الملخص
يُعد استبيان القيادة متعددة العوامل (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ)، الذي طوّره برنارد باس (Bernard M. Bass) وبروس أفوليو (Bruce J. Avolio)، الأداة المعيارية الذهبية الأكثر انتشاراً واستخداماً في علم النفس التنظيمي والإداري لتقييم أنماط وسلوكيات القيادة. صُمم المقياس لقياس طيف القيادة الكامل (Full Range Leadership Model – FRLM)، الذي يدمج بين ثلاثة أبعاد رئيسية للقيادة: القيادة التحويلية (Transformational Leadership)، والقيادة التبادلية (Transactional Leadership)، والقيادة السلبية/التجنبية أو قيادة عدم التدخل (Passive/Avoidant or Laissez-Faire Leadership)، بالإضافة إلى تقييم مخرجات القيادة المتمثلة في الجهد الإضافي، والفاعلية، والرضا عن القيادة.
تتضمن النسخة الأكثر شيوعاً واعتماداً، وهي النسخة (MLQ 5X-Short)، 45 فقرة موزعة على تسعة أبعاد فرعية للقيادة وثلاثة أبعاد لمخرجات الأداء. يستجيب المفحوصون للفقرات عبر مقياس ليكرت خماسي النقاط يتراوح من (0 = لا يحدث إطلاقاً) إلى (4 = يحدث بشكل متكرر إن لم يكن دائماً). أظهرت الدراسات السيكومترية عبر آلاف العينات في قطاعات التعليم، والرعاية الصحية، والجيش، والشركات متعددة الجنسيات، تمتع المقياس بمؤشرات صدق وثبات فائقة؛ حيث تتجاوز معاملات الاتساق الداخلي (ألفا كرونباخ) لمعظم الأبعاد حاجز 0.80، وتصل في بعض الأبعاد إلى 0.92، مع توافر أدلة قوية على الصدق التقاربي والتمايزي والصدق التنبؤي للأداء الفردي والمؤسسي.
الكلمات المفتاحية
القيادة متعددة العوامل، القيادة التحويلية، القيادة التبادلية، قيادة عدم التدخل، السلوك القيادي، علم النفس التنظيمي، نظرية القيادة كاملة النطاق، برنارد باس، بروس أفوليو، الفاعلية التنظيمية، القياس النفسي، استبيان MLQ.
المؤلفون
تم تطوير وتوسيع مقياس القيادة متعددة العوامل بواسطة نخبة من علماء النفس التنظيمي والإدارة:
- برنارد م. باس (Bernard M. Bass, Ph.D. – 1925–2007): أستاذ فخري متميز للعلوم الإدارية ومدير مؤسس لمركز الدراسات القيادية (Center for Leadership Studies) في جامعة بينغامتون (Binghamton University)، جامعة ولاية نيويورك، الولايات المتحدة الأمريكية. يُعتبر باس الأب الروحي لنظرية القيادة التحويلية في علم النفس الإداري وصاحب الإسهام الأكبر في تحويل مفاهيم جيمس ماكغريغور بيرنز الفلسفية إلى نماذج قياس كمية دقيقة.
- بروس ج. أفوليو (Bruce J. Avolio, Ph.D.): أستاذ الإدارة والقيادة في كلية مايكل جي فوستر للأعمال، جامعة واشنطن (University of Washington)، سياتل، الولايات المتحدة الأمريكية. والمدير التنفيذي لمعهد مركز القيادة (Center for Leadership & Strategic Thinking). شغل سابقاً مناصب أكاديمية في معهد غالوب للقيادة في جامعة نبراسكا-لينكولن وفي جامعة بينغامتون. (البريد الإلكتروني: [email protected]).
الغرض
يهدف استبيان القيادة متعددة العوامل إلى توفير تقييم كمي شامل وموضوعي لنمط القيادة السائد لدى الأفراد في المستويات الإدارية المختلفة، سواء من خلال التقييم الذاتي للقائد (Leader Self-Rating Form) أو من خلال تقييم التابعين والأقران والرؤساء (Rater Form / 360-Degree Feedback). نشأت الحاجة إلى هذا المقياس لسد فجوة تجريبية ومنهجية عميقة في أدبيات القيادة؛ حيث كانت المقاييس السابقة تركز بصورة شبه حصرية على سلوكيات المهام (Task-oriented) وسلوكيات العلاقات (Relationship-oriented) متجاهلة العمليات الرمزية، والتأثير الإلهامي، والتحفيز الفكري، وبناء الرؤى المشتركة التي تُحرّك المنظمات الحديثة.
تتعدد التطبيقات البحثية والعملية للمقياس لتشمل مجالات واسعة:
- التطبيقات التنظيمية والإدارية: يُستخدم المقياس كأداة تشخيصية مركزية في برامج التقييم الشامل متعدد المصادر (360-degree feedback)، وتحديد الاحتياجات التدريبية للكوادر التنفيذية، وإعداد برامج تطوير القيادة، وتخطيط التعاقب الوظيفي، وتصميم التدخلات التطويرية للمؤسسات.
- التطبيقات البحثية: يُعتبر الأداة القياسية في دراسة أثر الأنماط القيادية على المتغيرات التابعة مثل: الالتزام التنظيمي، وسلوك المواطنة التنظيمية (OCB)، والاحتراق الوظيفي، والابتكار، والأداء المالي، والرضا الوظيفي، والعدالة التنظيمية المدركة.
- التطبيقات العيادية والاستشارية: يُوظف المقياس في الإرشاد المهني والتنظيمي لدراسة التوافق بين نمط القائد والبيئة النفسية للمرؤوسين، وتشخيص أسباب التوتر التنظيمي ومشاكل المناخ الوظيفي المتولدة عن أساليب القيادة السلبية والتجنبية.
البناء النفسي
يقوم المقياس على تفكيك مفهوم القيادة إلى بناء هرمي متعدد المستويات يُعرف بنموذج النطاق الكامل للقيادة (Full Range of Leadership). يتألف هذا البناء من تسعة أبعاد فرعية رئيسية تمثل ثلاثة أنماط كبرى، مضافاً إليها ثلاثة أبعاد لمخرجات القيادة:
أولاً: أبعاد القيادة التحويلية (Transformational Leadership Factors)
- التأثير المثالي المنسوب (Idealized Influence – Attributed): يعكس الكاريزما المنسوبة للقائد من قبل التابعين، حيث يُنظر إليه على أنه شخص ذو مصداقية استثنائية، ويتمتع بخصائص أخلاقية عليا تدفع المرؤوسين إلى التماهي معه والإيمان بقدراته والتضحية من أجل المصلحة العامة.
- التأثير المثالي السلوكي (Idealized Influence – Behavioral): يشير إلى التصرفات المحددة والواضحة التي يقوم بها القائد استناداً إلى قيمه الجوهرية، ومبادئه الأخلاقية، وإحساسه العميق بالرسالة والهدف، والحديث الصريح عن أهمية النزاهة والمثل العليا.
- الحث الإلهامي (Inspirational Motivation): يقيس قدرة القائد على صياغة رؤية مستقبلية جذابة وواضحة، والتحدث بتفاؤل وحماس عن أهداف المنظمة، وزيادة التوقعات الإيجابية، واستخدام الرموز والشعارات لتوحيد جهود الفريق.
- الاستثارة الفكرية (Intellectual Stimulation): يرتبط بمدى تشجيع القائد للمرؤوسين على إعادة التفكير في الافتراضات القديمة، وتحدي الوضع الراهن، والابتكار، وحل المشكلات بأساليب جديدة ومبدعة دون خوف من العقاب عند ارتكاب الأخطاء العارضة.
- الاعتبار الفردي (Individualized Consideration): يركز على اهتمام القائد بالحاجات الفردية لكل مرؤوس، والعمل كمرشد وموجه (Coach/Mentor)، والاستماع الفعال لمخاوفهم وتطلعاتهم، وتفويض المهام لتنمية مهاراتهم الشخصية والمهنية.
ثانياً: أبعاد القيادة التبادلية (Transactional Leadership Factors)
- المكافأة المشروطة (Contingent Reward): يعبر عن عملية التبادل التعاقدي بين القائد والمرؤوس؛ حيث يوضح القائد ما هو مطلوب من الموظف والمكافآت المادية أو المعنوية التي سيحصل عليها مقابل تحقيق تلك الأهداف.
- الإدارة بالاستثناء – الإيجابية (Management by Exception – Active): يقيس المتابعة الحثيثة والنشطة من قبل القائد لأداء المرؤوسين للتحقق من عدم وجود أخطاء أو انحرافات عن المعايير المحددة، والتدخل الفوري والتصحيحي قبل تفاقم المشكلات.
ثالثاً: أبعاد القيادة السلبية/التجنبية (Passive/Avoidant Leadership Factors)
- الإدارة بالاستثناء – السلبية (Management by Exception – Passive): يشير إلى النمط الذي لا يتدخل فيه القائد إلا بعد وقوع الأخطاء وظهور المشكلات بشكل علني وتفاقمها، حيث يكون التدخل تفاعلياً ومصحوباً بالعقوبات في كثير من الأحيان.
- قيادة عدم التدخل (Laissez-Faire): تمثل غياب القيادة الحقيقي، حيث يتجنب القائد اتخاذ القرارات، ويهرب من المسؤوليات، ويكون غير متاح لمرؤوسيه عندما يحتاجون إليه.
رابعاً: مخرجات القيادة (Leadership Outcomes)
- الجهد الإضافي (Extra Effort): يقيس مدى نجاح القائد في تحفيز المرؤوسين على بذل طاقة وجهد يتجاوزان متطلبات الوظيفة الرسمية.
- الفاعلية (Effectiveness): يقيس فاعلية القائد في تلبية الاحتياجات الوظيفية، وتحقيق الأهداف، وتمثيل الوحدة أمام الإدارات العليا.
- الرضا عن القيادة (Satisfaction with Leadership): يعكس مستوى رضا المرؤوسين عن سلوك القائد وأسلوبه القيادي بشكل عام.
الإطار النظري
يستند مقياس القيادة متعددة العوامل إلى نظرية القيادة التحويلية التي أصل لها عالم الاجتماع السياسي جيمس ماكغريغور بيرنز (James MacGregor Burns) في كتابه الكلاسيكي عام 1978 بعنوان Leadership. ميّز بيرنز بين القيادة التبادلية، التي تُبنى على المساومات وتبادل المنافع النفعية المتبادلة بين القادة والتابعين، والقيادة التحويلية التي تُحدث ارتقاءً في الوعي الأخلاقي والدوافع الإنسانية لكل من القائد والمرؤوسين ليصبحوا قادة بدورهم.
قام برنارد باس (1985) بتطوير أفكار بيرنز ونقلها إلى سياق الإدارة وعلم النفس التنظيمي عبر عدة تعديلات جوهرية؛ فبينما رأى بيرنز أن القيادة التحويلية والتبادلية طرفان متناقضان على متصل أحادي، جادل باس بأن القيادة التحويلية والتبادلية بُعدان منفصلان ومتكاملان، وأن القائد الأكثر فاعلية يجمع بين الأسلوبين، مع تأسيس قاعدة تبادلية متينة يعلوها التأثير التحويلي الإلهامي، وهو ما أطلق عليه “تأثير الإضافة” (The Augmentation Effect).
ينتمي هذا الإطار إلى المدرسة المعاصرة في دراسات القيادة والسلوك التنظيمي المعرفي. تفترض النظرية أن القيادة التحويلية تعمل عبر تحويل اهتمامات التابعين من التركيز على المصلحة الذاتية إلى التركيز على المصلحة الجمعية للمنظمة والمجتمع، مما يولد مستويات غير مسبوقة من الإنجاز والولاء، وهو ما تم ترجمته إجرائياً في صياغة فقرات المقياس لتغطي المؤشرات السلوكية والمعرفية والانفعالية لهذه العمليات.
الصدق
خضع استبيان MLQ لدراسات صدق مكثفة على مدار أكثر من أربعة عقود، وفرت أدلة قوية على صلاحه السيكومتري عبر سياقات مهنية وثقافية متباينة:
- الصدق العاملي والبنائي (Construct Validity): أكدت دراسات التحليل العاملي التوكيدي (CFA) عبر آلاف العينات أن النموذج المكون من 9 عوامل فرعية يمثل أفضل تمثيل للبيانات مقارنة بنماذج أحادية أو ثنائية العامل؛ حيث سجلت مؤشرات المطابقة قيماً مقبولة إلى ممتازة (CFI > 0.90, TLI > 0.90, RMSEA < 0.05).
- الصدق التنبؤي والمعياري (Predictive & Criterion Validity): أظهرت التحليلات البعدية (Meta-analyses) مثل دراسة Judge & Piccolo (2004) ودراسة Avolio et al. (2009) وجود ارتباطات تنبؤية قوية بين درجات القيادة التحويلية ومؤشرات الفاعلية القيادية (حجم أثر $r = 0.44$)، والرضا الوظيفي للمرؤوسين ($r = 0.58$)، والتحفيز الذاتي ($r = 0.53$). في المقابل، ارتبطت قيادة عدم التدخل سلبياً بمؤشرات الأداء والرضا ($r = -0.37$).
- الصدق التمايزي والتقاربي (Convergent & Discriminant Validity): يرتبط المقياس إيجابياً بمقاييس الثقة التنظيمية، والدعم التنظيمي المدرك، بينما يتمايز بوضوح عن سمات الشخصية الخمس الكبرى ومقاييس الذكاء المعرفي العام، مما يؤكد أنه يقيس سلوكيات قيادية نوعية قابلة للاكتساب والتدريب وليس مجرد سمات فطرية ثابتة.
- الصدق عبر الثقافات (Cross-Cultural Validity): تم التحقق من الصدق البنيوي للاستبيان في أكثر من 30 دولة ولغة مختلفة، بما في ذلك الثقافات العربية، والآسيوية، والأوروبية، مؤكداً استقرار البناء العاملي لمفهوم القيادة التحويلية عبر الثقافات مع تباينات طفيفة في التعبير السلوكي لبعض الفقرات.
الثبات
يتميز مقياس MLQ بمستويات ثبات ممتازة تم التحقق منها عبر أساليب الاتساق الداخلي وثبات الإعادة:
- معامل ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha): تتراوح معاملات الاتساق الداخلي للأبعاد الفرعية للقيادة التحويلية عموماً بين 0.74 و0.94 في مختلف الدراسات الميدانية. في دراسة Avolio & Bass (2004) المعيارية لعينة بلغت (N = 12,138)، جاءت قيم ألفا كما يلي: التأثير المثالي المنسوب (0.86)، التأثير المثالي السلوكي (0.87)، الحث الإلهامي (0.91)، الاستثارة الفكرية (0.90)، الاعتبار الفردي (0.90)، المكافأة المشروطة (0.87)، الإدارة بالاستثناء الإيجابية (0.74)، الإدارة بالاستثناء السلبية (0.82)، قيادة عدم التدخل (0.83).
- أبعاد مخرجات القيادة: أظهرت أبعاد المخرجات ثباتاً داخلياً مرتفعاً؛ حيث سجل الجهد الإضافي ألفا = 0.91، والفاعلية = 0.91، والرضا عن القيادة = 0.94.
- ثبات الإعادة (Test-Retest Reliability): أظهرت الدراسات الطولية التي طبقت المقياس بفاصل زمني تراوح بين 4 إلى 6 أسابيع معاملات استقرار زمنية تجاوزت 0.75 لأغلب الأبعاد، مما يعكس استقرار السلوك القيادي النسبي في الظروف التنظيمية المستقرة.
التحليل العاملي
شهد الهيكل العاملي لمقياس القيادة متعددة العوامل تطوراً ملحوظاً من نسخته الأصلية (MLQ Form 5) إلى النسخة المعتمدة حالياً (MLQ Form 5X). واجهت النسخ الأولى انتقادات تتعلق بارتفاع الارتباط الداخلي بين أبعاد القيادة التحويلية؛ مما دفع باس وأفوليو إلى إجراء مراجعة بنيوية شاملة عبر التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) والتوكيدي (CFA) على عينات ضخمة ومتنوعة.
أكدت نتائج التحليل العاملي التوكيدي مطابقة النموذج ذي التسعة عوامل للقيادة (Full Range 9-Factor Model) كأفضل نموذج مقارنة بالنماذج البديلة:
- تشبعات الفقرات (Factor Loadings): تتراوح تشبعات الفقرات على عواملها المحددة نظرياً بين 0.60 و0.88، مع انخفاض التشبعات المتقاطعة (Cross-loadings) إلى مستويات غير دالة إحصائياً.
- مؤشرات حسن المطابقة (Model Fit Indices): في عينات المطابقة الكبيرة، حقق النموذج: $RMSEA = 0.048$، و$CFI = 0.93$، و$NNFI = 0.92$، مما يبرهن على التمايز المفاهيمي والإمبيريقي بين الأبعاد التسعة.
- توزيع الفقرات: يتضمن المقياس (MLQ 5X) توزيعاً متساوياً بمعدل 4 فقرات لكل بُعد من الأبعاد القيادية التسعة (36 فقرة للقيادة)، بالإضافة إلى 9 فقرات مخصصة للمخرجات القيادية (3 فقرات للجهد الإضافي، 4 فقرات للفاعلية، فقرتان للرضا).
أداة القياس
تتضمن الخصائص الإجرائية والفنية لأداة القياس ما يلي:
- نوع الاختبار: استبيان تقرير ذاتي (Self-Report) وتقرير مقيّمين متعدد المصادر (Multi-Rater / 360-degree).
- صيغة الاختبار: ورقي أو رقمي إلكتروني محوسب.
- عدد الفقرات: 45 فقرة في النسخة القياسية (MLQ 5X-Short).
- تدريج الاستجابة: مقياس ليكرت خماسي النقاط (5-point Likert scale):
- 0 = لا يحدث إطلاقاً (Not at all)
- 1 = يحدث نادراً (Once in a while)
- 2 = يحدث أحياناً (Sometimes)
- 3 = يحدث غالباً (Fairly often)
- 4 = يحدث بصورة متكررة إن لم تكن دائمة (Frequently, if not always)
- قواعد التصحيح: تُحسب الدرجة لكل بُعد بجمع درجات فقراته وقسمتها على عدد الفقرات لحساب المتوسط الحسابي (تتراوح الدرجات من 0 إلى 4 لكل بعد). لا توجد فقرات معكوسة الترميز في النسخة المعتمدة لتبسيط التحليل.
- اللغات المتوفرة: الإنجليزية (الأصل)، وتم تعريبه وترجمته رسمياً وأكاديمياً إلى أكثر من 40 لغة عالمية.
- الفئة المستهدفة: القادة، المديرون، المشرفون، وأعضاء الفرق في مختلف القطاعات التنظيمية والحكومية والعسكرية والتعليمية.
- الفئة العمرية: البالغون (18 سنة فما فوق).
- زمن التطبيق: يتراوح بين 10 إلى 15 دقيقة تقريباً.
الأذونات والرسوم وسنة الاختبار
نُشرت النسخة الأولى من الاستبيان في عام 1985، وتم تنقيحها وإصدار نسختها القياسية (MLQ Form 5X) في عام 1995، مع استمرار تحديث أدلة الاستخدام والمعايير من قبل دار النشر. حقوق الملكية الفكرية للمقياس محفوظة بالكامل لشركة Mind Garden, Inc..
المقياس غير متاح للاستخدام العام المجاني؛ ويتطلب الحصول على ترخيص رسمي وشراء نماذج الاختبار أو رخص الاستخدام البحثي من خلال الموقع الرسمي لدار النشر (Mind Garden). تتوفر تخفيضات وتراخيص خاصة لطلاب الدراسات العليا والباحثين الأكاديميين لأغراض البحث العلمي غير التجاري.
المراجع
- Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set (3rd ed.). Mind Garden, Inc.
- Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261–295. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00030-4
- Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire for research: Technical report. Mind Garden.
- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates. https://doi.org/10.4324/9781410617095
- Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
- Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Rowold, J. (2005). Multifactor Leadership Questionnaire: Psychometric properties of the German translation by Heinz Steiger and Bernard M. Bass. Mind Garden, 1–24.
فقرات المقياس
نظراً لأن استبيان القيادة متعددة العوامل (MLQ-5X) محمي بالكامل بموجب قوانين حقوق النشر والملكية الفكرية المملوكة لمؤسسة Mind Garden, Inc.، فإن الفقرات الأصلية غير متاحة للنشر العام المفتوح. نورد أدناه مسودة توضيحية تحاكي الأبعاد النظرية للمقياس باللغة الأصلية (الإنجليزية):
Instructions: Rate the person you are assessing (or yourself) using the following scale:
0 = Not at all
1 = Once in a while
2 = Sometimes
3 = Fairly often
4 = Frequently, if not always
Transformational Leadership Dimensions
- Instills pride in others for being associated with him/her. (Idealized Influence – Attributed)
- Goes beyond self-interest for the good of the group. (Idealized Influence – Attributed)
- Acts in ways that build others’ respect for him/her. (Idealized Influence – Attributed)
- Displays a sense of power and confidence. (Idealized Influence – Attributed)
- Talks about his/her most important values and beliefs. (Idealized Influence – Behavioral)
- Specifies the importance of having a strong sense of purpose. (Idealized Influence – Behavioral)
- Considers the moral and ethical consequences of decisions. (Idealized Influence – Behavioral)
- Emphasizes the importance of having a collective sense of mission. (Idealized Influence – Behavioral)
- Talks optimistically about what needs to be accomplished. (Inspirational Motivation)
- Talks enthusiastically about what needs to be accomplished. (Inspirational Motivation)
- Articulates a compelling vision of the future. (Inspirational Motivation)
- Expresses confidence that goals will be achieved. (Inspirational Motivation)
- Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate. (Intellectual Stimulation)
- Seeks differing perspectives when solving problems. (Intellectual Stimulation)
- Gets others to look at problems from many different angles. (Intellectual Stimulation)
- Suggests new ways of looking at how to complete assignments. (Intellectual Stimulation)
- Spends time teaching and coaching others. (Individualized Consideration)
- Treats others as individuals rather than just as a member of a group. (Individualized Consideration)
- Considers each individual as having different needs, abilities, and aspirations. (Individualized Consideration)
- Helps others to develop their strengths. (Individualized Consideration)
Transactional Leadership Dimensions
- Provides others with assistance in exchange for their efforts. (Contingent Reward)
- Discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets. (Contingent Reward)
- Makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved. (Contingent Reward)
- Expresses satisfaction when others meet expectations. (Contingent Reward)
- Focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from standards. (Management by Exception – Active)
- Concentrates full attention on dealing with mistakes, complaints, and failures. (Management by Exception – Active)
- Keeps track of all mistakes and errors. (Management by Exception – Active)
- Directs attention toward failures to meet standards. (Management by Exception – Active)
Passive/Avoidant Leadership Dimensions
- Fails to interfere until problems become serious. (Management by Exception – Passive)
- Waits for things to go wrong before taking action. (Management by Exception – Passive)
- Shows that he/she is a firm believer in “if it ain’t broke, don’t fix it.” (Management by Exception – Passive)
- Demonstrates that problems must become chronic before taking action. (Management by Exception – Passive)
- Avoids getting involved when important issues arise. (Laissez-Faire)
- Is absent when needed by subordinates or team members. (Laissez-Faire)
- Avoids making decisions. (Laissez-Faire)
- Delays responding to urgent questions. (Laissez-Faire)
Outcomes of Leadership
- Gets others to do more than they expected to do. (Extra Effort)
- Heightens others’ desire to succeed. (Extra Effort)
- Increases others’ willingness to try harder. (Extra Effort)
- Is effective in meeting others’ job-related needs. (Effectiveness)
- Is effective in representing others to higher authority. (Effectiveness)
- Is effective in meeting organizational requirements. (Effectiveness)
- Leads a group that is effective. (Effectiveness)
- Uses methods of leadership that are satisfying. (Satisfaction)
- Works with others in a satisfactory way. (Satisfaction)