الملخص
يُمثّل استبيان الممارسات التنظيمية (Organizational Practices Questionnaire – OPQ) أداة سيكومترية متقدمة طُوّرت بهدف تقييم ثقافة السلامة التنظيمية وقيمها وممارساتها السلوكية والإدارية داخل بيئات العمل عالية المخاطر، وبشكل خاص في قطاع صيانة الطائرات وصناعات الطيران المدني والعسكري. انبثقت هذه الأداة البحثية عن المشروع الأوروبي الرائد المعروف باسم “النظام المتمركز حول الإنسان لسلامة صيانة الطائرات” (ADAMS 2)، والذي ركّز على دراسة تفاعل العوامل البشرية مع المنظومات التقنية والإدارية المعقدة للحد من الحوادث الكارثية وتعزيز موثوقية الأداء البشري.
تستند بنية الاستبيان النظرية إلى تقاطع منهجي فريد بين نموذجين رئيسيين: الأول هو نموذج القيم التنافسية (Competing Values Framework – CVF) لكاميرون وكوين، والذي يحلل الثقافة التنظيمية عبر محوري المرونة مقابل الاستقرار، والتركيز الداخلي مقابل الخارجي؛ والثاني هو أبعاد نظم إدارة السلامة المهنية الشاملة. تتوزع فقرات المقياس على مجالات حيوية متعددة تشمل: نظام الإبلاغ عن الحوادث والوقائع الوشيكة، مرونة وإلزامية الإجراءات وقواعد السلامة المعيارية، استراتيجيات تعزيز السلوك الآمن والحوافز المرتبطة به، قنوات وأنماط التواصل التنظيمي حول السلامة، الأسلوب القيادي والإشرافي للمشرف المباشر في التعامل مع الأخطاء والانحرافات، أبعاد الرضا الوظيفي، وبرامج التدريب والتطوير المهني والتنظيمي.
يستخدم المقياس سلم استجابة سباعي التدريج من طراز ليكرت (Likert Scale) يتراوح من (1) إلى (7) ليعكس درجات الموافقة، أو الرضا، أو معدل التكرار، بالإضافة إلى قسم ديموغرافي ومهني مفصل يرصد خصائص عينة العاملين وتاريخ الحوادث المهنية. أظهرت الفحوص السيكومترية التي أُجريت على المقياس في البيئات الصناعية درجات عالية ومقبولة من الاتساق الداخلي والثبات، فضلاً عن مؤشرات قوية لصدق البناء والتحليل العاملي الاستكشافي والتأكيدي، مما يجعل الاستبيان أداة تشخيصية وبحثية استثنائية لقياس المناخ التنظيمي وتوجيه خطط التطوير الوقائي في المؤسسات المعاصرة.
الكلمات المفتاحية
استبيان الممارسات التنظيمية, ثقافة السلامة, مناخ السلامة المهنية, صيانة الطائرات, نموذج القيم التنافسية, السلوك الآمن, إدارة المخاطر, نمط الإشراف, الإبلاغ عن الحوادث, الرضا الوظيفي, العوامل البشرية, السيكومترية التنظيمية.
المؤلفون
تم تطوير وتصميم استبيان الممارسات التنظيمية من قبل نخبة من الباحثين المتخصصين في علم النفس الاجتماعي والتنظيمي وقسم المنهجية السلوكية بجامعة لا لاغونا (Universidad de La Laguna) في إسبانيا، وهم:
- داسيل دياز كابريرا (Dácil Díaz-Cabrera): أستاذة وباحثة بارزة في قسم علم النفس المعرفي والنمائي والتربوي، ومجموعة أبحاث العمل والتنظيم في جامعة لا لاغونا، تينيريفي، إسبانيا. تُركز إسهاماتها الأكاديمية على دراسات السلامة المهنية، ومناخ العمل، وممارسات الموارد البشرية في البيئات الصناعية عالية التقنية.
- إستيفانيا هيرنانديز فيرنود (Estefanía Hernández-Fernaud): باحثة وأستاذة في علم النفس الاجتماعي والتنظيمي بجامعة لا لاغونا، متخصصة في العوامل النفسية المرتبطة بالحوادث، وعمليات التواصل داخل فرق العمل، والبيئة التنظيمية.
- روزا إي. دياز فيليكس (Rosa I. Díaz): باحثة متخصصة في القياس والتقييم السيكومتري وعلم النفس التنظيمي، شاركت في تطوير وتطبيق أدوات التقييم الميدانية ضمن مشروع ADAMS 2 الأوروبي.
تتم مراسلة فريق البحث عبر كلية علم النفس في جامعة لا لاغونا (Facultad de Psicología, Universidad de La Laguna, Campus de Guajara, 38200 La Laguna, Santa Cruz de Tenerife, Spain).
الغرض
يتمحور الغرض الجوهري من استبيان الممارسات التنظيمية (OPQ) حول فحص وتشخيص المنظومة الثقافية للمؤسسات الصناعية، وتحديداً استكشاف الكيفية التي تُترجم بها القيم التنظيمية والمعتقدات الضمنية المشتركة إلى ممارسات وسلوكيات يومية ترتبط بإدارة السلامة المهنية والحد من الأخطاء التشغيلية. نشأت الأداة تلبيةً لحاجة ماسة في قطاع الطيران وفحص صيانة الطائرات، حيث لا تعتمد السلامة على الكفاءة الميكانيكية البحتة بل تتشكل بصورة حاسمة بفعل العوامل البشرية، والقرارات الإدارية، وأنماط القيادة، ودرجة الالتزام بالإجراءات التنظيمية الصارمة تحت ضغوط الإنتاج والوقت.
التطبيقات البحثية والصناعية
يمتد نطاق استخدام استبيان الممارسات التنظيمية ليشمل عدة تطبيقات محورية في علم النفس الصناعي والتنظيمي، من أبرزها:
- التشخيص المؤسسي الشامل لثقافة السلامة: يتيح المقياس للإدارات العليا ولجان السلامة فحص الفجوة بين السياسات الرسمية المعلنة والممارسات الفعلية في أرض العمل، مما يكشف عن مكامن الخطر الخفية مثل التغاضي عن خروقات الأمان لتحقيق أهداف الإنتاجية.
- تقييم أثر برامج التدريب والتطوير: يعمل الاستبيان كأداة للقياس القبلي والبعدي لتحديد مدى فاعلية برامج تدريب الموارد البشرية وتنمية مهارات حل المشكلات والتواصل والقيادة في تحسين الممارسات الآمنة.
- البحوث المقارنة بين الفرق والأقسام: يُمكّن الباحثين من إجراء دراسات مقارنة بين فرق الصيانة المختلفة، وتحديد الأنماط الإشرافية الأكثر كفاءة في خفض معدلات السلوك غير الآمن دون اللجوء إلى استراتيجيات العقاب الصارم التي تثبط ثقافة التعلم.
- التنبؤ بالحوادث المهنية والحوادث الوشيكة (Near-Misses): يُستفاد من بيانات الاستبيان في بناء نماذج تنبؤية لقياس مدى ارتباط إدراك العاملين لمرونة القواعد ونظم المكافآت باحتمالية وقوع الحوادث ذات الإجازة المرضية أو بدونها.
المبرر النظري والعملي للأداة
غالباً ما تركز أدوات تقييم السلامة التقليدية إما على الجوانب المادية الملموسة (مثل توافر معدات الحماية الشخصية) أو على المواقف الفردية المنعزلة للعمال. بالمقابل، يردم استبيان OPQ هذه الهوة عبر الربط العضوي بين نماذج الثقافة التنظيمية العامة وممارسات السلامة التخصصية. إن قياس مدى شعور العامل بالحرية في التبليغ عن الأخطاء دون خوف من العقاب (Just Culture)، ومدى مراعاة الإدارة لرضا الأفراد ووضوح أهداف الأداء، يوفر رؤية شمولية تتجاوز النظرة التقنية المحدودة لمفهوم السلامة المهنية.
البناء النفسي
يقوم استبيان الممارسات التنظيمية على بنية مركبة متعددة الأبعاد تستوعب أبعاد إدارة السلامة وتتقاطع مع المحاور الثقافية الأربعة لنموذج القيم التنافسية. يتمثل البناء النفسي في الأبعاد والمقاييس الفرعية التالية:
1. نظام الإبلاغ عن الحوادث والوقائع (Incident and Accident Reporting System)
يقيس هذا البعد اتجاهات العاملين نحو الإبلاغ عن الأخطاء والحوادث الوشيكة (Near Misses)، ومدى تقدير المؤسسة لمشاركة العاملين ومبادراتهم في جمع المعلومات وتطوير إجراءات العمل الوقائية. ينقسم هذا البعد إلى مستويات من التفاعل المؤسسي تشمل:
- مستوى مساهمة العاملين: مدى حصر الإبلاغ في الحوادث المرئية والخطيرة فقط مقابل الإبلاغ القائم على التجربة الميدانية واستباق العوائق التي تهدد الأهداف.
- تثمين المؤسسة للمعلومات: مدى تقدير الشركة لصدق ومشاركة العاملين، والتزامهم باللوائح، وتعاونهم في حل المشكلات التشغيلية.
- استخدام نتائج التحقيق: كيفية توظيف البيانات المستخلصة من التحقيقات؛ هل تُستخدم لإجراء تغييرات بنّاءة وتعديل أهداف العمل وتحديد الاحتياجات التدريبية، أم تُستخدم لأغراض تأديبية ومحاسبة الأفراد على عدم الامتثال.
2. الإجراءات التشغيلية وقواعد السلامة المعيارية (Safety Standard Procedures and Safety Rules)
يعالج هذا البناء درجة الصلابة والمرونة في تطبيق لوائح السلامة داخل بيئة العمل المعقدة، ويسلط الضوء على:
- المرونة التكيفية: إمكانية تعديل وتكييف إجراءات التشغيل المعيارية وقواعد السلامة لتتلاءم مع فرق العمل والتغيرات الميدانية المفاجئة.
- الإلزامية المطلقة مقابل الإرشادات العامة: التباين بين النظر إلى القواعد كمعايير إلزامية واجبة التطبيق الصارم، أو اعتبارها مجرد توجيهات إرشادية عامة قد تتراجع أهميتها لصالح تلبية ضغوط ومطالب الإنتاجية والسرعة.
3. تعزيز السلوك الآمن والتحفيز (Safe Behaviour Promotion)
يركز هذا البعد على الميكانيزمات السلوكية والتعزيزية التي تستخدمها المنظمة لدعم الالتزام بقواعد السلامة، متضمناً الأنماط التالية:
- التعزيز الداخلي والتقدير القيمي: تثمين المؤسسة للتعاون، وابتكار أفكار إبداعية لتحسين السلامة، والموازنة بين الإنتاجية والأمان.
- المكافآت الخارجية والنتائج الوظيفية: ما إذا كان الأداء الآمن يؤدي إلى مكاسب ملموسة (زيادة الاستقلالية والمسؤولية، الترقية والحوافز الاقتصادية، الاعتراف والتقدير من الزملاء والمديرين)، أو يقتصر فقط على تجنب التعرض للعقوبات التأديبية.
4. أنظمة التواصل وقنوات المعلومات (Communication Systems)
يقيم هذا البعد تدفق المعلومات المتعلقة بالسلامة داخل الهيكل التنظيمي عبر ثلاثة مسارات:
- التواصل الرأسي المتبادل بين العمال والرؤساء لمناقشة قضايا السلامة في سياق العمل الميداني.
- التواصل الرسمي المؤسسي لتوضيح أهداف السلامة واللوائح والقواعد الواجب اتباعها.
- التواصل الأفقي التلقائي المباشر بين الزملاء لاقتراح حلول مبتكرة لتحسين بيئة العمل ومستويات الأمان.
5. نمط العمل الإشرافي للمسؤول المباشر (Working Style of the Immediate Superior)
يعد هذا البعد من أدق الأبعاد السيكومترية في المقياس، حيث يحلل الأسلوب القيادي للمشرف المباشر وتعامله مع الانحرافات السلوكية، من خلال مقياسين متكاملين:
- النمط القيادي العام: يتنوع بين القائد المبتكر والمحفز على التغيير (نمط الإبداع)، والقائد الإجرائي الذي يخطط وينسق ويوجه لتحقيق الأهداف (نمط الإنجاز)، والقائد المنظم الصارم الذي يركز على التعليمات والانضباط ومراقبة الأداء (نمط الهرمية)، والقائد المساند الذي يعزز تماسك الفريق ويهتم بالتطوير الشخصي وبناء الإجماع (نمط العلاقات الإنسانية).
- رد الفعل الإشرافي تجاه السلوك غير الآمن: رصد كيفية استجابة المشرف عند ارتكاب العامل لسلوك غير آمن؛ هل يتخذ رد الفعل شكلاً تدريبياً تعليمياً (توضيح الطريقة الصحيحة)، أم تحليلياً سياقياً (دراسة الأسباب في ضوء الهدف المطلوب)، أم عقابياً زجرياً (التوبيخ والتهديد بالعقوبة)، أم حوارياً تشاركياً (مناقشة أنسب الحلول لمنع تكرار الخطأ).
6. الرضا الوظيفي والاهتمام المؤسسي (Job Satisfaction)
يغطي هذا البعد محورين متوازيين:
- اهتمام القسم والعناية المؤسسية: مدى اكتراث الإدارة برضا العاملين فيما يتعلق بالعمل الجماعي، وخصائص الوظيفة (الاستقلالية، التنوع، الإبداع)، ووضوح معايير الأداء واللوائح، وواقعية أهداف العمل.
- مستوى الرضا الذاتي للعامل: التقييم الشخصي المباشر للعامل حول مدى رضاه الفعلي عن هذه الجوانب الأربعة.
7. الدورات والبرامج التدريبية (Training Courses)
يقيس المدى والعمق الذي تلقى به العامل تدريباً متخصصاً في أربعة مجالات جوهرية: تنمية الموارد البشرية والقيادة؛ الابتكار وحل المشكلات وإدارة التغيير؛ التدريب الفني والمهني واللوائح القانونية للسلامة؛ وتحديد الأهداف وإدارة الوقت وتحسين التكلفة مقابل المخاطر.
الإطار النظري
يرتكز استبيان الممارسات التنظيمية على خلفية نظرية رصينة تجمع بين نظريات الثقافة التنظيمية المعاصرة، والنماذج المعرفية والاجتماعية لإدارة السلامة في المنظمات ذات الموثوقية العالية (HROs).
1. نموذج القيم التنافسية (Competing Values Framework – CVF)
يُمثّل نموذج القيم التنافسية الذي وضعه كوين ورودربو (Quinn & Rohrbaugh, 1983) وعمّقه كاميرون وكوين (Cameron & Quinn, 1999) الأساس الهيكلي لتصنيف قيم وممارسات الاستبيان. ينطلق هذا الإطار من فرضية أن الفاعلية التنظيمية تخضع لتوترات جدلية مستمرة بين بعدين رئيسيين:
- المحور الأول: المرونة والحرية التقديرية (Flexibility and Discretion) مقابل الاستقرار والتحكم (Stability and Control).
- المحور الثاني: التركيز الداخلي والتكامل (Internal Focus and Integration) مقابل التركيز الخارجي والتمايز (External Focus and Differentiation).
يولد تقاطع هذين المحورين أربعة نماذج ثقافية أساسية تم إسقاطها على ممارسات السلامة في المقياس:
- نموذج العلاقات الإنسانية (ثقافة العشيرة – Clan): يركز على التطوير الداخلي والمرونة؛ ويظهر في المقياس عبر بنود التماسك الجماعي، والاهتمام برضا العاملين، والتواصل المفتوح، وتثمين مشاركة الفريق.
- نموذج الأنظمة المفتوحة (ثقافة الابتكار – Adhocracy): يجمع بين المرونة والتركيز الخارجي؛ وينعكس في تشجيع المبادرات الفردية، وابتكار حلول جديدة للسلامة، وتكيف القواعد مع المستجدات.
- نموذج الهدف الرشيد (ثقافة السوق – Market): يركز على الاستقرار والتوجه الخارجي والإنتاجية؛ ويتجلى في تحقيق الأهداف المحددة والمكافآت المرتبطة بالنتائج والموازنة بين الإنتاجية والامتثال.
- نموذج العمليات الداخلية (ثقافة الهرمية – Hierarchy): يركز على الاستقرار والتحكم الداخلي؛ ويبرز في الامتثال الصارم لقواعد السلامة المكتوبة، وإجراءات العمل المقننة، والانضباط، واستخدام التحقيقات لأغراض رقابية.
2. نظريات ثقافة ومناخ السلامة (Safety Culture and Climate)
يميّز الإطار النظري للاستبيان بين ثقافة السلامة كبناء عميق يشمل القيم والافتراضات الأساسية المشتركة في المنظمة، ومناخ السلامة (Safety Climate) وفق تنظير دوف زوهار (Dov Zohar, 1980) باعتباره الإدراك الفردي والجماعي المشترك للسياسات والممارسات والمكافآت الحقيقية داخل بيئة العمل. يرى الباحثون أن الممارسات التنظيمية الفعلية (Organizational Practices) هي الجسر الموضوعي الملموس الذي يُترجم الثقافة الضمنية إلى مناخ مدرك وملموس يؤثر مباشرة على السلوك الإنساني.
3. نموذج “الثقافة العادلة” وثقافة الإبلاغ (Just Culture & Reporting Culture)
يستند الاستبيان كذلك إلى أطروحات جيمس ريزون (James Reason, 1997) حول “الثقافة المستنيرة” في إدارة السلامة، والتي تتطلب وجود أربعة مكونات أساسية: ثقافة الإبلاغ (Reporting Culture)، والثقافة العادلة (Just Culture)، والثقافة المرنة (Flexible Culture)، وثقافة التعلم (Learning Culture). لا يمكن لمنظومة السلامة أن تنجح إذا قوبلت الأخطاء البشرية بالعقاب التلقائي، بل يتطلب الأمر بيئة آمنة نفسياً تفرق بين الأخطاء غير المقصودة الناتجة عن تعقيد النظام وبين الإهمال المتعمد، وهو ما يتم قياسه بدقة في ردود أفعال المشرف ونظم التحقيق في الاستبيان.
الصدق
خضع استبيان الممارسات التنظيمية لخطوات منهجية صارمة للتحقق من خصائصه السيكومترية وصدقه في إطار الدراسات التي قادتها مجموعة الدكتورة داسيل دياز كابريرا وزملاؤها (Díaz-Cabrera et al., 2007) ضمن مشروع ADAMS 2 في شركات صيانة الطائرات الإسبانية والأوروبية.
صدق المحتوى والصدق الظاهري (Content & Face Validity)
تم تطوير الفقرات استناداً إلى مراجعة مستفيضة للأدبيات الخاصة بنظم إدارة السلامة ونموذج القيم التنافسية، ثم عُرضت على لجان تحكيم من خبراء العوامل البشرية، ومديري الصيانة، ومهندسي السلامة الجوية. خضعت الصياغات الأولية للمراجعة لضمان ملاءمتها للمصطلحات المهنية المعمول بها في ورش وهناجر صيانة الطائرات، وتم تعديل العبارات الغامضة لتجنب التحيز والازدواجية.
صدق البناء (Construct Validity)
أظهرت التحليلات الارتباطية والعاملية تماسكاً بنيوياً قوياً؛ حيث ارتبطت الأبعاد النظرية المنتمية لنفس النموذج الثقافي بعلاقات ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (p < 0.01). على سبيل المثال، أظهرت الفقرات التي تقيس ثقافة العلاقات الإنسانية (مثل تشجيع المشرف على تماسك الفريق والاهتمام برضا العاملين) ارتباطاً تقاربياً قوياً مع أبعاد التواصل المفتوح وتثمين مشاركة العاملين. في المقابل، تباينت هذه الأبعاد بوضوح عن أبعاد السلوك الهرمي الصارم، مما برهن على الصدق التقاربي (Convergent) والصدق التمايزي (Discriminant) للمقياس.
الصدق التلازمي والتنبؤي (Criterion and Predictive Validity)
أثبتت النتائج الميدانية قدرة المقياس على التنبؤ بمؤشرات السلامة الموضوعية وسجلات الحوادث داخل شركات الطيران؛ حيث أظهرت وحدات العمل التي حققت درجات مرتفعة في أبعاد “تثمين مبادرات السلامة” و”التواصل الإيجابي” و”الدعم الإشرافي غير العقابي” معدلات إبلاغ أعلى بكثير عن الوقائع الوشيكة (Near-Miss Reporting)، مصحوبة بانخفاض جوهري في معدل الحوادث المهنية الخطيرة ذات الإجازات المرضية المسجلة خلال الـ 12 شهراً السابقة للدراسة، مقارنة بالوحدات التي سادت فيها أنماط التهديد بالعقاب والجمود الإجرائي.
الثبات
أظهر استبيان الممارسات التنظيمية مستويات ممتازة من الاتساق الداخلي والثبات عبر عينات متعددة من الفنيين والمشرفين ومديري الورديات في قطاع الصيانة.
معاملات ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha)
تراوحت معاملات ألفا كرونباخ للمقاييس الفرعية الكبرى للاستبيان في دراسة دياز كابريرا وآخرين (2007) بين 0.70 و 0.91، وهي قيم تتجاوز الحدود المعيارية الموصى بها في القياس النفسي (Nunnally & Bernstein, 1994):
- نظام الإبلاغ عن الحوادث والوقائع: تراوح معامل ألفا لمحاوره الفرعية (المساهمة، التثمين، الاستخدام) بين 0.74 و 0.83.
- إجراءات وقواعد السلامة: حقق البعد المرتبط بمرونة وتكيف القواعد معامل ثبات قدره 0.72، بينما حققت إلزامية القواعد 0.70.
- تعزيز السلوك الآمن: تراوح ثبات أبعاد التحفيز والتقدير والنتائج الوظيفية بين 0.78 و 0.85.
- أنظمة التواصل: أظهرت قنوات التواصل المرتبطة بالسلامة معامل ألفا بلغ 0.81.
- النمط الإشرافي للمسؤول المباشر: حقق هذا البعد ثباتاً متميزاً تراوح بين 0.84 و 0.89 للأبعاد القيادية المختلفة، و 0.79 لردود الفعل الإشرافية.
- الرضا الوظيفي والاهتمام المؤسسي: بلغت قيمة ألفا لمحور الاهتمام المؤسسي 0.88، ولمحور الرضا الفردي 0.86.
- الدورات التدريبية: حقق مقياس الدورات التدريبية بمحاوره المتعددة معامل اتساق داخلي إجمالي بلغ 0.87.
الثبات المركب واستقرار المقياس
أكدت تحليلات معامل أوميغا ماكدونالد (McDonald’s Omega) والاتساق النصفي استقرار أداة القياس عبر مختلف المستويات الوظيفية (فنيون، قادة فرق، مديرو وحدات)، مما يثبت أن الاستبيان يتمتع بموثوقية عالية وقدرة قياسية خالية من التباين العشوائي غير المبرر.
التحليل العاملي
خضعت مصفوفات بيانات استبيان الممارسات التنظيمية لسلسلة متتابعة من تحليلات المكونات الأساسية (PCA) والتحليل العاملي الاستكشافي (EFA)، تلاها التحليل العاملي التأكيدي (CFA) لنمذجة المعادلات البنائية وتأكيد البنية النظرية المفترضة.
التحليل العاملي الاستكشافي (EFA)
أظهرت اختبارات كايزر-ماير-أولكين (Kaiser-Meyer-Olkin – KMO) لملاءمة العينة قيماً مرتفعة تجاوزت 0.85 في معظم الدراسات، مع دلالة إحصائية لاختبار بارتليت للكروية (Bartlett’s Test of Sphericity, p < 0.001)، مما عكس وجود ترابطات كافية بين الفقرات تبرر التحليل العاملي. تم استخدام التدوير المائل (Oblimin) والمتعامد (Varimax) للكشف عن الأبعاد المستقلة:
- أكدت النتائج تمايز العوامل الخاصة بـ “تثمين السلامة والمشاركة” عن عوامل “الامتثال الهرمي الإلزامي”.
- برزت أربعة عوامل واضحة للأسلوب الإشرافي تعكس بدقة الأنماط الأربعة لنموذج القيم التنافسية (الإبداعي، الرشيد/الإنجاز، المنظم/الهرمي، الإنساني الداعم)، حيث تشبعت البنود (29 إلى 32) بتشبعات عاملية قوية على أبعادها المحددة (تراوحت التشبعات بين 0.61 و 0.82 دون وجود تشبعات متقاطعة معنوية).
- تمايزت ردود الفعل الإشرافية بوضوح إلى عاملين: النهج البنّاء/التعليمي (البنود 33، 34، 36) في مقابل النهج العقابي الزجري (البند 35).
التحليل العاملي التأكيدي (CFA)
في التحليل العاملي التأكيدي، تم اختبار نماذج متنافسة (أحادية العامل، متعددة العوامل المستقلة، ونموذج العوامل الهرمية من الدرجة الثانية المطابق لنموذج CVF). أظهر نموذج الأبعاد المتعددة المرتبط بنموذج القيم التنافسية مؤشرات تطابق جيدة وممتازة وفق المعايير القياسية العالمية:
- نسبة مربع كاي إلى درجات الحرية: (χ²/df) أقل من 2.5.
- مؤشر المطابقة المقارن (CFI): تراوح بين 0.91 و 0.94.
- مؤشر توكر-لويس (TLI): تجاوز 0.90.
- جذر متوسط مربع خطأ الاقتراب (RMSEA): بلغ 0.048 إلى 0.056، مع فترات ثقة 90% مقبولة إحصائياً.
- جذر متوسط المربعات المتبقية المعياري (SRMR): أقل من 0.06.
دعمت هذه المؤشرات صحة الهيكل العاملي للأداة، وأثبتت قدرتها على تمثيل التفاعلات المعقدة بين قيم المنظمة وممارساتها الإجرائية في ميدان العمل.
أداة القياس
تتميز أداة قياس الممارسات التنظيمية بهيكلية منتظمة وتصميم تطبيقي ملائم للاستخدام الميداني والبحثي، وتتألف من المكونات الفنية التالية:
- نوع الاختبار والتطبيق: مقياس تقرير ذاتي (Self-report Survey) ورقي أو رقمي تفاعلي، يُطبق بشكل فردي أو جماعي على العاملين والكوادر الفنية والإدارية.
- زمن التطبيق: يستغرق ملء الاستبيان بالكامل ما بين 15 إلى 25 دقيقة تقريباً.
- أقسام الاستبيان: يتكون الاستبيان من 4 أقسام متكاملة:
- القسم الأول: مقدمة توضيحية وتعليمات الإجابة، تؤكد على سرية البيانات وعدم وجود إجابات صحيحة أو خاطئة.
- القسم الثاني: البيانات المهنية والتنظيمية والديموغرافية (الشركة، المسمى الوظيفي، القسم، النشاط، المستوى الوظيفي، طبيعة العقد، تاريخ الحوادث في آخر 12 شهراً، الجنس، العمر، الأقدمية، المؤهل التعليمي، الترخيص الفني).
- القسم الثالث: الفقرات الجوهرية للمقياس (48 فقرة أساسية) موزعة على محاور إدارة السلامة ونموذج القيم التنافسية.
- القسم الرابع: مساحة مخصصة للرأي والملاحظات الحرة للمبحوث حول الاستبيان ومقترحات التطوير.
- سلم الاستجابة والتصحيح: تستخدم جميع الفقرات الجوهرية سلم ليكرت السباعي (7-Point Likert Scale) من 1 إلى 7 ليعبر المبحوث عن درجة موافقته، أو رضاه، أو مدى تلقيه للبرامج، وفق التدرج العام: (1 = غير موافق بشدة / راضٍ بدرجة منعدمة تماماً / لم أتلقَّ ذلك مطلقاً) وصولاً إلى (7 = موافق بشدة / راضٍ بدرجة تامة للغاية / تلقيت ذلك بدرجة كبيرة جداً).
- الفقرات المعكوسة وتصحيح الدرجات: تُصحح أغلب الفقرات باتجاه طردي، مع وجود فقرات ذات طبيعة سلبية أو رقابية تتطلب الانتباه التحليلي عند تفسير المناخ العام (مثل البند 16 الذي يعطي الأولوية للإنتاجية على حساب السلامة، والبند 35 حول توبيخ المشرف والتهديد بالعقوبة). تُستخرج درجات متوسطة لكل بعد فرعي بجمع درجات البنود وقسمتها على عددها لتكوين بروفايل ثقافي وتنظيمي شامل للوحدة المفحوصة.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
نُشر استبيان الممارسات التنظيمية بشكله القياسي المعتمد في عام 2007 كأحد المخرجات العلمية لمشروع البحث الأوروبي (ADAMS 2 – Human Centered System for Aircraft Maintenance Safety) بدعم من المفوضية الأوروبية ونُشر في المجلة الأكاديمية الدولية Accident Analysis & Prevention.
حقوق الاستخدام والتراخيص: حقوق النشر الفكرية الأساسية للورقة والبنود الأصلية تابعة للناشر (Elsevier Ltd) وللمؤلفين (Díaz-Cabrera et al.). تتيح السياسات الأكاديمية العامة استخدام الأداة للأغراض البحثية العلمية، والرسائل الجامعية، ومشاريع التطوير الأكاديمي غير الربحية بصورة مجانية، شريطة الاستشهاد بالمرجع الأصلي للمؤلفين بدقة وفق معايير APA. أما الاستخدامات التجارية أو الاستشارية في الشركات والمؤسسات الهادفة للربح، فتتطلب الحصول على إذن رسمي من الباحثين الرئيسيين أو الجهة الناشرة وفقاً لقوانين الملكية الفكرية المعمول بها.
المراجع
فيما يلي المراجع الأكاديمية المعتمدة وفق دليل الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA 7th edition):
- Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Addison-Wesley.
- Díaz-Cabrera, D., Hernández-Fernaud, E., & Díaz, R. I. (2007). An evaluation of a new instrument to measure organisational safety culture values and practices. Accident Analysis & Prevention, 39(6), 1202–1211. https://doi.org/10.1016/j.aap.2007.03.007
- Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). McGraw-Hill.
- Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363–377. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363
- Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Ashgate Publishing.
- Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology, 65(1), 96–102. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.1.96
فقرات المقياس
- Name of the company:
- Name of the job:
- Area / Division in the Maintenance or Human Resources Department:
- Activity to be performed:
- Level of responsibility (Mark with an X):
- Present job situation (Mark with an X):
- Have you had any work accidents in the last twelve months? (Mark with an X):
- Sex (Mark with an X):
- Age:
- Time in the company: years months
- Time in the job: years months
- Level of Education (Mark with an X):
- Training (Mark with an X):
- In my company, it is possible to make suggestions and modifications in order to adapt the safety rules and procedures to changes in the work context.
- In my company, standard operation procedures and safety rules are obligatory criteria of how to perform the work.
- In my company, standard operation procedures and safety rules are general guidelines, because productivity goals set by internal and external demands have priority.
- My company values the collaboration and participation of team workers in order to promote safety.
- My company values the observation of safety rules and procedures in order to promote safety.
- My company values the contribution of new and creative ideas from workers with the aim of improving safety.
- My company values the achievement of the goals set, both in productivity and safety.
- In my company, if a worker’s performance is safe, he/she avoids being sanctioned.
- In my company, if a worker’s performance is safe, he/she obtains greater work autonomy and responsibility.
- In my company, if economic incentives. a worker’s performance is safe, he/she obtains promotion and salary and workmates.
- In my company, if a worker’s performance is safe, he/she obtains recognition from managers and workmates.
- In my company, the communication among workers and superiors about issues related to safety in the work context is common.
- In my company, it is usual to communicate to workers the safety aims to be achieved.
- In my company, the formal communication of safety rules and procedures to be observed by workers is usual.
- In my company, the direct communication among workmates to suggest and find improved safety solutions is common.
- My immediate superior encourages creativity and the contributions of suggestions; tries out new ideas and concepts; faces up to challenges; anticipates and facilitates change and transmits a global vision of our organization.
- My immediate superior defines, plans and co-ordinates aims; motivates subordinates to achieve these aims; acknowledges achievement, gives instructions; emphasizes effort and evaluates performance.
- My immediate superior organizes and co-ordinates work planning; organizes and gives instructions about how to perform the work and shows how to do it; controls performance and emphasizes discipline.
- My immediate superior stimulates the team and facilitates cohesion; listens and communicates actively with the members of the team; promotes personal development; seeks consensus and takes into consideration the needs of subordinates.
- My immediate superior shows me the safe way to do the task when I carry out an unsafe behaviour.
- When I carry out an unsafe behaviour my immediate superior analyses the unsafe behaviour in the specific context where it occurred, taking into account the work goal to be achieved.
- When I carry out an unsafe behaviour my immediate superior tells me off and warns about a possible sanction
- When I carry out an unsafe behaviour my immediate superior discusses with me about what is the most adequate solution to avoid the situation happening again
- My department cares about their workers’ satisfaction with working in teams, for example: interpersonal relationships, co-operation and participation between workmates and managers.
- My department cares about their workers’ satisfaction with job characteristics, for example: level of autonomy, task variety and creativity.
- My department cares about their workers’ satisfaction with performance criteria, for example: clarity of job tasks, work rules and procedures.
- My department cares about their workers’ satisfaction with work goals, for example: the goals are well-defined, they are specific, achievable and realistic.
- To what extent are you satisfied with the work goals, for example: the goals are well-defined, they are specific, achievable and realistic?
- To what extent are you satisfied with the job characteristics, for example: with the level of autonomy, the task variety and the creativity?
- To what extent are you satisfied with your work team, for example: with the interpersonal relationships, the co-operation and the participation between workmates and managers?
- To what extent are you satisfied with the performance criteria, for example: with the clarity of the job tasks, work rules and procedures?
- In your company, to what extent have you received human resources development courses such as: leadership and working in groups; quality of working life; interpersonal communication, etc.?
- In your company, to what extent have you received courses on innovation and change such as: creativity,; group problem-solving; development and management; information-finding strategies, etc.?
- In your company, to what extent have you received technical and professional training courses such as: use of tools and equipment; safety rules, norms and procedures; work legislation, etc.?
- In your company, to what extent have you received goal setting and goal-achievement training such as: cost-risk optimization; task and procedure planning; time management; etc.?