساعدة والمساندة البينشخصية.
  7. الدافعية والتماسك الجماعي.

وُظف هذا الإطار النظري لصياغة سيناريوهات محايدة مهنياً، أي لا ترتبط بمهنة محددة بذاتها (مثل التمريض، البرمجة، أو المبيعات) ولا تفترض امتلاك المفحوص لسلطة قيادية رسمية، مما يضمن قابلية الأداة للتعميم عبر مختلف القطاعات الوظيفية.

7. الصدق / Validity

تم التحقق من الخصائص السيكومترية لصدق مقياس SJT-TA عبر سلسلة من الدراسات الميدانية التي شملت عينات متعددة تضمنت خبراء، طلاباً، وموظفين ممارسين:

صدق المحتوى والخبراء (Content Validity)

صُممت البدائل الاستجابية بواسطة سبعة خبراء في التوجيه والإشراف المهني (متوسط خبرتهم 17.5 سنة)، أنتجوا 357 مقترحاً سلوكياً. تلا ذلك تقييم كمي دقيق بمشاركة 109 من خبراء الإدارة والموارد البشرية (متوسط خبرتهم 15.8 سنة، 78% منهم قادة فرق) لتقييم فعالية الخيارات على مقياس من 5 درجات. استُخدمت مقارنات المتوسطات المتعددة المصححة بطريقة بونفيروني-هولم (Holm, 1979) لفرز الخيار “الأفضل بشكل قاطع”، والخيار “الأسوأ بشكل قاطع”، ومشتتين اثنين متوسطي الفعالية لكل سيناريو لضمان صعوبة متزنة وتمييز عالٍ للفقرات.

صدق البناء (Construct Validity)

تم فحص صدق البناء عبر تطبيق المقياس بالتزامن مع استبيان مهارات العمل الجماعي (Teamwork Skills Questionnaire – TSQ؛ O’Neil et al., 2003) في العينة الثانية (N = 324 طالب) والعينة الثالثة (N = 118 موظف). أظهرت النتائج ارتباطات إيجابية دالة إحصائياً مع مقياس TSQ وأبعاده الفرعية (التنسيق، صنع القرار، والقيادة). كما ارتبط المقياس إيجابياً بعاملي المقبولية (Agreeableness) واليقظة الضميرية (Conscientiousness) المقاسين بقائمة العوامل الخمسة للشخصية (NEO-FFI)، مما يبرهن على حساسيته للسلوكيات التوافقية والتنظيمية الإيجابية.

صدق المحك المرتبط بالأداء (Criterion Validity)

في العينة المهنية (107 موظفاً في قطاع تصنيع الآلات والميكانيكا)، تم جمع تقييمات موضوعية من الرؤساء المباشرين لأداء الموظفين في فرق العمل. أظهرت الدرجة الكلية لاختبار SJT-TA قدرة تنبؤية دالة على تقييمات المديرين لكفاءة العمل الجماعي الحقيقية في الميدان، مما يثبت صلاحية استخدامه في قرارات التعيين والترقية داخل المؤسسات.

8. الثبات / Reliability

يواجه قياس الاتساق الداخلي في اختبارات الحكم الموقفي (SJTs) تحدياً منهجياً معروفاً في أدبيات القياس النفسي يتمثل في تغاير البناء على مستوى الفقرة الواحدة (Item-level construct heterogeneity)؛ حيث يتطلب كل سيناريو دمج مهارات معرفية، وجدانية، وقرارية متباينة، مما يجعل معاملات الاتساق الداخلي الكلاسيكية تميل للتقليل من الثبات الفعلي للأداة (Christian et al., 2010; Whetzel & McDaniel, 2009). إضافة إلى ذلك، تتسم درجات الاستجابة بالتوزيع الملتوي نحو اليسار (Left-skewed distributions).

ولمعالجة ذلك، اعتمد الباحثون على تقديرات متعددة للثبات:

  • معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha):
    • عينة الطلاب 1 (N = 308): للدرجة الكلية = .67 (العامل 1 = .63، العامل 2 = .50).
    • عينة الطلاب 2 (N = 324): للدرجة الكلية = .61 (العامل 1 = .57، العامل 2 = .37).
    • عينة الموظفين 3 (N = 118): للدرجة الكلية = .44 (العامل 1 = .34، العامل 2 = .33).
  • ألفا الترتيبية (Ordinal Alpha): اعتمدت على مصفوفة الارتباطات البوليكورية (Polychoric Correlations؛ Zumbo et al., 2007) وأسفرت عن قيم أكثر متانة:
    • عينة الطلاب 1: للدرجة الكلية = .69 (العامل 1 = .64، العامل 2 = .55).
    • عينة الطلاب 2: للدرجة الكلية = .66 (العامل 1 = .61، العامل 2 = .40).
    • عينة الموظفين 3: للدرجة الكلية = .62 (العامل 1 = .58، العامل 2 = .36).
  • معامل أوميغا رايكوف (Raykov’s Omega): المشتق من نماذج النمذجة البنائية (SEM؛ Raykov, 2001):
    • عينة الطلاب 1: للدرجة الكلية = .69.
    • عينة الطلاب 2: للدرجة الكلية = .62.
    • عينة الموظفين 3: للدرجة الكلية = .46.

تؤكد هذه النتائج أن الدرجة الكلية تتمتع بثبات مقبول وكافٍ لأغراض التقييم والبحث العلمي المقارن، مع التوصية بالحذر من تفسير درجات العوامل الفرعية بشكل منفصل لانخفاض ثباتها الجزئي مقارنة بالدرجة الإجمالية.

9. التحليل العاملي / Factor Analysis

خضع المقياس لمسار تحليل إحصائي صارم لتحديد واختبار بنيته العاملية عبر مرحلتين رئيسيتين:

1. التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis / PCA)

طُبق على بيانات العينة الأولى (N = 308). أظهر اختبار متوسط الارتباط الجزئي الأصغر (Velicer’s MAP Test) والتحليل الموازي (Horn’s Parallel Analysis) وجود عامل رئيسي مفسر لـ 22.3% من التباين، مع وجود 4 عوامل بجذور كامنة تزيد عن الواحد الصحيح. وبإجراء تحليل المكونات الأساسية مع التدوير المائل المائل (Promax Rotation) ثنائي العوامل، تشكلت بنية واضحة ومقنعة بعد حذف الفقرات ذات الارتباطات البينية السالبة والتشبعات الضعيفة، واستقر المقياس على 12 فقرة:

  • العامل الأول (التخطيط والتنسيق والتواصل): تشبعت عليه الفقرات 9 (.678)، 7 (.608)، 3 (.548)، 10 (.540)، 5 (.483)، 2 (.474)، 12 (.431)، و6 (.300).
  • العامل الثاني (المساندة والدعم): تشبعت عليه الفقرات 4 (.768)، 8 (.646)، 1 (.542)، و11 (.456).

2. التحليل العاملي التأكيدي (Confirmatory Factor Analysis – CFA)

تم اختبار النموذج ثنائي العامل في العينة المستقلة الثانية (N = 324) ومقارنته بالنموذج أحادي العامل. أظهر النموذج ثنائي العوامل المترابطة (معامل ارتباط بين العاملين Φ12 = .61) مطابقة مقبولة للبيانات:

  • مؤشر المطابقة المقارن (CFI) = .91
  • مؤشر توكر-لويس (TLI) = .89
  • جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA) = .03
  • جذر متوسط مربع البواقي المعياري (SRMR) = .04

في حين قدم النموذج أحادي العامل مؤشرات ملاءمة أضعف بوضوح (CFI = .86, TLI = .83, RMSEA = .04, SRMR = .05)، مما يؤكد تفوق النموذج ثنائي العامل في تمثيل البنية الكامنة للأداة.

10. أداة القياس / Instrument

  • نوع الاختبار: اختبار حكم موقفي (Situational Judgment Test – SJT) ورقي أو رقمي قياسي مبني على حل المشكلات واتخاذ القرار في بيئات العمل.
  • التنسيق: سيناريوهات موضعية واقعية يعقب كلاً منها 4 خيارات سلوكية.
  • عدد الفقرات: 12 سيناريو (موقف).
  • صيغة الاستجابة: اختيار قسري مزدوج (Forced-Choice): يقوم المفحوص بوضع علامتين فقط لكل موقف: تحديد البديل الأفضل ووضع علامة في حقل (+)، وتحديد البديل الأسوأ ووضع علامة في حقل (−). يُمنع وضع العلامتين لنفس البديل.
  • نظام التصحيح وحساب الدرجات:
    • +1 نقطة: عند تحديد البديل الأفضل الصحيح طبقاً لمفتاح الحل.
    • +1 نقطة: عند تحديد البديل الأسوأ الصحيح طبقاً لمفتاح الحل.
    • 0 نقطة: عند اختيار أحد المشتتين (Distractors).
    • -1 نقطة: كعقوبة إذا تم اختيار البديل الأفضل كحل أسوأ، أو اختيار البديل الأسوأ كحل أفضل.
    • المدى المحتمل للدرجة في كل سيناريو: من -2 إلى +2.
    • الدرجة الكلية للاختبار: تتراوح بين -24 إلى +24 درجة؛ حيث تدل الدرجة المرتفعة على نضج وفعالية السلوك التشاركي والحكم العملي في الفريق.
  • الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة بالمعنى الكلاسيكي لمقاييس ليكرت، نظراً لطبيعة مفتاح الحل القائم على التقييم الموقفي الثنائي (أفضل/أسوأ).
  • زمن التطبيق الموصى به: ما بين 15 إلى 25 دقيقة تقريباً.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار / Permissions & Fee and Test Year

  • سنة التطوير والنشر الأساسي: طُوِّر واختُبر المقياس بين عامي 2010 و 2013، ونُشر توثيقه الكامل عبر مستودع GESIS في ألمانيا.
  • حقوق النشر والملكية الفكرية: المقياس محمي بحقوق النشر لمؤلفي الأداة ومستودع GESIS – ZIS.
  • الترخيص والاستخدام الأكاديمي: نصوص السيناريوهات والبدائل متاحة للبحث العلمي مجاناً للأغراض الأكاديمية غير التجارية.
  • مفتاح التصحيح الرسمي (Scoring Key): يُعد مفتاح الحلول محمياً وسرياً لتفادي احتراقه؛ وللحصول عليه يجب تقديم طلب رسمي إلى مؤلفي الاختبار أو إلى GESIS مع توقيع اتفاقية حماية وسرية البيانات (ZIS Data Protection Agreement).

12. المراجع / References

تستند الأدبيات المنهجية والنظرية للمقياس إلى المراجع التالية وفق دليل الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA 7th):

  • Borkenau, P., & Ostendorf, F. (2008). NEO-Fünf-Faktoren-Inventar: (NEO-FFI) nach Costa und McCrae; Manual (2., überarbeitete und neu normierte Aufl.). Hogrefe.
  • Bungard, W. (2000). Teamarbeit. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (S. 301–326). Hogrefe.
  • Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Constructs assessed and a meta-analysis of their criterion-related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83–117. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01163.x
  • Holm, S. (1979). A simple sequentially rejective multiple test procedure. Scandinavian Journal of Statistics, 6(2), 65–70. https://www.jstor.org/stable/4615733
  • Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124. https://doi.org/10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x
  • Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356–376. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4845785
  • Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410–476. https://doi.org/10.1177/0149206308316061
  • O’Neil, H. F., Jr., Chung, G. K., & Brown, R. S. (1997). Use of networked simulations as a context to measure team competencies. In H. F. O’Neil, Jr. (Ed.), Workforce readiness: Competencies and assessment (pp. 411–452). Lawrence Erlbaum Associates.
  • O’Neil, H. F., Jr., Wang, S., Lee, J., Mulkey, J. R., & Baker, E. L. (2003). Assessment of teamwork skills using computer-based teamwork simulations (CRESST Report 626). Center for the Study of Evaluation/National Center for Research on Evaluation, Standards, and Student Testing.
  • Raykov, T. (2001). Estimation of congeneric scale reliability using covariance structure analysis with nonlinear constraints. British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 54(2), 315–323. https://doi.org/10.1348/000711001159582
  • Rousseau, V., Aubé, C., & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors: A review and an integration of frameworks. Small Group Research, 37(5), 540–570. https://doi.org/10.1177/1046496406292325
  • Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Research, 36(5), 555–599. https://doi.org/10.1177/1046496405275234
  • Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. In W. D. Shaler (Ed.), Nebraska symposium on motivation: Vol. 52. Modeling complex systems (pp. 185–243). University of Nebraska Press.
  • Schmitt, N., & Chan, D. (2006). Situational judgment tests: Method or construct? In J. A. Weekley & R. E. Ployhart (Eds.), Situational judgment tests: Theory, measurement, and application (pp. 135–155). Lawrence Erlbaum Associates.
  • Schuler, H., & Barthelme, D. (1995). Soziale Kompetenz als berufliche Anforderung. In H. Schuler (Hrsg.), Themenbereich C: Theorie und Forschung, Serie II: Kognitive Verfahren, Band 1: Beurteilungskriterien der Berufseignung (S. 115–204). Hogrefe.
  • Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20(2), 503–530. https://doi.org/10.1177/014920639402000210
  • Weekley, J. A., & Ployhart, R. E. (Eds.). (2006). Situational judgment tests: Theory, measurement, and application. Lawrence Erlbaum Associates.
  • Whetzel, D. L., & McDaniel, M. A. (2009). Situational judgment tests: An overview of current research. Human Resource Management Review, 19(3), 188–202. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.03.007
  • Zumbo, B. D., Gadermann, A. M., & Zeisser, C. (2007). Ordinal versions of coefficients alpha and theta for Likert-type scales. Journal of Modern Applied Statistical Methods, 6(1), 21–29. https://doi.org/10.22237/jmasm/1177992180

13. فقرات المقياس / Items of the Scale

تتضمن الأداة تعليمات معيارية متبوعة بمثال تدريبي ثم 12 سيناريو واقعياً. يتطلب نظام الاختبار اختيار بديلين لكل سيناريو: البديل الأكثر فاعلية (+) والبديل الأقل فاعلية (−). يُحفظ مفتاح الإجابات النموذجي بسرية لدى الجهة الناشرة ولا يُعرض هنا حفاظاً على صلاحية الاختبار المعيارية.

تنويه: هذه الفقرات هي مسودة ، وليست النسخة الرسمية المحمية بحقوق النشر، ولا نضمن دقتها أو مطابقتها الكاملة للنسخة الأصلية. مفتاح التصحيح الرسمي محمي بموجب اتفاقية سرية مع مركز GESIS ومؤلفي الأداة.

Test Instruction (Original German)

Nachfolgend werden 12 Situationen beschrieben, wie sie im beruflichen Alltag von Teams oder Arbeitsgruppen vorkommen können. Zu jeder Situation sind vier verschiedene Handlungsmöglichkeiten angegeben.

Bitte wählen Sie für jede Situation die jeweils beste und schlechteste Handlungsoption aus.

Möglicherweise fällt Ihnen die Entscheidung manchmal schwer, da bestimmte Details nicht angegeben sind, Sie bestimmte Situationen so noch nicht erlebt haben oder Sie einige Optionen für sehr ähnlich halten. Wählen Sie bitte dennoch die zwei Alternativen aus, die Sie allgemein für die beste bzw. schlechteste Lösung halten.

Machen Sie pro Situation bitte genau zwei Kreuze:

  • Markieren Sie die beste Lösung bitte jeweils im Feld (+) .
  • Markieren Sie die schlechteste Lösung bitte jeweils im Feld (−) .

Bitte lassen Sie keine Situation aus und markieren Sie immer beide Lösungen. Bitte kreuzen Sie nicht dieselbe Antwort als beste und schlechteste Lösung an.

Practice Example (Beispiel)

Situation: Ihr Team erhält eine Aufgabe, die sich grundlegend von der vorherigen unterscheidet und komplett neue Teilbereiche beinhaltet. Zudem ist abzusehen, dass mittelfristig noch weitere Aspekte hinzukommen oder wegfallen könnten. Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Einige Mitglieder erhalten vorerst keine Aufgaben, um eine flexible Reserve zu bilden.
  2. Jeder Aufgabe werden zunächst mehrere geeignete Teammitglieder zugewiesen.
  3. Das Team bittet den übergeordneten Vorgesetzen um eine faire Zuweisung.
  4. Es werden regelmäßige Treffen vereinbart, um Aufgaben je nach Bedarf zu verteilen.

Scale Items (1 – 12)

Item 1: Sie sind vorübergehend einigen privaten Belastungen ausgesetzt, die Sie auch in Ihrer beruflichen Tätigkeit beeinträchtigen. Ein anderes Teammitglied, mit dem Sie eher flüchtig bekannt sind, fragt Sie nach dem Grund Ihres Leistungsabfalls und ob Sie Unterstützung bei Ihrer Aufgabe brauchen.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie bestätigen eine erhöhte private Belastung und gehen auf das Hilfsangebot ein.
  2. Sie gehen nicht weiter auf Ihre Probleme ein, nehmen die Unterstützung aber an.
  3. Sie schildern die genauen Umstände und bitten um Hilfe bei der Aufgabenbewältigung.
  4. Sie nehmen die Rückmeldung dankend auf, lehnen das Angebot aber höflich ab.

Item 2: Die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche in Ihrem Team sind klar festgelegt. Zufällig bemerken Sie jedoch, dass einige Kolleginnen und Kollegen aus einem anderen Aufgabenbereich eine fachliche Herausforderung bewältigen müssen, mit der Sie selbst bereits Erfahrung haben.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie erzählen von Ihren Erfahrungen und bieten Ihre beratende Unterstützung an.
  2. Sie sprechen Ihr Fachwissen an und stellen Ihre tatkräftige Mithilfe in Aussicht.
  3. Sie fragen nach, ob und wann Erfahrungsberichte oder Ratschläge erwünscht sind.
  4. Sie respektieren die Zuständigkeiten und halten sich aus fremden Bereichen raus.

Item 3: Als Ihr Team bei der Bearbeitung einer komplexen Aufgabe bereits weit fortgeschritten ist, kommt es zu einer unvorhergesehenen Entwicklung. Dadurch entsprechen die bisher mühsam erarbeiteten Ergebnisse nicht mehr vollständig dem aktuellsten Stand der Dinge.
Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Die geringen Mängel werden aufgrund der weit fortgeschrittenen Arbeit hingenommen.
  2. Das Team fragt die Auftrag gebende oder vorgesetzte Person nach ihrer Einschätzung.
  3. Die Teammitglieder besprechen in einem Treffen unverzüglich mögliche Konsequenzen.
  4. Die Veränderungen werden durch intensive Mehrarbeit rückwirkend umgesetzt.

Item 4: Bei einem anderen Teammitglied, das Sie bisher als kompetent und zuverlässig erlebt haben, fällt Ihnen eine plötzliche und andauernde Leistungseinbuße auf. Aus anderer Quelle erfahren Sie, dass diese Person momentan offenbar einige private Probleme hat.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie beraten mit dem übrigen Team, wie man die Person unterstützen sollte.
  2. Sie respektieren die Privatsphäre und mischen sich nicht in fremde Angelegenheiten ein.
  3. Sie gehen der betroffenen Person zur Hand, ohne weiter nachzufragen.
  4. Sie fragen das Teammitglied, ob es erzählen möchte, was es belastet.

Item 5: Während einer Besprechung unterhalten sich einige Teammitglieder über verschiedene Aspekte der Teamaufgabe. Ihr Verantwortungsbereich steht dabei nicht im Mittelpunkt. Daher halten Sie sich mit eigenen Gesprächsbeiträgen weitestgehend zurück.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie bereiten sich gedanklich auf die Punkte vor, die Sie selbst noch ansprechen wollen.
  2. Sie nutzen die Gelegenheit, um Ihren Überblick über die anderen Bereiche zu erweitern.
  3. Sie lenken das Gespräch behutsam auf ein Thema, an dem Sie sich beteiligen können.
  4. Sie suchen aufmerksam nach Informationen, die für Ihren Bereich wichtig sein könnten.

Item 6: Sie werden in ein bereits bestehendes Team eingebunden. In einem knappen Begrüßungsgespräch erfahren Sie von Ihrer Ansprechperson, dass jedes Teammitglied einen eigenen Aufgabenbereich hat. Ohne näher darauf einzugehen, weist Ihr Gegenüber Sie in Ihren Verantwortungsbereich ein.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie beschränken sich auf Fragen zu Ihrem Bereich, da der Rest nicht Ihre Sache ist.
  2. Sie zügeln Ihre Neugier und hören den Erläuterungen Ihres Gegenübers aufmerksam zu.
  3. Sie beschließen, die anderen Bereiche nach dem Gespräch selbstständig kennenzulernen.
  4. Sie fragen nach den grundlegenden Arbeitsabläufen und Zusammenhängen im Team.

Item 7: Sie müssen ein anderes Teammitglied über einen komplizierten Sachverhalt aus Ihrem Aufgabenbereich informieren. Für den Erfolg des Teams ist sehr wichtig, dass die andere Person Ihre Nachricht sicher zur Kenntnis nimmt und keine Unklarheiten bestehen bleiben.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie erstellen eine zeitsparende Zusammenfassung, die sie persönlich überreichen.
  2. Sie versenden eine detaillierte Ausarbeitung und bitten um eine Empfangsbestätigung.
  3. Sie vereinbaren mit dem Teammitglied ein persönliches Gespräch.
  4. Sie schicken eine Nachricht mit der ausdrücklichen Bitte, bei Unklarheiten nachzufragen.

Item 8: Sie bemerken zufällig, dass ein anderes Teammitglied Probleme damit hat, seine Tätigkeiten fristgerecht abzuschließen. Ihre eigenen Aufgaben haben Sie bereits erledigt, allerdings wollten Sie vor dem nahenden Abgabetermin alles noch einmal überprüfen und eventuell Details verbessern.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie fragen das Teammitglied in einem vertraulichen Gespräch, ob es Hilfe braucht.
  2. Sie halten sich zurück, um die andere Person nicht als unfähig dastehen zu lassen.
  3. Sie sprechen Ihre Beobachtung behutsam im nächsten Teamtreffen an.
  4. Sie beenden zunächst Ihre eigenen Aufgaben, bevor Sie Ihre Hilfe anbieten.

Item 9: Gemeinsam mit Ihren Teamkolleginnen und -kollegen legen Sie die Ziele der einzelnen Teammitglieder für eine bevorstehende Aufgabe fest.
Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Man formuliert Ziele, die positiv, klar definiert und leicht überprüfbar sind.
  2. Man formuliert Ziele, die spezifisch, anspruchsvoll und vom ganzen Team akzeptiert sind.
  3. Man formuliert Ziele, die auf das Team bezogen, mittelschwer und nachvollziehbar sind.
  4. Man formuliert Ziele, die leicht erreichbar, offen und zeitlich flexibel sind.

Item 10: Sie bearbeiten eine Aufgabe, die hauptsächlich in Ihrem Verantwortungsbereich liegt. Als Sie in einer Besprechung Ihr geplantes Vorgehen vorstellen, äußern sich einige Teammitglieder aus anderen Bereichen und machen Vorschläge für Änderungen und Anpassungen.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie nehmen die Anregungen zur Kenntnis und diskutieren sie mit allen Beteiligten.
  2. Sie überlegen, welche der Änderungen sinnvoll sind und fragen nach konkreten Details.
  3. Sie machen höflich klar, dass Sie durch Ihr Fachwissen einen besseren Überblick haben.
  4. Sie lassen möglichst viele der vorgeschlagenen Änderungen in Ihre Planung einfließen.

Item 11: Ihrem Team ist es aufgrund äußerer Umstände nicht gelungen, eine wichtige Aufgabe fristgerecht zu erledigen. Die Enttäuschung ist groß, da alle ihr Bestes gegeben haben. Als eine neue Aufgabe ansteht, bemerken Sie, dass schlechte Moral und geringe Motivation das Team beeinträchtigen.
Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Sie erinnern das Team an vergangene Erfolge, um die Motivation neu zu entfachen.
  2. Sie äußern Ihre Bedenken vor dem gesamten Team und regen zu einer Diskussion an.
  3. Sie bitten um eine gemeinsame Besprechung, um mit dem Misserfolg abzuschließen.
  4. Sie geben den anderen Teammitgliedern die nötige Zeit, um sich wieder zu fangen.

Item 12: Gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern planen Sie die Erledigung einer bevorstehenden Aufgabe. Der Erfolg des Teams bei der Bewältigung dieser Herausforderung hängt auch von einigen Faktoren ab, deren weitere Entwicklung sich schwer absehen lässt.
Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht?

  1. Das Team diskutiert vorab mögliche Entwicklungen und erarbeitet für jede ein Vorgehen.
  2. Die Planung erfolgt in kleinen Etappen, um schnelle Anpassungen zu ermöglichen.
  3. Das Team wartet mit der weiteren Planung, bis die Unklarheiten beseitigt sind.
  4. Das Team konzentriert seine Planung vor allem auf die vorhandenen Fakten.
★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 19). اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA). عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/
looti, Mohammed. “اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA).” عرب سايكلوجي, 19 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/.
looti, Mohammed. “اختبار الحكم الموقفي للعمل الجماعي (SJT-TA).” عرب سايكلوجي. سبتمبر 19, 2026. https://arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/.