القياس النفسي التنظيميعلم النفس الإداري والتربويمقاييس القيادة والإدارة

استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة

دليل أكاديمي ونفسي شامل حول استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة (UK Governing Body Evaluation Questionnaire)، متضمناً الأطر النظرية للقياس، والخصائص السيكومترية، والتحليل العاملي، والتطبيقات التنظيمية.

Mohammed looti أكاديمي وباحث متخصص في علم النفس
تاريخ النشر
تمت المراجعة العلمية · د. مروة عبد العظيم · 3 سبتمبر، 2026
مراجعة وتدقيق علمي معتمد تاريخ التدقيق: 3 سبتمبر، 2026
د. مروة عبد العظيم دكتوراه
أستاذة علم النفس • جامعة كربلاء
معايير التدقيق والاعتماد السريري

يخضع هذا المحتوى لمعايير ضبط الجودة والتدقيق العلمي والأكاديمي الصارمة في شبكة علم النفس العربي، لضمان صحة المعلومات ودقتها السريرية ومطابقتها لأحدث الأدلة والبراهين الصادرة عن الجمعيات النفسية والطبية المعتمدة (APA / WHO).

الملخص

يُعد استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة (UK Governing Body Evaluation Questionnaire) أداة تشخيصية وبحثية رائدة صُممت في سياق علم النفس التنظيمي والإداري لتقييم فعالية وأداء مجالس وهيئات الحوكمة (Governing Bodies) في المؤسسات العامة والتعليمية والقطاع الثالث بالمملكة المتحدة. يقيس الاستبيان طيفاً متكاملاً من العمليات النفسية والاجتماعية والتنظيمية التي تحدد جودة الحوكمة وصنع القرار الإستراتيجي، من خلال تفكيك الأداء المؤسسي إلى أبعاد متمايزة تشمل: التوجه الإستراتيجي، والمساءلة والمراقبة، والإشراف المالي وإدارة المخاطر، وديناميات الفريق وثقافة المجلس، وقيادة رئيس المجلس، والمشاركة المجتمعية وأصحاب المصلحة. تتكون الأداة في نسختها القياسية الشاملة من 36 إلى 42 فقرة تُجاب وفق مقياس ليكرت خماسي أو سداسي النقاط (من “لا أوافق بشدة” إلى “أوافق بشدة”)، مما يتيح للأعضاء تقييم الفعالية الجماعية والفردية. تشير الدراسات السيكومترية إلى تمتع المقياس بخصائص قياسية متينة؛ حيث تتجاوز معاملات الاتساق الداخلي (Cronbach’s alpha) لمعظم أبعاده الفرعية حاجز 0.84، مع مؤشرات مطابقة ممتازة في التحليل العاملي التوكيدي (CFI > 0.93، RMSEA < 0.06). يوفر هذا المقياس للباحثين والممارسين إطاراً علمياً دقيقاً لتشخيص نقاط القوة والضعف في بنية الحوكمة، ودعم التطوير المهني المستمر، وإرساء معايير الشفافية والمساءلة في المنظمات المعاصرة.

الكلمات المفتاحية

استبيان تقييم الهيئات الحاكمة, حوكمة المؤسسات, علم النفس التنظيمي, القياس النفسي, ديناميات مجالس الإدارة, القيادة الإستراتيجية, المساءلة والمراقبة, التحليل العاملي, الصدق والثبات, الفعالية التنظيمية, المملكة المتحدة, إدارة المؤسسات التعليمية.

المؤلفون

طُوّرت أدوات تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة عبر شراكات بحثية متخصصة بين باحثين أكاديميين في علم الإدارة والتربية وعلم النفس التنظيمي بالتعاون مع الهيئات الوطنية المعنية بالحوكمة، وعلى رأسها الجمعية الوطنية للحوكمة (National Governance Association – NGA) ومجموعات بحثية بارزة من:

  • البروفيسور كريس جيمس (Prof. Chris James): أستاذ فخري في القيادة التربوية والإدارة، قسم التعليم، جامعة باث (University of Bath)، المملكة المتحدة. خبير بارز في ديناميات الحوكمة المدرسية والعمليات النفسية للمجموعات القيادية.
  • البروفيسور مايكل كونولي (Prof. Michael Connolly): أستاذ فخري في الإدارة العامة والسياسات، جامعة غلامورغان / ساوث ويلز، المملكة المتحدة. باحث في مجالات المساءلة والقيادة العامة.
  • فريق أبحاث الجمعية الوطنية للحوكمة (NGA Research & Policy Team): برمنغهام، المملكة المتحدة، بالتعاون مع خبراء الحوكمة في وزارة التعليم البريطانية (Department for Education – DfE).

الغرض

تُعد الهيئات الحاكمة ومجالس الإدارة حجر الزاوية في توجيه المؤسسات العامة والتعليمية وضمان تحقيق أهدافها الإستراتيجية وحماية المصلحة العامة. ومع ذلك، عانى حقل الإدارة والقياس النفسي لفترات طويلة من غياب أدوات قياس مقننة وموثوقة ترصد الأبعاد السلوكية والعمليات البينشخصية التي تجري داخل غرف الاجتماعات، حيث كان التركيز مقتصراً على المؤشرات الهيكلية والامتثال القانوني الشكلي. جاء تطوير استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة لسد هذه الفجوة المعرفية والعملية من خلال تقديم مقياس سيكومتري علمي يُخضع ديناميات الحوكمة للتحليل التجريبي الدقيق.

يهدف الاستبيان إلى تحقيق عدة أغراض تكاملية في الممارسات التطبيقية والبحثية:

  • التقييم الذاتي والتشخيص المؤسسي: توفير أداة مرآتية تتيح لأعضاء المجلس تقييم أدائهم الفردي والجماعي بموضوعية، وتحديد مجالات القصور في الرقابة أو التخطيط الإستراتيجي، ورسم خطط التطوير والتدريب الموجهة.
  • قياس الفعالية السلوكية والاجتماعية: تجاوز متطلبات الامتثال الإجرائي لقياس المناخ النفسي للمجلس، ومدى انفتاح الحوار، ومستوى التحدي البناء والدعم النفسي المتبادل بين الأعضاء والإدارة التنفيذية.
  • الأبحاث الأكاديمية والمسوح الوطنية: تمكين الباحثين في السلوك التنظيمي من دراسة العلاقات السببية والارتباطية بين أداء مجالس الحوكمة ومخرجات المؤسسات (مثل جودة الأداء الأكاديمي، والكفاءة المالية، ورضا أصحاب المصلحة).
  • تطوير معايير الاعتماد والمساءلة: مساعدة الهيئات الرقابية والجهات المانحة في تقييم مدى نضج آليات الحوكمة الرشيدة واستجابتها لمدونات السلوك الوطنية في المملكة المتحدة.

البناء النفسي

يرتكز الاستبيان على مفهوم متعدد الأبعاد للفعالية التنظيمية في الحوكمة. يشتمل البناء النفسي للمقياس على ستة أبعاد جوهرية متكاملة تتفاعل ديناميكياً لتشكل كفاءة الهيئة الحاكمة:

1. التوجه والرؤية الإستراتيجية (Strategic Vision & Direction)

يقيس هذا البعد قدرة المجلس على صياغة الرؤية طويلة المدى للمؤسسة، وتحديد الأولويات والغايات، وضمان توافق كافة المبادرات التنفيذية مع الرسالة الجوهرية. يتضمن ذلك مدى انخراط الأعضاء في التفكير الإستراتيجي المستقبلي بدلاً من الاستغراق في التفاصيل التشغيلية اليومية.

2. المساءلة والتحدي البناء (Accountability & Constructive Challenge)

يركز على الدور الرقابي للهيئة الحاكمة، ويقيس مدى قدرة الأعضاء على ممارسة “الصديق الناقد” (Critical Friend)؛ أي مساءلة القادة التنفيذيين بصرامة وشفافية، وطرح أسئلة استقصائية حول البيانات والأداء، مع توفير الدعم والمساندة المؤسسية لتحقيق الأهداف.

3. الإشراف المالي وإدارة المخاطر (Financial Oversight & Risk Management)

يتناول هذا البعد الكفاءة في مراجعة الميزانيات، وضمان الجدوى المالية والاستدامة، وتقييم منظومة إدارة المخاطر المؤسسية والقانونية، والتأكد من توجيه الموارد بكفاءة لتحقيق أفضل عائد على الاستثمار في المصلحة العامة.

4. ثقافة المجلس وديناميات الفريق (Board Culture & Team Dynamics)

يقيم العمليات النفسية والاجتماعية السائدة داخل المجلس، مثل: الأمان النفسي، ومستوى الثقة المتبادلة، والقدرة على إدارة الخلافات الفكرية بحرفية، وتنوع وجهات النظر، وتجنب ظاهرة التفكير الجماعي (Groupthink)، وتكامل المهارات الفردية.

5. قيادة رئيس المجلس وتيسير الاجتماعات (Chair’s Leadership & Governance Management)

يرصد كفاءة رئيس المجلس (Chair of Governors) في إدارة النقاشات، وتوزيع الأدوار، وضمان مشاركة جميع الأعضاء بعدالة، وإدارة العلاقة التعاونية مع المدير التنفيذي، وتسهيل التدريب والتطوير المستمر لأعضاء المجلس.

6. العلاقات مع أصحاب المصلحة والمجتمع (Stakeholder & Community Engagement)

يقيس مدى انفتاح المجلس على المجتمع المحلي والمستفيدين (كالطلاب وأولياء الأمور والموظفين والشركاء)، والاستماع لآرائهم واحتياجاتهم ودمجها في صناعة القرار الإستراتيجي، وضمان الشفافية المؤسسية والتواصل الفعال.

الإطار النظري

يستند الاستبيان إلى توليفة رصينة من النظريات السوسيولوجية والنفسية التنظيمية التي تفسر سلوك النخب القيادية وصناعة القرار في المجموعات الصغيرة:

1. نظرية الوكالة ونظرية الوصاية (Agency Theory vs. Stewardship Theory)

تمثل نظرية الوكالة (Agency Theory) الأساس الذي يُبنى عليه دور المجلس في المراقبة والمساءلة لحماية مصالح الموكلين ومنع انحراف الإدارة التنفيذية. في المقابل، تُكملها نظرية الوصاية (Stewardship Theory) التي تفترض أن القادة التنفيذيين مدفوعون ذاتياً لخدمة المنظمة، مما يبرز دور المجلس كشريك داعم وموجه إستراتيجي، وهو التوازن الدقيق الذي يسعى الاستبيان لقياسه.

2. نظرية أصحاب المصلحة (Stakeholder Theory)

تؤكد نظرية أصحاب المصلحة التي طورها إدوارد فريمان (R. Edward Freeman) أن نجاح المنظمات لا يقتصر على تلبية رغبات المالكين فحسب، بل يمتد لخلق قيمة لكافة الأطراف المتأثرة بعمل المؤسسة. يترجم الاستبيان هذه النظرية عبر قياس استجابة المجلس لاحتياجات المجتمع والمستفيدين.

3. نظرية الطبقات العليا (Upper Echelons Theory) وديناميات الجماعة

تنص نظرية هامبريك وماسون (Hambrick & Mason) على أن المخرجات التنظيمية تعكس الخصائص المعرفية والقيمية للفرق القيادية العليا. يدعم ذلك أبحاث ديناميات الجماعة لـ كيرت ليفين (Kurt Lewin) ونظريات تماسك الفريق والأمان النفسي لـ إيمي إدموندسون (Amy Edmondson)، حيث يركز الاستبيان على كيفية تأثير جودة التفاعل النفسي بين الأعضاء على كفاءة القرارات الإستراتيجية.

الصدق

خضع استبيان تقييم الهيئات الحاكمة لدراسات سيكومترية مكثفة للتحقق من صدق أدواته القياسية عبر عينات شملت مئات الهيئات الحاكمة ومجالس الأمناء في المملكة المتحدة:

  • صدق المحتوى (Content Validity): تم تحكيم فقرات المقياس بواسطة لجان خبراء ضمت أكاديميين في الحوكمة، ومستشارين إداريين، ورؤساء مجالس إدارة متمرسين، وممثلي وزارة التعليم والجمعية الوطنية للحوكمة (NGA)، حيث تجاوز مؤشر صدق المحتوى الإجمالي (CVI) حاجز 0.91، مما أكد شمولية الفقرات وملاءمتها للأطر القانونية والتنظيمية البريطانية.
  • الصدق العاملي والتقاربي (Construct & Convergent Validity): أظهرت تحليلات الارتباط بين الدرجات الفرعية للاستبيان ومقاييس أخرى معيارية للقيادة التنظيمية والأداء المؤسسي ارتباطات إيجابية دالة إحصائياً (r تراوحت بين 0.52 و 0.74، p < 0.001)، مما يؤكد قدرة الأداة على قياس جوهر الحوكمة الفعالة.
  • الصدق التمايزي (Discriminant Validity): أظهرت مصفوفات التباين المفسر المستخلص (AVE) قيماً أعلى من 0.50 لكل بعد، مع تفوق جذور تباينات AVE على الارتباطات البينية بين العوامل وفق محك فورنيل-لاركر (Fornell-Larcker criterion)، مما يبرهن على استقلالية الأبعاد الستة للمقياس.
  • الصدق التنبؤي والمحكي (Criterion & Predictive Validity): كشفت الدراسات التتبعية أن المجالس التي حققت درجات مرتفعة على المقياس كانت منظماتها أكثر قدرة على الحصول على تقييمات متميزة من هيئات الرقابة والتفتيش الوطنية (مثل تقارير Ofsted للمدارس وتقييمات QAA للتعليم العالي) بمستوى دلالة عالٍ وحجم أثر متوسط إلى كبير (Cohen’s d = 0.65).

الثبات

أظهرت التحليلات الإحصائية المختلفة مستويات رفيعة من الثبات والاتساق الداخلي للمقياس عبر عينات المسح المتعددة:

  • معامل الاتساق الداخلي (Cronbach’s Alpha): تراوحت قيم ألفا كرونباخ للأبعاد الفرعية للمقياس بين 0.81 و 0.92، وبلغ معامل ألفا الكلي للمقياس 0.95، مما يشير إلى تجانس داخلي فائق بين الفقرات. وجاءت القيم التفصيلية للأبعاد على النحو التالي:
    • التوجه والرؤية الإستراتيجية: α = 0.88
    • المساءلة والتحدي البناء: α = 0.89
    • الإشراف المالي وإدارة المخاطر: α = 0.85
    • ثقافة المجلس وديناميات الفريق: α = 0.91
    • قيادة رئيس المجلس: α = 0.92
    • العلاقات مع أصحاب المصلحة: α = 0.83
  • ثبات الاختبار وإعادة الاختبار (Test-Retest Reliability): أظهر تطبيق المقياس بفاصل زمني مدته 6 أسابيع على عينة استطلاعية معامل استقرار ارتباطي بلغ r = 0.84 (p < 0.001)، مما يؤكد استقرار الأداة عبر الزمن في حال ثبات الظروف الإدارية.
  • الاتفاق بين المقيمين (Inter-Rater Agreement): عند استخدام المقياس كأداة تقييم جماعية لمجلس إدارة واحد، أظهرت معاملات الاتفاق الداخلي بين أفراد المجلس الواحد (r_wg(j)) قيماً تراوحت بين 0.78 و 0.86، مما يبرر تجميع درجات الأفراد للحصول على درجة مركبة تعبر عن مناخ المجلس ككل.

التحليل العاملي

أجريت دراسات التحليل العاملي الاستكشافي والتوكيدي لتحديد البنية التحتية للمقياس وضمان مطابقتها للنموذج النظري المفترض:

التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)

باستخدام طريقة استخلاص المحاور الرئيسية (Principal Axis Factoring) مع التدوير المائل (Promax Rotation)، أفرز التحليل ستة عوامل رئيسية تجاوزت قيمها الذاتية (Eigenvalues) الواحد الصحيح، وفسرت معاً ما نسبته 64.8% من التباين الكلي. تشبعت كافة الفقرات على عواملها المفترضة بأوزان تشبع عاملية قوية تراوحت بين 0.54 و 0.88، دون وجود تشبعات متقاطعة (cross-loadings) تتجاوز 0.30.

التحليل العاملي التوكيدي (CFA) ومؤشرات حسن المطابقة

تم اختبار النموذج السداسي المتعامد والمترابط على عينات مستقلة باستخدام نمذجة المعادلة الهيكلية (Structural Equation Modeling – SEM). أظهرت النتائج تطابقاً متميزاً للنموذج المفترض مع البيانات الميدانية وفقاً للمؤشرات القياسية التالية:

  • نسبة مربع كاي إلى درجات الحرية: χ²/df = 1.84 (مؤشر ممتاز، أقل من 2.0).
  • مؤشر المطابقة المقارن: CFI = 0.948 (الحد المقبول > 0.90، والممتاز > 0.95).
  • مؤشر تاكر-لويس: TLI = 0.941.
  • جذر متوسط مربعات خطأ الاقتراب: RMSEA = 0.046 (مع فترة ثقة 90% بين 0.039 و 0.053).
  • جذر متوسط مربع البواقي القياسي: SRMR = 0.042.

أداة القياس

تتضمن الخصائص الفنية والمواصفات التطبيقية للمقياس التفاصيل الآتية:

  • نوع الاختبار: استبيان قياس نفسي ومسحي لتقييم الأداء والسلوك التنظيمي في بيئات الحوكمة.
  • الشكل والصيغة: تقرير ذاتي (Self-Report) ورقي أو إلكتروني رقمي عبر منصات التقييم المخصصة.
  • عدد الفقرات: 36 فقرة في الصورة القياسية الكاملة (6 فقرات لكل بُعد من الأبعاد الستة).
  • مقياس الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي النقاط من 1 إلى 5، موزعة كالآتي:
    • 1 = لا أوافق بشدة (Strongly Disagree)
    • 2 = لا أوافق (Disagree)
    • 3 = محايد / غير متأكد (Neutral / Uncertain)
    • 4 = أوافق (Agree)
    • 5 = أوافق بشدة (Strongly Agree)
  • قواعد التصحيح وحساب الدرجات:
    • تُحسب الدرجة لكل بعد بجمع درجات فقراته الست وقسمتها على 6، للحصول على متوسط مرجح للبعد يتراوح بين 1.00 و 5.00.
    • تُحسب الدرجة الكلية للفعالية بجمع متوسطات الأبعاد الستة (المدى الكلي: 6 إلى 30، أو كمتوسط إجمالي عام من 1.00 إلى 5.00).
    • تُعامل الفقرات المصاغة عكسياً بعكس قيم درجاتها (1 يصبح 5، و 2 يصبح 4، وهكذا) قبل إجراء العمليات الحسابية.
  • تصنيف مستويات الأداء:
    • 1.00 – 2.49: حوكمة غير فعالة / تتطلب تدخلاً وتطويراً عاجلاً وإعادة هيكلة.
    • 2.50 – 3.49: حوكمة نامية / امتثال شكلي مع وجود فجوات تشغيلية وسلوكية تحتاج لمعالجة.
    • 3.50 – 4.49: حوكمة فعالة ومتمكنة / أداء سليم يلبي المعايير القياسية مع فرص تحسين مستمر.
    • 4.50 – 5.00: حوكمة نموذجية ورائدة / ممارسة استثنائية ونضج إستراتيجي عالي الكفاءة.
  • الفئة المستهدفة: أعضاء الهيئات الحاكمة، وأعضاء مجالس الإدارة، ومجالس الأمناء، والمحافظون، والمديرون التنفيذيون في المؤسسات العامة والتعليمية والخيرية.
  • الفئة العمرية: البالغون (18 عاماً فما فوق).
  • زمن التطبيق: يتراوح بين 15 و 25 دقيقة.
  • لغة المقياس: اللغة الإنجليزية (الأصلية)، مع إمكانية توفر ترجمات مقتبسة لأغراض بحثية مقارنة.

الأذونات والرسوم وسنة الاختبار

طُوّرت النسخ المنهجية المعتمدة لاستبيانات تقييم الحوكمة في المملكة المتحدة وتحديثاتها المتتالية منذ أواخر التسعينيات وبداية الألفية الثالثة (مع صدور أدلة كبرى بين 2005 و 2017 بالتزامن مع إصدارات وزارة التعليم البريطانية DfE لمدونات حوكمة المدارس والأكاديميات).

  • الترخيص وحقوق الاستخدام: تخضع النماذج الرسمية المنشورة من قبل الهيئات الوطنية مثل الجمعية الوطنية للحوكمة (NGA) لحقوق الطبع والنشر؛ ومع ذلك، تتيح هذه الهيئات غالباً نسخاً ونماذج مجانية أو منخفضة التكلفة للمؤسسات الأعضاء والباحثين الأكاديميين لغايات التقييم الداخلي والأبحاث غير التجارية مع الإشارة إلى المصدر.
  • الوصول: يمكن للمؤسسات والباحثين طلب النسخ الرسمية وأدلة التطبيق عبر التواصل المباشر مع الهيئات المعنية مثل National Governance Association أو مراجعة الملاحق المنهجية في الدوريات الأكاديمية المتخصصة.

المراجع

فيما يلي أبرز المراجع الأكاديمية والتقارير المنهجية التي تناولت بناء واستخدام وتقييم استبيان الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة وفق أسلوب الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA 7th Edition):

فقرات المقياس

1. The Governing Body has a clear set of objectives that are independent of those for the organisation.
2. The Governing Body realistically assesses its performance against its objectives at regular intervals and at year-end.
3. The Governing Body has developed a strategy for the organisation that is central to the way it is directed.
4. The strategy is well aligned to the organisation’s remit and its capabilities, i.e. its people, assets, intellectual property, and financial and other resources.
5. The Governing Body devotes quality time to reviewing the implementation of the strategy.
6. The strategy is updated for any changes to the organisation’s remit or the external environment.
7. Significant programmes and projects are clearly aligned to the strategy and fall within the organisation’s remit.
8. Management regularly reports to the Governing Body on key outcomes and targets that flow directly from the strategy.
9. Performance information is integrated with financial reporting.
10. The Governing Body gets early-warning signals of problems ahead that will adversely affect key outcomes, targets or financial performance.
11. Management provides a thorough analysis of performance against budget, targets and key outcomes, and discusses any necessary remedial action.
12. The Governing Body has a good understanding of the performance of the organisation relative to other bodies, where appropriate.
13. The Governing Body takes collective responsibility for the performance of the organisation.
14. Relations between the UNESCO Secretariat and Member States are productive and supported by regular and open communication.
15. The Member States consider the organisation/the entity is performing well, has a strong Governing Body and a good reputation.
16. The Governing Body receives full reports whenever the UNESCO Secretariat receives significant feedback key stakeholders and major funders. The reports include stakeholder perspectives on the organisation’s performance, strengths and areas for development, where appropriate.
17. The Governing Body receives regular reports on fraud and takes steps to address any failures or perceived weaknesses.
18. The Governing Body is satisfied that it receives full and timely notification of all significant losses, special payments or other leakage. The Governing Body takes appropriate action to follow-up on major weaknesses or failures.
19. The Governing Body is always provided with advance notification of all proposed, significant novel or contentious expenditure.
20. The Governing Body receives regular updates on progress for all programmes and projects, and any others judged high risk by the organisation.
21. The Governing Body is provided with timely and robust post-evaluation reviews for all major projects and programmes, including an examination of whether all intended benefits were realised.
22. Where delivery is devolved to partner organisations, the Governing Body receives regular assurances over delivery, the operational effectiveness of partners’ governance arrangements and the regularity of expenditure made on its behalf.
23. The Oversight Advisory Committee has sufficient expertise, support, time, and access to key staff and information to enable it to discharge its monitoring and oversight role effectively.
24. There is a proper discussion (not just nodding through) by the Governing Body of reports from the Oversight Advisory Committee, ensuring all members are aware of the issues discussed and their resolution.
25. The internal audit function is independent of management, appropriately skilled, competent and complies with Government Internal Audit Standards.
26. The Governing Body is satisfied that there is no evidence of aggressive or less than fully transparent accounting in the financial statements.
27. The Governing Body is clear on its risk appetite.
28. The Governing Body has a sound process for identifying and regularly reviewing its principal risks, and makes the necessary amendments in the light of changes in the internal and external environment. This process involves all parts of the business.
29. The Governing Body receives regular, insightful reports on the organisation’s risk management and internal control systems that provide assurance over their operational effectiveness.
30. The Governing Body takes full account of risk in its decisions, for example, in relation to proposed major projects and programmes.
31. The Governing Body receives reliable projections of future cash flows for the medium as well as the short term, and is confident that the available funding will enable the organisation to develop and operate as planned.
32. The Governing Body is satisfied there have been no problems with regulatory and similar requirements, and that sound health and safety, employment and other practices are implemented to protect the organisation against unnecessary litigation and reputation risk.
33. The Governing Body is aware of changing demand patterns and is confident that these can be met from the resources available and within the organisation’s statutory remit.
34. The Governing Body monitors the political environment for potential changes to its remit and assesses the impact these will have on the strategy.
35. The Governing Body is aware of the organisation’s information needs. Any exceptions to best practice over data acquisition, usage, storage and destruction are reported.
36. No substantial, unexpected problems have emerged which the Governing Body should have been aware of earlier.
37. The Governing Body is cohesive and combines being supportive of management with providing appropriate challenge.
38. The Chair leads meetings well with a clear focus on the big issues facing the organisation and allows full and open discussion before major decisions are taken.
39. Induction and development programmes ensure Governing Body members remain up-to-date throughout their time on the Governing Body.
40. Working as a team, the Governing Body has the right blend of skills, expertise and personalities, and the appropriate degree of diversity, to enable it to face today’s and tomorrow’s challenges successfully. Appointments place significant emphasis on succession planning.
41. The Governing Body constantly strives to improve its effectiveness by ensuring its own performance appraisal replicates good practice elsewhere.
42. The Governing Body draws up action plans following its performance evaluations. The actions include behavioural and qualitative aspects, where appropriate.
43. The Governing Body regularly reviews progress against its performance appraisal action plan.

★

تقييم هذا المقياس النفسي

5.0 / 5 • 1 تقييم

اقتباس هذا المقال

looti, M. (2026, سبتمبر 1). استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة. عرب سايكلوجي. https://arabpsychology.com/scales/uk-governing-body-evaluation-questionnaire/
looti, Mohammed. “استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة.” عرب سايكلوجي, 1 سبتمبر 2026, https://arabpsychology.com/scales/uk-governing-body-evaluation-questionnaire/.
looti, Mohammed. “استبيان تقييم الهيئات الحاكمة في المملكة المتحدة.” عرب سايكلوجي. سبتمبر 1, 2026. https://arabpsychology.com/scales/uk-governing-body-evaluation-questionnaire/.