مقاييس التسويق والسلوك التنظيميمقاييس تنظيميةمقاييس نفسية

دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى

دليل أكاديمي سيكومتري شامل حول مقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى (Homburg & Fürst, 2005)، موضحاً أبعاده الإدارية والثقافية وخصائصه الإحصائية وفقراته الأصلية.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 17 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 17 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

1. الملخص / Abstract

يُعد مقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى (Supportiveness of Internal Environment for Complaint Handling) أداة سيكومترية متقدمة طوّرها الباحثان كريستيان هومبورغ (Christian Homburg) وأندرياس فورست (Andreas Fürst) في عام 2005 ونُشرت في مجلة التسويق (Journal of Marketing). يهدف المقياس إلى قياس الدرجة التي تُسهم بها ممارسات إدارة الموارد البشرية (HRM) والثقافة التنظيمية السائدة في توفير بيئة داخلية محفّزة وداعمة للتعامل الفعّال مع شكاوى العملاء، وهو ما يُجسّد المقاربة العضوية (Organic Approach) في إدارة شكاوى العملاء مقابل المقاربة الآلية (Mechanistic Approach) القائمة حصراً على القواعد الصارمة والسياسات الرسمية المكتوبة.

يتألف المقياس في نسخته النهائية المحكمة من 19 فقرة بعد استبعاد فقرة واحدة أثناء مراحل التنقية السيكومترية، وتتوزع هذه الفقرات على بُعدين رئيسيين مترابطين: البُعد الأول يختص بالأنشطة والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية وتطوير العاملين (مثل التدريب المنهجي، وتحديد الأهداف الدقيقة، وتقييم الأداء، والتقدير والمكافأة المعنوية، والقيادة بالقدوة والتمكين الإداري)، في حين يختص البُعد الثاني بالتوجه العام للثقافة التنظيمية نحو العملاء (بما في ذلك الاتجاهات السائدة حيال شكاوى العملاء، والتعامل مع الأخطاء التنظيمية بوصفها فرصاً للتعلم والتحسين المستمر، ومكافحة الاتجاهات الثقافية السلبية والخلل الوظيفي الداخلي). يتضمن المقياس خمس فقرات ذات صياغة عكسية (Reverse-coded) تمثل المواقف الدفاعية والسلبية تجاه العملاء الشاكين.

يُطبّق المقياس عبر سلم تدريج ليكرت سباعي النقاط (7-point Likert scale) يتراوح من (1 = لا أتفق بشدة / إطلاقاً) إلى (7 = أتفق بشدة / كلياً)، ويُوجّه استيفاؤه عادةً إلى المديرين والمسؤولين التنفيذيين المطلعين إشرافياً وإدارياً على أنظمة وإجراءات إدارة الشكاوى في المنظمات. أظهرت الدراسات التجريبية والمعيارية للمقياس تمتع الأداة بمستويات رفيعة من الصدق البنائي والمحتوى، وثباتاً داخلياً متفوقاً (تجاوزت فيه معاملات ألفا كرونباخ والموثوقية التركيبية عتبة 0.85 لكلا البُعدين)، مما يجعله معياراً ذهبياً في دراسات التسويق الإداري، وسلوك المنظمة، وعلم النفس التنظيمي التطبيقي.

2. الكلمات المفتاحية / Keywords

إدارة شكاوى العملاء، البيئة الداخلية، الموارد البشرية، الثقافة التنظيمية، التوجه نحو العميل، المقاربة العضوية، الرضا الوظيفي، ولاء العملاء، السلوك التنظيمي، الخصائص السيكومترية.

3. المؤلفون / Authors

طُوِّر هذا المقياس الرائد ونُشر من قِبل باحثين بارزين في حقل التسويق الاستراتيجي والإدارة السلوكية:

  • البروفيسور الدكتور كريستيان هومبورغ (Christian Homburg): أستاذ التسويق ورئيس قسم التسويق في كلية إدارة الأعمال بجامعة مانهايم (University of Mannheim)، ألمانيا، والمدير المؤسس لمعهد التسويق الموجه نحو السوق (IMU). يُعد من أبرز علماء التسويق عالمياً بمساهمات تأسيسية في قياس التوجه نحو السوق، وإدارة علاقات العملاء، وديناميكيات القيادة التسويقية. (البريد الأكاديمي: [email protected]).
  • البروفيسور الدكتور أندرياس فورست (Andreas Fürst): أستاذ كرسي التسويق وإدارة المبيعات في جامعة إيرلانغن-نورنبيرغ (Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – FAU)، ألمانيا. تركزت أبحاثه الرائدة حول إدارة الشكاوى التنظيمية، والواجهات السلوكية بين الموظفين والعملاء، وعلم النفس التنظيمي المؤسسي. (البريد الأكاديمي: [email protected]).

4. الغرض / Purpose

يهدف مقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى إلى التقييم الكمي والتشخيصي الدقيق للبيئة الثقافية والإدارية الحاضنة لعمليات معالجة الشكاوى داخل المؤسسات التجارية والخدمية. ينطلق المقياس من مشكلة بحثية وعملية جوهرية مفادها أن العديد من المؤسسات تفشل في استثمار شكاوى العملاء أو معالجتها بنجاح رغم امتلاكها إرشادات رسمية ونماذج إجرائية صارمة، ويرجع هذا الإخفاق إلى إغفال «المناخ البشري والنفسي الداخلي» الذي يحدد كيف يستجيب موظفو الخطوط الأمامية للشكوى انفعالياً وسلوكياً.

التطبيقات البحثية

في البيئات الأكاديمية والبحثية، يُستخدم المقياس كأداة تشغيلية (Operationalization) لنمذجة «المقاربة العضوية» في معالجة الشكاوى، واختبار تأثيرها المباشر وغير المباشر على مخرجات بالغة الحساسية، مثل: رضا العملاء عن معالجة الشكوى (Secondary Satisfaction)، ولاء العملاء طويل الأجل، وسلوكيات المواطنة التنظيمية (OCB) بين الموظفين. كما يُعد متغيراً حاسماً في دراسات الوساطة والاعتدال (Moderation & Mediation Models) التي تفحص التفاعل بين الهياكل البيروقراطية الرسمية والمناخ الداخلي المرن.

التطبيقات التنظيمية والتشخيصية

على الصعيد الإكلينيكي-التنظيمي والاستشاري، يُمكّن المقياس مديري الموارد البشرية ومستشاري التطوير الإداري من:

  • رصد الإخفاقات الثقافية الخفية: مثل الكشف عن الاتجاهات الدفاعية التي تُعرّف العميل الشاكي باعتباره «مصدراً للإزعاج» أو «شخصاً عدائياً»، أو إدراك الشكوى كـ «نقد شخصي جارح» للموظف بدلاً من كونها فرصة للتحسين المؤسسي.
  • تقييم ممارسات إدارة الأفراد: قياس كفاية برامج التدريب الحالية، ونظم الحوافز المعنوية، ومدى التزام القيادة العليا بتمكين موظفي الخط الأول وإعطائهم الصلاحية الكافية لحل النزاعات فورياً ودون تعقيد بيروقراطي.
  • توجيه التدخلات التطويرية وإعادة الهيكلة: تصميم برامج تأهيلية موجهة لسد الفجوات المرصودة، والتحول من ثقافة إلقاء اللوم (Blame Culture) إلى ثقافة المنظمة المتعلمة (Learning Organization).

5. البناء النفسي / Construct

يستند المقياس إلى مفهوم بنائي معقد ومتعدد الأبعاد يعكس التوجه الكلي للمنظمة نحو التفاعل البشري والإنساني في لحظات الأزمات الخدمية. يتكون البناء النفسي من بُعدين أساسيين يمثلان معاً البنية التحتية العضوية (Organic Infrastructure):

1. أنشطة وممارسات إدارة الموارد البشرية (HRM-Related Activities)

يركز هذا البُعد على الممارسات الإدارية والعملياتية الملموسة التي تعزز كفاءة الموظفين واستعدادهم النفسي والمهني لإدارة المواقف التصادمية بنجاح. يشمل هذا البُعد خمسة مكونات تشغيلية فرعية:

  • التدريب المنهجي والتطوير (Systematic Training): إكساب الموظفين المهارات النفسية التكيفية وإدارة الانفعالات (Emotional Regulation)، والتواصل التعاطفي أثناء التفاعل مع العميل المحبط.
  • وضع الأهداف الواضحة (Goal Setting): تحديد أهداف أدائية ونوعية مشتركة توازن بين سرعة الاستجابة وجودة الحل المعروض.
  • التقييم المستمر للأداء (Performance Monitoring & Evaluation): متابعة ومراجعة أداء العاملين بشكل بنائي داعم يركز على التطوير لا على التهديد العقابي.
  • التقدير والتعزيز الإيجابي (Recognition & Praise): التقدير الرمزي والعلني من قِبل القيادة لجهود العاملين الاستثنائية وتفانيهم في امتصاص غضب العملاء.
  • القيادة بالقدوة والتمكين الإشرافي (Leadership Behavior & Empowerment): ممارسة المديرين لسلوكيات موجهة لخدمة العميل عملياً في المواقف المعقدة، وتشجيع الموظفين على حل الشكاوى باستقلالية وحرية تصرف كاملة دون الخوف من العقاب الإداري.

2. التوجه العام للثقافة التنظيمية نحو العملاء (Customer-Oriented Corporate Culture)

يركز هذا البُعد على المنظومة القيمية والافتراضات الضمنية المشتركة التي تحكم نظرة المؤسسة وأفرادها إلى الشكاوى والأخطاء. يتجسد هذا البناء في:

  • القيم المركزية للعميل (Core Values): ترسيخ رضا العميل كأولوية استراتيجية مقدسة تتجاوز الحسابات المالية اللحظية.
  • التعلم التنظيمي من الإخفاقات (Learning from Failures): تبني منظور فلسفي يرى في الشكاوى أصولاً معلوماتية ثمينة لتصحيح العيوب الهيكلية، ومناقشة الأخطاء بشفافية مطلقة لمنع تكرارها.
  • محاربة المواقف الثقافية المختلة (Countering Dysfunctional Attitudes): القضاء على الأنماط الذهنية السامة التي تعامل الشكوى كاعتداء شخصي، أو تلوم العميل وتصمه بافتعال المشكلات، أو تنحدر بالمؤسسة نحو ثقافة التبرؤ والبحث عن كبش فداء.

6. الإطار النظري / Theoretical Framework

يستند مقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى إلى أطر ونظريات كبرى متقاطعة بين علم النفس التنظيمي ونظرية التنظيم الإداري الحديثة:

1. نظرية النظم التنظيمية: المقاربة الميكانيكية مقابل المقاربة العضوية

يستلهم البناء الفلسفي للمقياس أطروحة العالِمين بيرنز وستوكر (Burns & Stalker, 1961) حول الهياكل الميكانيكية (Mechanistic) والعضوية (Organic). فبينما تعتمد المقاربة الميكانيكية في إدارة الشكاوى على اللوائح الإجرائية الجافة والمركزية العالية، تُركز المقاربة العضوية على المرونة، والشبكات غير الرسمية، والالتزام الذاتي للعاملين، والثقافة المعيارية التي تمنح الفرد حافزاً داخلياً لإرضاء العميل. صُمم هذا المقياس تحديداً لقياس وتمثيل تجليات هذه المقاربة العضوية على أرض الواقع الإداري.

2. نظرية المناخ النفسي والتنظيمي (Organizational Climate Theory)

تأسيساً على أعمال بينجامين شنايدر (Schneider, 1990) في مجال «مناخ الخدمة» (Service Climate)، يفترض المقياس أن سلوك الموظف في الواجهة الأمامية ليس انعكاساً للسمات الشخصية الفردية فقط، بل هو استجابة مباشرة للبيئة الداخلية المحيطة به. عندما يدرك الموظف أن المنظمة تستثمر في تدريبه، وتُثيب تميزه، وتستمع للشكاوى باهتمام، فإن ذلك يخلق مناخاً نفسياً يدفع الموظف لتبني سلوكيات داعمة وتلقائية تتجاوز الواجبات الروتينية (Prosocial Service Behaviors).

3. نظرية العدالة التنظيمية (Organizational Justice Theory) ونظرية التبادل الاجتماعي

ينطلق الإطار النظري كذلك من مفهوم العدالة الداخلية التبادلية؛ فالموظف الذي يشعر بالأمان النفسي، وبأن قيادته لا تبحث عن «مذنب» عند وقوع أخطاء تشغيلية (انعدام ثقافة اللوم)، يكون أكثر استعداداً لممارسة العدالة التفاعلية والإجرائية مع العملاء الغاضبين، محولاً المواقف السلبية إلى روابط ولاء مستدامة.

7. الصدق / Validity

خضع مقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى لفحوصات واختبارات صدق صارمة وواسعة النطاق في الدراسة التأسيسية التي أجراها هومبورغ وفورست (Homburg & Fürst, 2005)، والتي شملت عينة عريضة من الشركات الصناعية والخدمية، وجاءت النتائج لتدعم بقوة البنية السيكومترية للأداة:

صدق المحتوى والظاهري (Content & Face Validity)

طُوِّرت فقرات المقياس بناءً على مسح شامل للأدبيات النظرية لممارسات الموارد البشرية وثقافة الجودة والخدمة، تلا ذلك مراجعة دقيقة من قِبل لجنة من الخبراء الأكاديميين والمستشارين التنفيذيين، وتم تنفيذ مقابلات استطلاعية معرفية مكثفة (Cognitive Pre-testing) للتأكد من وضوح الصياغات ودقتها وملاءمتها للممارسة الإدارية الميدانية.

الصدق البنائي والتقاربي (Construct & Convergent Validity)

أكدت نتائج نمذجة المعادلة البنائية (SEM) تمتع المقياس بصدق تقاربي ممتاز؛ حيث حققت جميع الفقرات تشبعات عاملية مرتفعة ودالة إحصائياً (جميع قيم t تجاوزت 7.00 عند مستوى دلالة p < 0.001)، كما تجاوزت قيمة متوسط التباين المستخلص (Average Variance Extracted – AVE) للبُعدين عتبة 0.50 المقبولة دولياً، مما يبرهن على أن المتغيرات الكامنة تشرح الجانب الأكبر من تباين فقراتها الفردية.

الصدق التمايزي (Discriminant Validity)

تم إثبات الصدق التمايزي للمقياس باستخدام معيار فورنيل ولاركر (Fornell-Larcker Criterion)؛ حيث كان الجذر التربيعي لقيمة AVE لكل بُعد أكبر بصورة قاطعة من معاملات الارتباط المشتركة بينه وبين الأبعاد التنظيمية الأخرى المقاسة (مثل التوجيهات الرسمية، وتوفر الموارد التقنية، والبيروقراطية الميكانيكية). كما دعمت اختبارات الفروق في درجات كاي تربيع (Chi-Square Difference Tests) بين النماذج المقيدة وغير المقيدة تفرد وتميز أبعاد هذا المقياس.

الصدق التنبؤي والمحكي (Predictive & Criterion-Related Validity)

أظهرت التحليلات الارتباطية والانحدارية قدرة المقياس الفائقة على التنبؤ بـ: (1) الرضا الإجمالي للعملاء عن معالجة الشكاوى، (2) ولاء العملاء وإعادة الشراء، و(3) انخفاض معدل الاحتراق النفسي ودوران العمل بين موظفي الخطوط الأمامية، مما يعزز صدق المقياس في البيئات التطبيقية والبحثية المتقدمة.

8. الثبات / Reliability

تم تقييم الاتساق الداخلي لمقياس دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى بالاعتماد على مؤشرات إحصائية متعددة وأثبت المقياس استقراراً متفوقاً في كل من قطاعات الأعمال بين الشركات (B2B) والشركات والمستهلكين (B2C):

  • معامل ألفا كرونباخ (Cronbach's Alpha):
    • بُعد أنشطة إدارة الموارد البشرية (HRM Activities): تراوح معامل ألفا بين 0.88 و 0.92 عبر العينات المختلفة.
    • بُعد التوجه الثقافي نحو العملاء (Customer-Oriented Culture): تراوح معامل ألفا بين 0.84 و 0.89.
  • الموثوقية التركيبية (Composite Reliability – CR): تجاوزت قيمة الموثوقية المركبة 0.90 لبُعد الموارد البشرية، وتجاوزت 0.87 لبُعد الثقافة الموجهة نحو العملاء، وهي قيم تفوق بكثير الحد الأدنى الموصى به أكاديمياً (0.70)، مما يدلل على تجانس الفقرات وقوتها المتناهية في قياس الأبعاد المستهدفة.
  • ثبات الاتساق الإجرائي (Purification Process): أظهرت تحليلات الارتباط بين الفقرة والمجموع (Item-to-Total Correlations) أن جميع الفقرات المحتفظ بها ارتبطت ارتباطاً وثيقاً ببعدها بدرجات تجاوزت 0.55، في حين أدت هذه المرحلة إلى حذف فقرة واحدة ضعيفة الارتباط كانت تقيس «المكافآت المالية المباشرة لموظفي الشكاوى»، مما رفع الثبات الكلي للمقياس إلى ذروته.

9. التحليل العاملي / Factor Analysis

استخدم الباحثان إجراءات إحصائية ثنائية المرحلة لتحليل البنية العاملية للمقياس؛ شملت التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) متبوعاً بالتحليل العاملي التوكيدي (CFA):

التحليل العاملي الاستكشافي (Exploratory Factor Analysis)

أُجري التحليل الأولي باستخدام طريقة المحاور الرئيسية مع التدوير المتعامد (Varimax Rotation). أفرزت النتائج بوضوح بنية ثنائية العوامل استجابت لمعيار كايزر (الجذور الكامنة Eigenvalues > 1)، حيث فسّر العاملان معاً أكثر من 62% من التباين الكلي في البيانات. أظهرت 19 فقرة تشبعات قوية على عامليها المقابلين (تشبعات تراوحت بين 0.61 و 0.84)، مع غياب أي تشبعات تقاطعية معقدة (Cross-loadings) تتجاوز 0.30، باستثناء فقرة «المكافآت المالية» التي تم إسقاطها نظراً لضعف تشبعها وعدم اتساقها النظري.

التحليل العاملي التوكيدي (Confirmatory Factor Analysis)

أكد التحليل التوكيدي للنموذج ثنائي العوامل المطابق للأطر النظرية المفترضة ملاءمة ممتازة للبيانات عبر مؤشرات المطابقة العالمية المتعددة، وجاءت المؤشرات وفق المعايير الدولية المعترف بها كالتالي:

  • نسبة كاي تربيع إلى درجات الحرية: (χ²/df) < 2.2، وهي تدل على مطابقة جيدة جداً.
  • مؤشر المطابقة المقارن (CFI): سجل قيمة بلغت 0.95.
  • مؤشر توكر-لويس (TLI / NNFI): سجل قيمة بلغت 0.94.
  • جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب (RMSEA): سجل 0.048 مع مجال ثقة ضيق، مما يؤكد جودة مطابقة النموذج للعينة الاستقصائية.
  • مؤشر الجذر التربيعي لمتوسط المربعات المتبقية (SRMR): سجل 0.041، وهو أقل من حد 0.05، مما يدعم دقة البنية المقترحة.

10. أداة القياس / Instrument

  • نوع الاختبار: مقياس تقرير ذاتي إداري / مسح تنظيمي سيكومتري موجه للمديرين والمسؤولين التنفيذيين (Managerial Self-Report Survey).
  • التنسيق: استبانة كتابية ورقية أو رقمية مصممة للتقييم المؤسسي وسلوكيات العمل.
  • عدد الفقرات: 19 فقرة (تتضمن 14 فقرة إيجابية و 5 فقرات ذات صياغة عكسية).
  • مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت سباعي النقاط (7-point Likert scale) يبدأ من 1 إلى 7:
    1 = strongly disagree / not at all (لا أتفق بشدة / إطلاقاً)
    7 = strongly agree / entirely (أتفق بشدة / كلياً).
  • طريقة التصحيح:
    • تُحسب الدرجات بعكس قيم الفقرات العكسية أولاً (بحيث تصبح الدرجة 1=7، 2=6، 3=5، 4=4، 5=3، 6=2، 7=1).
    • يتم حساب متوسط الدرجات لكل بُعد فرعي على حدة (بُعد الموارد البشرية: الفقرات 1-9؛ وبُعد الثقافة التنظيمية: الفقرات 10-19 بعد العكس)، أو حساب المتوسط العام لجميع الفقرات الـ 19 لتكوين مؤشر مركب يعبر عن «دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى ككل».
    • تشير الدرجات المرتفعة إلى وجود بيئة داخلية شديدة الدعم، تتسم بثقافة موجهة كلياً للعميل وممارسات موارد بشرية نموذجية ومحفزة.
  • الفقرات المعكوسة (Reverse-coded items): الفقرات رقم (15، 16، 17، 18، 19)؛ وهي تقيس المواقف السلبية والمختلة وظيفياً، مثل النظر للعميل الشاكي كمثير للمشاكل، أو اعتبار الشكوى نقداً شخصياً، أو شيوع ثقافة اللوم الداخلي.

11. الأذونات والرسوم وسنة الاختبار / Permissions & Fee and Test Year

  • سنة النشر الأساسية: نُشر المقياس لأول مرة في عام 2005.
  • حقوق الملكية الفكرية: المقياس جزء من دراسة منشورة في Journal of Marketing التابعة للجمعية الأمريكية للتسويق (American Marketing Association – AMA). حقوق الطبع والنشر للمقالة الأصلية محفوظة للجمعية وللمؤلفين.
  • شروط الاستخدام والرسوم: المقياس متاح مجاناً للاستخدام الأكاديمي والبحث العلمي غير التجاري وأطروحات الماجستير والدكتوراه، شريطة الاستشهاد بالورقة العلمية الأصلية بصورة دقيقة ومكتملة.
  • الاستخدام التجاري والاستشاري: يتطلب استخدام المقياس في مشاريع التدقيق التنظيمي التجاري، أو استشارات الشركات الربحية، الحصول على إذن خطي مسبق من الناشر أو المؤلفين وفق السياسات المعتمدة من جمعية التسويق الأمريكية (AMA).

12. المراجع / References

  • Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Tavistock Publications.
  • Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
  • Homburg, C., & Fürst, A. (2005). How organizational complaint handling drives customer loyalty: An analysis of the mechanistic and the organic approach. Journal of Marketing, 69(3), 95–114. https://doi.org/10.1509/jmkg.69.3.95.66367
  • Homburg, C., & Fürst, A. (2007). See no evil, hear no evil, speak no evil: A study of defensive communication in complaint handling. Journal of the Academy of Marketing Science, 35(4), 523–536. https://doi.org/10.1007/s11747-006-0013-4
  • Schneider, B. (1990). Organizational climate and culture. Jossey-Bass.
  • Tax, S. S., Brown, S. W., & Chandrashekaran, M. (1998). Customer evaluations of service complaint experiences: Implications for relationship marketing. Journal of Marketing, 62(2), 60–76. https://doi.org/10.1177/002224299806200205

13. فقرات المقياس / Items of the Scale

فيما يلي نص فقرات المقياس بلغتها الأصلية كما وردت في الدراسات القياسية المعيارية دون أي تعديل أو ترجمة للحفاظ على صدق أداة القياس وثباتها:

Response Scale: 7-point Likert scale (1 = strongly disagree / not at all, 7 = strongly agree / entirely)

  1. In our company, employees are systematically trained in dealing with complaining customers.
  2. In our company, guidelines exist for employees on how to interact with complaining customers.
  3. Specific goals regarding complaint handling are agreed on with employees who deal with complaints.
  4. Achievement of complaint handling goals is regularly monitored.
  5. The performance of complaint handling staff is systematically evaluated.
  6. Superior performance in complaint handling is recognized by management.
  7. Outstanding employee commitment in dealing with complaints is praised by supervisors.
  8. Managers actively demonstrate customer-oriented behavior in complaint situations.
  9. Supervisors encourage employees to resolve customer complaints independently.
  10. In our company, customer orientation is considered a core value.
  11. Customer satisfaction is treated as a top priority across all departments.
  12. Customer complaints are viewed as valuable opportunities to improve our products and services.
  13. Information obtained from customer complaints is systematically used to eliminate organizational weaknesses.
  14. Mistakes made toward customers are openly discussed and analyzed to avoid repetition.
  15. Customer complaints are often perceived by employees as personal criticism. (R)
  16. Complaining customers are often regarded internally as troublemakers or difficult persons. (R)
  17. In our company, there is a tendency to look for someone to blame when a customer complains. (R)
  18. Dealing with complaining customers is generally regarded as an unpleasant duty. (R)
  19. Employees often feel annoyed when confronted with customer complaints. (R)

Note: (R) indicates reverse-scored items.

★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 17). دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى. عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/supportiveness-of-internal-environment-for-complaint-handling/
looti, Mohammed. “دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى.” عرب سايكلوجي, 17 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/supportiveness-of-internal-environment-for-complaint-handling/.
looti, Mohammed. “دعم البيئة الداخلية لمعالجة الشكاوى.” عرب سايكلوجي. سبتمبر 17, 2026. https://arabpsychology.com/scales/supportiveness-of-internal-environment-for-complaint-handling/.