الملخص
يُعد مقياس العدالة الإجرائية (Procedural Justice Scale – PJS)، الذي طوّره الباحثان دين ماكفارلين وبول سويني (McFarlin & Sweeney, 1992)، أحد أبرز الأدوات السيكومترية وأكثرها استخداماً في مجالات علم النفس الصناعي والتنظيمي والسلوك التنظيمي لتقييم إدراكات العاملين لمدى عدالة ونزاهة الإجراءات والوسائل المتبعة في اتخاذ القرارات وتوزيع المكافآت والمكتسبات الوظيفية. يتألف المقياس في نسخته الأساسية من أربع فقرات محورية تستقصي تقييم الموظف لعدالة آليات تقديم التغذية الراجعة حول الأداء، وتحديد الزيادات في الأجور، وتقييم الكفاءة والأداء العام، وترقية العاملين، مع وجود امتدادات لاحقة أضافت بعدين لإجراءات إنهاء الخدمة والتظلم (Aquino, Lewis, & Bradfield, 1999). يتم الإجابة عن فقرات الأداة عبر مقياس ليكرت الخماسي المتدرج من (1 = غير عادل جداً) إلى (5 = عادل جداً). أظهرت الدراسات السيكومترية أن المقياس يتمتع بمستويات مقبولة إلى ممتازة من الاتساق الداخلي، حيث تراوحت معاملات ألفا كرونباخ بين 0.73 و0.85 في مختلف العينات المهنية. كما بيّنت تحليلات الصدق التمييزي والتقاربي عبر التحليل العاملي التوكيدي واستخدام نمذجة المعادلة البنائية استقلال هذا البناء عن العدالة التوزيعية، وقدرته الفريدة على التنبؤ بمخرجات نظامية حاسمة مثل الالتزام التنظيمي والسلوكيات الانحرافية في مكان العمل.
الكلمات المفتاحية
العدالة الإجرائية، مقياس العدالة الإجرائية، العدالة التنظيمية، دين ماكفارلين، بول سويني، تقييم الأداء، الالتزام التنظيمي، الرضا الوظيفي، السلوك الانحرافي في بيئة العمل، الخصائص السيكومترية.
المؤلفون
تم تطوير المقياس من قِبل باحثين رائدين في مجال الإدارة والسلوك التنظيمي:
- د. دين ب. ماكفارلين (Dean B. McFarlin): أستاذ الإدارة المتميز بكلية إدارة الأعمال بجامعة دايتون (University of Dayton)، أوهايو، الولايات المتحدة الأمريكية. تركزت أبحاثه الرائدة على العدالة التنظيمية، القيادة، وإدارة الموارد البشرية الدولية.
- د. بول د. سويني (Paul D. Sweeney): أستاذ السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية بقسم الإدارة والتسويق في جامعة دايتون، ومستشار للعديد من الهيئات المؤسسية في مجالات قياس الرضا والعدالة وإدارة الأداء.
- المساهمون في التوسيع (1999): كارل أكينو (Karl Aquino)، دونالد إي. لويس (Donald E. Lewis)، ومارك ريد برادفيلد (Marcus Reed Bradfield)؛ حيث قاموا بتوسيع استخدامات المقياس لتشمل بيئات الصراع والسلوك الانحرافي التنظيمي.
الغرض
يهدف مقياس العدالة الإجرائية إلى توفير تقييم كمي وموضوعي للعمليات والوسائل (Means) التي تستخدمها المنظمة لتحديد العوائد وتقييم الجهود، متمايزاً بذلك عن مقاييس العدالة التوزيعية التي تركز على النتائج والعوائد ذاتها (Ends). ويخدم المقياس أغراضاً متعددة:
- الأغراض البحثية: تمكين الباحثين في علم النفس الاجتماعي وعلم النفس التنظيمي من فحص النماذج النظرية المفسرة لتفاعل الموظف مع بيئته الوظيفية، واختبار الفرضيات المتعلقة بتأثير عدالة الوسائل مقابل عدالة الغايات على مؤشرات مثل الالتزام العاطفي بالمنظمة، النية لترك العمل، وسلوكيات المواطنة التنظيمية.
- الأغراض التشخيصية والتطويرية: مساعدة ممارسي إدارة الموارد البشرية والاستشاريين التنظيميين في تشخيص مواطن الخلل في نظم إدارة الأداء، وسلالم الرواتب، وبرامج الترقية والتغذية الراجعة، حيث يوفر المقياس مؤشراً دقيقاً على النظم التي يرى الموظفون أنها تفتقر إلى النزاهة والشفافية.
- تقييم المناخ الأخلاقي والحد من الانحراف الوظيفي: رصد مؤشرات التوتر الداخلي، إذ أثبتت الدراسات أن انخفاض مستويات العدالة الإجرائية المدركة يُعد منبئاً رئيساً بنشأة السلوكيات الانتقامية والانحرافية الموجهة ضد الزملاء أو ضد المنظمة ككل (Aquino et al., 1999).
البناء النفسي
تستند أداة القياس إلى مفهوم العدالة الإجرائية باعتبارها بُعداً مستقلاً من أبعاد العدالة التنظيمية الكبرى. ويتمحور هذا البناء حول إدراك الأفراد لمدى موضوعية واتساق وإنصاف القواعد والمعايير التي تحكم القرارات الإدارية. ويتجلى البناء في المقياس عبر أربعة جوانب وظيفية حرجة:
- عدالة إجراءات التغذية الراجعة حول الأداء (Feedback Communication Procedures): تقيس مدى نزاهة وشفافية الآليات التي يتم من خلالها إبلاغ الموظف بنتائج أدائه، ومدى توافر الفرص للنقاش الموضوعي البنّاء بعيداً عن الغموض أو التعسف.
- عدالة إجراءات تحديد الزيادات المالية (Pay Raise Determination Procedures): تركز على القواعد المنظمة لمنح المكافآت والعلاوات، وما إذا كانت تستند إلى معايير واضحة ومعلنة ومطبقة بحيادية تامة على جميع الموظفين دون تمييز.
- عدالة آليات تقييم الأداء (Performance Evaluation Procedures): تعنى بمدى دقة أدوات القياس ومعايير التقييم السنوي أو الدوري، ومدى خلوها من التحيز الشخصي أو الخطأ الإدراكي للمشرفين.
- عدالة قرارات الترقية والتقدم المهني (Promotion Procedures): تفحص القواعد التي تتيح للموظفين التنافس على المناصب الأعلى، ودرجة تكافؤ الفرص الممنوحة لأصحاب الكفاءة الحقيقية.
في الدراسات اللاحقة، تم إثراء هذا البناء النفسي بإضافة جانبين إضافيين هما: عدالة إجراءات التظلم (Grievance procedures)، وعدالة إجراءات التأديب وإنهاء الخدمة (Termination/Discipline procedures)، مما يمنح البناء شمولية في تغطية دورة حياة الموظف داخل المنظمة.
الإطار النظري
ينبثق مقياس العدالة الإجرائية من التراث النظري الغني لعلم النفس الاجتماعي والتنظيمي، ويستند بصفة خاصة إلى تيارين نظريين رئيسيين:
1. نموذج التحكم في الإجراءات (Control Model)
تعود الجذور الأولى إلى أبحاث تيبو وووكر (Thibaut & Walker, 1975) في السياق القضائي، واللذين ميّزا بين “التحكم في القرار” (Decision Control) و”التحكم في الإجراءات” (Process Control). وأوضحا أن الأفراد يتقبلون القرارات حتى لو كانت غير مواتية لهم متى ما شعروا أن العملية التي أدت إلى القرار كانت نزيهة ومنحتهم حق التعبير عن وجهة نظرهم (Voice Effect).
2. نموذج القواعد الإجرائية لليفنثال (Leventhal’s Procedural Rules)
قام جيرالد ليفنثال (Leventhal, 1980) بنقل المفهوم إلى السياق الاجتماعي والتنظيمي، وحدد ستة معايير لضمان عدالة الإجراءات: الاتساق عبر الزمن والأشخاص (Consistency)، قمع التحيز (Bias Suppression)، دقة المعلومات (Accuracy)، قابلية التصحيح والمراجعة (Correctability)، التمثيلية لجميع الأطراف المعنية (Representativeness)، والالتزام بالأخلاقيات والمعايير السائدة (Ethicality). وقد استلهم ماكفارلين وسويني هذه المبادئ في صياغة فقرات المقياس، مركزين على الأنظمة الأكثر ملامسة لحياة الموظف اليومية.
3. نموذج القيمة الجماعية ونموذج الوسائل والغايات (Group Value Model vs. Means-Ends Model)
أكد ليند وتايلر (Lind & Tyler, 1988) في نموذج القيمة الجماعية أن الإجراءات العادلة ترسل إشارات إيجابية للفرد حول مكانته وقيمته داخل المجموعة. وبناءً على ذلك، صاغ سويني وماكفارلين (1993) فرضيتهما المشهورة: العدالة التوزيعية (المرتبطة بالغايات والمكافآت الشخصية) تتنبأ بالرضا عن الوظيفة والراتب، بينما العدالة الإجرائية (المرتبطة بنزاهة المنظمة ومؤسساتها) تتنبأ بالالتزام التنظيمي وثقة الموظف في الإدارة والمشرفين.
الصدق
خضع المقياس لاختبارات تجريبية صارمة للتحقق من صدق البناء، الصدق التلازمي، والصدق التمايزي:
- الصدق التمايزي (Discriminant Validity): أظهرت دراسات التحليل العاملي التوكيدي التي أجراها سويني وماكفارلين (1993) وأكينو وزملاؤه (1999) تمايزاً إحصائياً واضحاً بين العدالة الإجرائية والعدالة التوزيعية المقاسة عبر (Distributive Justice Index – DJI). وبلغت المؤشرات الإحصائية لنماذج العاملين المستقلين درجات ملاءمة فائقة مقارنة بنموذج العامل الواحد المدمج.
- الصدق التقاربي والتلازمي (Convergent & Concurrent Validity): ارتبطت درجات مقياس العدالة الإجرائية ارتباطاً إيجابياً دالاً إحصائياً بكل من: العدالة التوزيعية، العدالة التفاعلية، الرضا عن الأجور، الرضا الوظيفي العام، والتقييم الإيجابي للمشرفين، والالتزام التنظيمي (Sweeney & McFarlin, 1993).
- الصدق التنبؤي (Predictive Validity): أكدت نماذج المعادلات البنائية (SEM) أن العدالة الإجرائية تُعد أقوى منبئ بالالتزام التنظيمي العاطفي وبتقييم كفاءة القيادة، في حين كانت العدالة التوزيعية المنبئ الأقوى بالرضا عن المردود المالي والوظيفي. علاوة على ذلك، بيّنت نتائج دراسة أكينو وآخرين (Aquino et al., 1999) وجود ارتباط سلبي قوي ودال بين العدالة الإجرائية وانخراط العاملين في السلوكيات المنحرفة والانتقامية ضد زملائهم في العمل وضد المنظمة.
الثبات
أثبت المقياس استقراراً واتساقاً داخلياً متيناً عبر بيئات عمل وثقافات تنظيمية متباينة:
- في دراسة التأسيس التي أجراها ماكفارلين وسويني (McFarlin & Sweeney, 1992)، بلغ معامل ألفا كرونباخ للمقياس المكون من 4 فقرات ما يقارب 0.84، مما يعكس اتساقاً داخلياً عالياً بين الفقرات.
- في دراسة التحقق الميدانية لـ سويني وماكفارلين (1993) المنشورة في دورية Organizational Behavior and Human Decision Processes، استقر معامل الثبات عند قيم تراوحت بين 0.80 و0.85 عبر عينات شملت قطاعات تصنيعية وخدمية متنوعة.
- أكدت دراسة أكينو وشركائه (Aquino et al., 1999) موثوقية الأداة بعد تضمين فقرات التظلم والتأديب، حيث بلغ معامل ألفا كرونباخ 0.73 إلى 0.78، وهي مؤشرات تفوق بكثير العتبة المقبولة سيكومترياً (0.70).
التحليل العاملي
تم إخضاع المقياس لسلسلة من التحليلات العاملية الاستكشافية (EFA) والتوكيدية (CFA) للتحقق من بنيته الهيكلية:
- أحادية البعد (Unidimensionality): أسفرت نتائج التحليل العاملي التوكيدي عن تشبع الفقرات الأربع على عامل كامن واحد يمثل “العدالة الإجرائية للأنظمة الوظيفية”. وتجاوزت جميع تشبعات الفقرات (Factor Loadings) القيمة المعيارية 0.65، حيث تراوحت غالبية التشبعات بين 0.70 و0.88.
- مقارنة النماذج التنافسية: اختبر سويني وماكفارلين (1993) نماذج متعددة تقارن بنية العدالة: نموذج العامل الواحد (الذي يدمج العدالة التوزيعية والإجرائية)، ونموذج العاملين المستقلين، ونموذج العوامل المرتبطة. أظهر نموذج العاملين تفوقاً إحصائياً حاسماً بمؤشرات حسن مطابقة مرتفعة (CFI > 0.95, GFI > 0.94, RMSEA < 0.06).
- توسيع أكينو وزملائه (1999): أكد التحليل العاملي التوكيدي أن إضافة فقرتي التأديب والتظلم تحافظ على البنية الأحادية للمقياس مع ارتباط قوي بالعامل الأساسي وتمايز واضح عن أبعاد النزاع والعدالة التفاعلية.
أداة القياس
- نوع الاختبار: استبيان تقرير ذاتي (Self-Report Questionnaire).
- عدد الفقرات: 4 فقرات في النسخة الكلاسيكية لماكفارلين وسويني (1992)، وتصل إلى 6 فقرات في نسخة أكينو وزملائه (1999).
- صيغة الاستجابة: مقياس ليكرت الخماسي المتدرج (5-Point Likert Scale): 1 = غير عادل جداً (Very unfair)، 2 = غير عادل إلى حد ما (Unfair)، 3 = محايد (Neither fair nor unfair)، 4 = عادل إلى حد ما (Fair)، 5 = عادل جداً (Very fair).
- طريقة التصحيح: يتم جمع درجات الفقرات أو استخراج المتوسط الحسابي لجميع الإجابات. تشير الدرجات المرتفعة إلى إدراك عالٍ لعدالة الإجراءات المتبعة في المنظمة، بينما تعكس الدرجات المنخفضة شعوراً عميقاً بالإجحاف الإجرائي.
- الفقرات المعكوسة: لا توجد فقرات معكوسة في هذا المقياس؛ فجميع العبارات موجهة إيجابياً لتقييم درجات العدالة.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
نُشر المقياس لأول مرة في عام 1992 من قِبل ماكفارلين وسويني في مجلة Academy of Management Journal، ثم نُشرت تفاصيله الإجرائية الكاملة وصيغته المحددة في عام 1993 بمجلة Organizational Behavior and Human Decision Processes التابعة لدار النشر أيلسيفير (Academic Press / Elsevier). المقياس متاح للاستخدام في البحوث العلمية والأكاديمية غير الربحية شريطة الإشارة المرجعية الكاملة للمؤلفين وللورقة الأصلية. أما الاستخدامات التجارية أو تضمينه ضمن منصات الاستشارات المؤسسية الربحية فيتطلب الحصول على إذن رسمي من الناشر أو أصحاب حقوق الملكية الفكرية.
المراجع
- Aquino, K., Lewis, M. U., & Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Applied Psychology, 84(2), 260–269. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.2.260
- Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27–55). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4684-3605-1_2
- Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4899-2115-4
- McFarlin, D. B., & Sweeney, P. D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35(3), 626–637. https://doi.org/10.5465/256514
- Sweeney, P. D., & McFarlin, D. B. (1993). Workers’ evaluations of the “ends” and the “means”: An examination of four models of distributive and procedural justice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55(1), 23–40. https://doi.org/10.1006/obhd.1993.1022
- Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates.