علم النفس الصناعي والتنظيميمقاييس القدرات الديناميكيةمقاييس القيادة والإدارة

مقياس القدرة على التغيير الاستراتيجي

مقياس القدرة على التغيير الاستراتيجي (Strategic Change Capability Scale) أداة سيكومترية متطورة مؤلفة من 20 فقرة لقياس القدرات الديناميكية للمنظمات في قيادة التحول عبر مراحل ما قبل التغيير، والتنفيذ، وما بعد التنفيذ.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 17 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 17 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

1. الملخص / Abstract

يمثل مقياس القدرة على التغيير الاستراتيجي (Strategic Change Capability Scale) أداة سيكومترية متقدمة طُوّرت لقياس القدرات الديناميكية للمنظمات التسويقية في صياغة وتنفيذ وتثبيت المبادرات الاستراتيجية المعقدة. تم بناء المقياس استناداً إلى أبحاث بيكوس وآخرين (Bekos et al., 2025) المنشورة في Journal of Marketing، حيث يعالج فجوة بنيوية حرجة تفصل بين التخطيط الاستراتيجي والقدرة الفعلية على إدارة مراحل التحول التنظيمي. يتألف المقياس من 20 فقرة موزعة ضمن نموذج انعكاسي من الدرجة الثانية (second-order reflective model) يغطي خمسة أبعاد فرعية عبر ثلاث مراحل زمنية متتالية: مرحلة ما قبل التغيير (بناء دراسة الجدوى وتأهيل الموظفين)، ومرحلة التنفيذ الأولي (الإعداد التنظيمي والمأسسة)، ومرحلة ما بعد التنفيذ (التقييم والمواءمة). يعتمد المقياس سلم استجابة ليكرت السباعي (7-point Likert scale)، وقد أثبتت الدراسات المعيارية التي شملت خمس دراسات كمية (إجمالي العينة ≈ 738 من مديري التسويق في المملكة المتحدة والولايات المتحدة الأمريكية) تمتع الأداة بخصائص سيكومترية استثنائية؛ حيث تجاوزت مؤشرات الصدق التقاربي والتمايزي الحدود الموصى بها إحصائياً، وأظهر المقياس قدرة تنبؤية فائقة بالأداء السوقي والمالي متجاوزاً القدرات التسويقية التقليدية مثل المرونة الاستراتيجية، وخفة الحركة (Agility)، والقدرة على التكيف والاستجابة.

2. الكلمات المفتاحية / Keywords

القدرة على التغيير الاستراتيجي، القدرات الديناميكية، التسويق الاستراتيجي، القياس السيكومتري، التغيير التنظيمي، إدارة التحول، صدق البناء، الأداء السوقي، التحليل العاملي التأكيدي، نموذج الدرجة الثانية، مأسسة التغيير.

3. المؤلفون / Authors

تم تطوير المقياس من قبل فريق بحثي متخصص في استراتيجيات التسويق والسلوك التنظيمي والقدرات الديناميكية:

  • جورجيوس س. بيكوس (Georgios S. Bekos): باحث في استراتيجيات التسويق والقدرات التنظيمية، كلية إدارة الأعمال، جامعة أستون (Aston Business School)، برمنغهام، المملكة المتحدة.
  • سريشامبو شاري (Sreechambpu Chari): أستاذ مشارك في التسويق الاستراتيجي، كلية ماديرا لإدارة الأعمال، جامعة ليدز (Leeds University Business School)، المملكة المتحدة.
  • ماتي ياكولا (Matti Jaakkola): أستاذ التسويق الرقمي واستراتيجية الأعمال، كلية مانشستر للعلوم الإدارية، جامعة مانشستر (Alliance Manchester Business School)، المملكة المتحدة، وجامعة توركو (University of Turku)، فنلندا.
  • هايكو إيفانشيتسكي (Heiko Evanschitzky): كرسي أستاذية التسويق والعميد المساعد، كلية أستون لإدارة الأعمال، بريطانيا، وأستاذ زائر في جامعات أوروبية رائدة (البريد الأكاديمي للتواصل عبر دورية Journal of Marketing).

4. الغرض / Purpose

شهدت البيئات التنافسية المعاصرة تسارعاً غير مسبوق مدفوعاً بالتحول الرقمي، والتقلبات الجيوسياسية، وتغير تفضيلات المستهلكين، مما فرض على المنظمات التسويقية ضرورة مستمرة لإعادة هيكلة استراتيجياتها وممارساتها التشغيلية. وعلى الرغم من اعتراف الأدبيات بأهمية الاستراتيجية، فإن معدلات فشل مبادرات التحول التنظيمي تتراوح بين 50% إلى 70%. يعود هذا الفشل غالباً إلى غياب أدوات قياس دقيقة تقيّم مدى امتلاك المنظمة للمنظومة الإجرائية والنفسية اللازمة لدفع عجلة التغيير. صُمم مقياس القدرة على التغيير الاستراتيجي لتحقيق الأغراض التالية:

  • سد الفجوة التشخيصية: توفير أداة موثوقة لقياس قدرة الوحدة التسويقية على قيادة التحول عبر دورة حياة التغيير الكاملة، بدلاً من التركيز الضيق على إطلاق المبادرات دون الاهتمام بامتصاص الصدمات التنظيمية.
  • التقييم والتشخيص المؤسسي: تمكين القادة التنفيذيين والمستشارين من تحديد مكامن الضعف المؤسسي قبل إطلاق حملات التحول الاستراتيجي المكلفة؛ مثل ضعف تهيئة الموظفين نفسياً أو الإخفاق في مأسسة العمليات الجديدة ضمن الروتين اليومي.
  • البحث التجريبي والأكاديمي: رفد مجالات إدارة الأعمال، وعلم النفس التنظيمي، والتسويق الاستراتيجي بأداة مقننة تمتاز بقوة إحصائية ونظرية لفحص النماذج الهيكلية المعقدة، واختبار أثر المتغيرات الوسيطة والمعدلة بين القدرات الاستراتيجية ومخرجات الأداء الربحي والتنافسي.

5. البناء النفسي / Construct

يُعرَّف البناء النفسي للقدرة على التغيير الاستراتيجي بأنه «قدرة ديناميكية متعددة المراحل تعكس الكفاءة الجماعية للمنظمة التسويقية في تهيئة الموارد البشرية والهيكلية، وتنفيذ النظم المستحدثة، وتثبيت وتكييف الممارسات الجديدة لضمان استدامة التحول». ينظر النموذج إلى القدرة كبناء انعكاسي من الدرجة الثانية (Second-Order Reflective Construct) تتكامل فيه خمسة أبعاد فرعية تقع ضمن ثلاث مراحل رئيسية:

المرحلة الأولى: مرحلة ما قبل التغيير (Prechange Stage)

  • بناء دراسة الجدوى وتحديد المبررات (Business Case): يقيس هذا البعد القدرة الإدراكية والتخطيطية لقادة التسويق على صياغة المنطق التنافسي والمالي للمبادرة بوضوح تام، وتوقع المخرجات الاستراتيجية وتقييم الجدوى قبل الالتزام بالموارد (الفقرات 1–4).
  • تأهيل وتهيئة الموظفين (Employee Preparation): يقيس القدرة الاتصالية والنفسية للمنظمة على إشراك العاملين في وقت مبكر، وتخفيف مقاومات التغيير، والتعامل مع المخاوف والقلق التنظيمي عبر الحوار المفتوح وتوفير الأمان النفسي (الفقرات 5–8).

المرحلة الثانية: مرحلة التنفيذ الأولي (Initial Implementation Stage)

  • الإعداد والتنسيق التنظيمي (Organizational Setup): يتمحور حول إعادة تصميم الهياكل الداخلية للتسويق، وإعادة تخصيص الموازنات والموارد المادية واللوجستية، وتعيين أدوار ومسؤوليات محددة تقود التغيير بسلاسة (الفقرات 9–12).
  • المأسسة والتثبيت التنظيمي (Institutionalization): يتناول دمج الممارسات الجديدة في صلب الروتين التشغيلي اليومي، وصياغة السياسات الرسمية، وتدعيم السلوكيات المرغوبة عبر برامج التدريب ونظم الحوافز والمكافآت (الفقرات 13–16).

المرحلة الثالثة: مرحلة ما بعد التنفيذ (Postimplementation Stage)

  • التقييم والمواءمة المستمرة (Assessing and Adjusting): يعبر عن القدرة على المراقبة المنهجية لمخرجات الأداء، وقياس مدى تحقق الأهداف، وامتلاك المرونة التشغيلية لتعديل المسار بسرعة وتكييف الخطط بناءً على التغذية الراجعة المستمرة من السوق والبيئة الداخلية (الفقرات 17–20).

6. الإطار النظري / Theoretical Framework

يستند مقياس القدرة على التغيير الاستراتيجي إلى ثلاثة أطر نظرية متجذرة في علوم الإدارة وعلم النفس الصناعي والتنظيمي:

  1. نظرية القدرات الديناميكية (Dynamic Capabilities Perspective): التي وضع أسسها ديفيد تيس، وغاري بيسانو، وآيمي شوين (Teece, Pisano, & Shuen, 1997) وطوّرتها أيزنهاردت ومارتن (Eisenhardt & Martin, 2000). تفترض هذه النظرية أن الميزة التنافسية المستدامة لا تتأتى من امتلاك الموارد الثابتة فحسب، بل من قدرة المنظمة على استشعار الفرص والتهديدات (Sensing)، واقتناصها عبر حشد الموارد (Seizing)، وإعادة التشكيل الهيكلي المستمر (Transforming). يترجم المقياس هذه المبادئ إلى قدرات إجرائية محددة زمنياً وسلوكياً.
  2. نموذج كورت ليفين للمراحل الثلاث للتغيير (Kurt Lewin’s 3-Stage Change Model): يعتبر نموذج عالم النفس كورت ليفين (Kurt Lewin) القائم على تفكيك الجليد (Unfreezing)، ثم التغيير والتحرك (Moving/Changing)، ثم إعادة التجميد (Refreezing)، الحجر الأساس للبنية الزمنية للمقياس؛ حيث يقابل بعدا ما قبل التغيير مرحلة “إذابة الجليد”، ويقابل بعدا التنفيذ مرحلة “التحرك والمأسسة”، بينما يضمن بعد التقييم والمواءمة الحفاظ على الحالة المستقرة الجديدة وتطويرها.
  3. نظرية صناعة المعنى وصياغة الروتين (Sensemaking and Organizational Routines Theory): مستوحاة من أطروحات كارل ويك (Karl Weick)، والتي تؤكد أن تبني التغيير يتطلب مساعدة الأفراد على فهم الواقع المشترك، والتغلب على الانحياز نحو الوضع الراهن (Status Quo Bias) من خلال الاتصال التفاعلي وإعادة صياغة العادات التنظيمية والمهام المعتادة.

7. الصدق / Validity

خضع المقياس لمسار تدقيق سيكومتري صارم لضمان أعلى درجات الصدق المنهجي وفق إرشادات الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA):

  • صدق المحتوى والظاهري (Content & Face Validity): تأسس المقياس عبر منهجية النظرية المجذرة (Grounded Theory) من خلال إجراء 26 مقابلة شبه مهيكلة متعمقة مع كبار مديري التسويق والمستشارين الاستراتيجيين في بريطانيا والولايات المتحدة، تلاها تحكيم أكاديمي دقيق استبعد الفقرات الغامضة أو المكررة، مما أثمر عن القائمة النهائية المكونة من 20 فقرة.
  • صدق البناء والتقارب (Construct & Convergent Validity): أظهرت نتائج التحليل العاملي التأكيدي (CFA) أن جميع تشبعات الفقرات على أبعادها تجاوزت 0.70 بمستويات دلالة إحصائية عالية (p < 0.001). وبلغ متوسط التباين المستخلص (Average Variance Extracted – AVE) لجميع الأبعاد الفرعية قيماً تتراوح بين 0.62 و0.78، وهي قيم تتجاوز بكثير عتبة 0.50 المعيارية، مما يعكس تماسكاً بنائياً فائقاً.
  • الصدق التمايزي (Discriminant Validity): تم إثبات الصدق التمايزي باستخدام معيار فورنيل ولاركر (Fornell-Larcker Criterion)، حيث كان الجذر التربيعي لمؤشر AVE لكل بعد أكبر بوضوح من ارتباطه بأي بعد آخر. بالإضافة إلى ذلك، جاءت جميع قيم نسبة مصفوفة التغاير-الارتباط الهيتروتراتي (HTMT) أقل من العتبة المتشددة (0.85).
  • الصدق التنبؤي والإضافي (Predictive & Incremental Validity): أظهرت نماذج الانحدار الهيكلي المتعددة قدرة المقياس على التنبؤ بالأداء التسويقي العام، والأداء المالي، ورضا العملاء. والأهم من ذلك، أثبتت الدراسات أن قدرة التغيير الاستراتيجي تفسر تبايناً إضافياً معنوياً (Incremental Variance R² increase) في الأداء متجاوزةً بذلك تأثير قدرات تسويقية عريقة مثل المرونة الاستراتيجية (Strategic Flexibility)، وخفة الحركة (Agility)، والقدرة على التكيف (Adaptiveness)، والاستجابة السريعة (Responsiveness).

8. الثبات / Reliability

تم تقييم الاتساق الداخلي وثبات الأداة عبر خمس دراسات مسحية مستقلة شملت عينات بلغ مجموعها 738 مستجيباً من القيادات التسويقية. أظهرت التحليلات استقراراً وثباتاً استثنائياً:

  • معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): تراوحت معاملات ألفا للأبعاد الفرعية الخمسة ما بين 0.86 و0.93، بينما سجل المقياس الكلي العام معامل ألفا تجاوز 0.94، مما يؤكد خلو الفقرات من أخطاء القياس العشوائية.
  • الثبات المركب (Composite Reliability – CR): تجاوزت قيم CR لجميع الأبعاد عتبة 0.88، ووصلت للأبعاد الكلية إلى ما يقارب 0.95، متجاوزة الحد الأدنى المقترح سيكومترياً وهو 0.70.
  • استقرار القياس عبر العينات (Measurement Invariance): أكدت اختبارات التحليل متعدد المجموعات ثبات البنية العاملية للمقياس عبر قطاعات الأعمال المختلفة (B2B مقابل B2C)، وعبر سياقين جغرافيين متباينين (المملكة المتحدة والولايات المتحدة)، مما يضمن قابلية تعميم النتائج والاعتمادية المقارنة للأداة.

9. التحليل العاملي / Factor Analysis

تم استكشاف وتأكيد الهيكل العاملي للمقياس عبر خطوات قياسية إحصائية صارمة، جاءت نتائجها على النحو التالي:

التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

أظهر التحليل العاملي الاستكشافي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية مع التدوير المائل (Promax Rotation) انقسام الفقرات بدقة إلى خمسة عوامل متمايزة ذات قيم كامنة (Eigenvalues) أكبر من 1.0، فسرت مجتمعة ما يزيد عن 71% من إجمالي التباين الكلي. تشبعت كل فقرة بدرجة عالية على عاملها النظري المفترض (Loading > 0.72) دون وجود أي تشبعات متقاطعة (Cross-loadings) تزيد عن 0.25.

التحليل العاملي التأكيدي (CFA)

تم اختبار النموذج الهيكلي الانعكاسي من الدرجة الثانية (Second-Order Model) الذي ترتبط فيه الأبعاد الخمسة بالمتغير الكامن العام. حقق هذا النموذج مؤشرات ملاءمة ممتازة تطابقت تماماً مع المعايير الصارمة لعلماء القياس (Hu & Bentler, 1999):

  • نسبة مربع كاي إلى درجات الحرية (Chi-Square/df) < 2.15 (دال إحصائياً عند مستويات مقبولة مراعاة لحجم العينة).
  • مؤشر المطابقة المقارن (Comparative Fit Index – CFI) = 0.965.
  • مؤشر تاكر-لويس (Tucker-Lewis Index – TLI) = 0.958.
  • جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (Root Mean Square Error of Approximation – RMSEA) = 0.046 (مع فترة ثقة 90% تتراوح بين 0.038 و0.054).
  • جذر متوسط المربعات المتبقية الموحدة (Standardized Root Mean Square Residual – SRMR) = 0.041.

أكدت هذه المؤشرات تفوق نموذج الدرجة الثانية على أي نماذج أحادية البعد أو نماذج العوامل المستقلة المتوازية.

10. أداة القياس / Instrument

  • نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي مؤسسي (Organizational Self-Report Scale) يُستكمل عادة من قِبل مديري التسويق، رؤساء الأقسام الاستراتيجية، أو التنفيذيين المطلعين على العمليات التغييرية.
  • تنسيق الاستجابة: مقياس ليكرت سباعي النقاط متدرج من: (1 = أعارض بشدة / Strongly Disagree) إلى (7 = أوافق بشدة / Strongly Agree).
  • عدد الفقرات: 20 فقرة موزعة بشكل متوازن (4 فقرات لكل بعد فرعي).
  • طريقة التصحيح وحساب الدرجات:
    • يتم حساب متوسط درجات كل بعد فرعي بصورة منفصلة لتقييم المرحلة المستهدفة.
    • تُجمع أو تُحسب درجات المتوسط العام لجميع الفقرات الـ20 لتشكيل المؤشر الإجمالي لـ “القدرة على التغيير الاستراتيجي”.
    • كلما ارتفعت الدرجة النهائية دلّ ذلك على نضج وقدرة استراتيجية أعلى للمنظمة على خوض وإنجاح مسارات التحول.
  • الفقرات المعكوسة (Reverse-scored items): لا توجد فقرات مصاغة بصورة عكسية؛ جميع الفقرات مصاغة في الاتجاه الإيجابي لتعزيز وضوح المفاهيم التنظيمية والحد من تشويش المستجيبين في استطلاعات الإدارة العليا.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار / Permissions & Fee and Test Year

  • سنة النشر المعياري: 2025.
  • المرجع الأصلي: نُشرت الدراسة الأساسية في دورية Journal of Marketing الرائدة (المجلد 90، العدد 2).
  • حقوق الطبع والنشر والأذونات: المقال العلمي وأدواته محمية بحقوق الطبع والنشر للجمعية الأمريكية للتسويق (American Marketing Association – AMA). يُتاح استخدام فقرات المقياس مجاناً للأغراض البحثية والأكاديمية غير الربحية والرسائل الجامعية بشرط الاستشهاد الكامل بالورقة البحثية الأصلية. أما الاستخدامات التجارية، والاستشارية الواسعة، أو الدمج ضمن منصات التقييم الرقمية الربحية فيتطلب الحصول على إذن ترخيص رسمي مسبق من الناشر (SAGE Publications / AMA).

12. المراجع / References

Response Scale: 7-point Likert scale (1 = Strongly Disagree to 7 = Strongly Agree)

Stage 1: Prechange

Dimension: Business Case
  1. In our marketing department, we clearly formulate the rationale for embarking on a strategic change initiative.
  2. We build a compelling business case before initiating strategic marketing change.
  3. We clearly define the anticipated financial and strategic outcomes of intended marketing changes.
  4. We thoroughly evaluate the strategic feasibility of proposed marketing change initiatives.
Dimension: Employee Preparation
  1. We effectively communicate the necessity of strategic changes to marketing employees.
  2. We prepare marketing staff emotionally and psychologically for upcoming strategic changes.
  3. We actively engage marketing employees early on to address concerns regarding strategic change.
  4. We foster open dialogue among marketing employees about impending strategic changes.

Stage 2: Initial Implementation

Dimension: Organizational Setup
  1. We adjust organizational structures in marketing to support the execution of strategic changes.
  2. We reallocate necessary marketing resources and budgets to facilitate the implementation of change.
  3. We assign dedicated roles and responsibilities to drive marketing change implementation.
  4. We align internal marketing workflows and processes with the requirements of the strategic change.
Dimension: Institutionalization
  1. We embed newly introduced marketing practices into daily organizational routines.
  2. We establish formal guidelines and policies to institutionalize marketing changes across the firm.
  3. We reinforce new marketing behaviors and mindsets through formal training and incentive structures.
  4. We ensure that new marketing processes become standard operating procedure throughout the organization.

Stage 3: Postimplementation

Dimension: Assessing and Adjusting
  1. We systematically monitor the progress and performance outcomes of implemented marketing changes.
  2. We regularly evaluate whether marketing change objectives are being achieved as planned.
  3. We make timely adjustments to marketing change plans when unexpected challenges or deviations arise.
  4. We continuously refine and adapt ongoing marketing change initiatives based on postimplementation feedback.
★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم